روش‌های درآمدزایی و تحول‌آفرینی در مدیریت شهری
مترجم: مریم رضایی منبع: McKinsey بخش دوم و پایانی تعداد شهرهایی که منابع مالی غنی داشته باشند محدود است و اغلب آنها با کمبود بودجه مواجهند. بنابراین، قدم اول این است که با کمترین هزینه ممکن، تامین درآمد کنیم. طرح‌های انگیزشی مالیاتی در این راستا موثر خواهند بود.
شهر سائوپائولو از سال 2007 با اعمال تخفیف بر مالیات بر ارزش افزوده‌ مصرف‌کنندگانی که برای کالاهای خریداری شده رسید الکترونیکی ارائه ‌می‌کنند، توانسته سالانه هفت درصد به درآمدهای حاصل از مالیات بر ارزش افزوده خود اضافه کند. زیرا این رسیدها، تعداد گزارش‌های اشتباه و غیرواقعی صاحبان فروشگاه‌ها را پایین می‌آورد. روش‌های دیگر افزایش درآمدزایی شهری سازماندهی اسپانسر، مانند اعطای حق امتیاز و اجاره دادن دارایی‌های تحت تملک شهرداری برای مصارف خصوصی است.
لندن از اسپانسر شدن بارکلیز بانک در طرح دوچرخه‌سواری عمومی به مدت هشت سال و اسپانسر شدن هواپیمایی امارات در تراموای برقی رودخانه تیمز به مدت ۱۰ سال، به ترتیب توانست ۴/۷۴ میلیون و ۱/۵۵ میلیون دلار به دست آورد.
مدیران شهری کارآمد، برای اینکه بیشترین بازدهی را از منابع موجود به دست آورند، هزینه‌ها را به دقت ارزیابی و مدیریت می‌کنند، به دنبال مشارکت‌های خصوصی می‌روند، ضمانت سرمایه‌گذاری ایجاد می‌کنند و از به‌کارگیری تکنولوژی استقبال می‌کنند. هدف ثابت آنها این است که با کمترین هزینه، بیشترین دستاورد را داشته باشند.

ارزیابی و مدیریت دقیق هزینه‌ها
انجام اقداماتی که هزینه-فایده در آنها رعایت شده باشد، از نشانه شهرهای کارآمد است. در کنار آن، در نظر گرفتن هزینه-فایده با استفاده بهینه از مشارکت‌های مالیات‌دهندگان، باعث می‌شود بودجه‌بندی به صورت محتاطانه باشد، چون صرفه‌جویی در شرایط خوب به شهرها کمک می‌کند ذخایری را برای پوشش دادن هزینه‌های عملیاتی در زمان کاهش درآمدهای مالیاتی داشته باشند و از کاهش میزان خدمات‌دهی به شهروندان اجتناب کنند. حذف ضایعات و به‌کارگیری منابع محدود شده، همیشه در اولویت هستند.
برای افزایش هزینه‌-فایده یک شهر روش‌های متعددی وجود دارد. برون‌سپاری به مراکز کم‌هزینه‌تر، سرمایه‌گذاری در بخش IT، تغییرات سازمانی و بازبینی در فرآیندهای حذف ضایعات، از جمله این روش‌ها هستند. همه این راهکارها در هزینه‌هایی صرفه‌جویی می‌کنند که در جای دیگر بهتر می‌تواند مورد استفاده قرار بگیرد.
فرآیندهای بودجه‌ریزی بر مبنای صفر
(zero-based budgeting) در شناسایی دامنه این هزینه‌-فایده‌ها به شما کمک می‌کند. روند بودجه‌ریزی سنتی بر این فرض بنا شده که مبنای کار به صورت اتوماتیک تایید شده است، بنابراین مدیران بخش‌ها تنها زمانی باید هزینه‌ها را توجیه کنند که قرار باشد بودجه کاهش یا افزایش یابد. با بودجه‌ریزی بر مبنای صفر، هر یک از بخش‌های بودجه باید مورد تایید قرار بگیرد. شهر فونیکس در ایالت آریزونای آمریکا، بعد از اینکه شهروندان آن نسبت به شفاف نبودن طرح‌های هزینه‌ای شهر اعتراض کردند، از این فرآیند برای سال مالی
۱۳-۲۰۱۲ استفاده کرد. نتیجه این کار، تعیین بودجه متعادلی بود که بر خلاف دو سال قبل از آن، با کسری مواجه نشد.

کشف مشارکت‌ها
بسیاری از شهرها تمایل ندارند وارد مشارکت خصوصی-دولتی (PPPs) شوند، چون این هراس را دارند که کنترل فعالیت‌های کلیدی را به بخش خصوصی واگذار کنند. به علاوه، اگر این فعالیت‌ها ارزش‌آفرین هم باشند (همان‌طور که مثلا در مدیریت زباله و پسماند این‌گونه است)، چرا باید آن را به بخش خصوصی واگذار کرد؟ مطمئنا PPPs همیشه انتخاب درستی نیستند.
به هر حال، مدیران شهری موفق می‌دانند که اگر تخصص بخش خصوصی در قالب PPP به خوبی کنترل شود و طراحی و اجرای آن هم خوب باشد، این پتانسیل را دارد که به ارائه خدمات و زیرساخت‌هایی با هزینه کمتر و کیفیت بیشتر منجر شود و عامل رشد هوشمند باشد.
به‌عنوان مثال، در سال ۲۰۱۱ شهر «دنور» آمریکا، بنگاه PPP «ایگل» را برای ایجاد ۱۹۶ کیلومتر قطار شهری و حومه راه‌اندازی کرد. هزینه این پروژه، ۳۰۰ میلیون دلار شد که این میزان از ارزیابی‌های اولیه کمتر بود.

ایجاد ضمانت سرمایه‌گذاری
صراحتا مدیریت سرمایه‌گذاری‌های گسترده برای هر سازمانی کار سختی است و شهرها هم از این امر مستثنی نیستند. شهرها به‌طور متناوب هزینه‌های سرمایه‌ای را کاهش می‌دهند تا هزینه‌های عملیاتی آنها افزایش یابد که این امر در نهایت به کسری بودجه و خدمات‌دهی ضعیف منجر می‌شود. به عنوان مثال، به تاخیر انداختن تصمیم‌گیری برای خرید ناوگان جدید اتوبوس، هزینه‌های عملیاتی را افزایش می‌دهد، چون حفظ و تعمیر اتوبوس‌های فعلی هزینه بیشتری دارد. ضمانت سرمایه‌گذاری از بروز چنین مشکلاتی جلوگیری می‌کند و به مقامات شهری این امکان را می‌دهد که با کمترین هزینه بیشترین دستاورد را داشته باشند. اما این مورد هم مثل پروژه‌های PPP نیازمند پرسنل ماهری است که در ارزیابی و مدیریت پروژه‌های سرمایه‌ای تجربه داشته باشند.
بخش عمده ضمانت سرمایه‌گذاری دانش اولویت‌بندی هزینه‌ها است. قدم اول ایجاد پرتفوی پروژه‌های زیرساختی و ارزیابی آنها است تا تضمین شود که پروژه‌های پیشنهادی به اهداف مشخصی می‌رسند یا نه. برای سنجش میزان بازدهی سرمایه با استفاده از معیارهای کمی باید رویکردی تحلیلی وجود داشته باشد تا هم عوامل بازدهی سرمایه سنتی یک پروژه سرمایه‌گذاری عمومی منعکس شوند و هم اهداف اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی یک شهر. مجموعه اهداف دوم می‌تواند اشتغالزایی، درآمدهای مالیاتی، کاهش انتشار کربن و دستیابی به خدمات اجتماعی را شامل شود.

استقبال از تکنولوژی
پیشرفت‌های تکنولوژیک ابزارهایی را برای جمع‌آوری داده‌های گسترده در اختیار مدیران شهری قرار می‌دهد که اگر سیستم، ساختار و افراد در جای درستی قرار گرفته باشند، می‌تواند در کاهش هزینه‌های سرمایه‌ای و عملیاتی، افزایش درآمد و توسعه خدمات موثر باشد.
به گفته ست پینسکی، رئیس شرکت توسعه اقتصادی شهر نیویورک، «استفاده از داده‌ها اساس کار است و ما دائما در این حوزه سرمایه‌گذاری می‌کنیم.» نمونه‌های زیادی از شهرهایی وجود دارد که همین کار را انجام می‌دهند. تکنولوژی هوشمند توانسته با استفاده از داده‌های زمانی برای روشن یا خاموش کردن اتوماتیک روشنایی شهری به‌کار رود تا ضمن فراهم کردن روشنایی مناسب برای خیابان‌ها، ۳۰ درصد در هزینه‌های انرژی صرفه‌جویی ایجاد کند. دوربین‌هایی که در تقاطع‌ها نصب شده‌اند، برای بهینه‌سازی کاربرد چراغ‌های راهنمایی استفاده می‌شوند و همزمان در کاهش زمان حمل‌ونقل شهری و همچنین آلودگی هوا موثرند. میزان جرم و جنایت با تحلیل داده‌هایی در این زمینه و استفاده از تکنولوژی‌های پیشگویانه برای تعیین مکان وقوع فعالیت‌های غیرقانونی، کاهش می‌یابد. سنگاپور از پرتال آنلاینی به نام «وان مپ» (OneMap) استفاده می‌کند که به دولت، کسب‌وکارها، سازمان‌ها و ساکنین شهری این امکان را می‌دهد که از داده‌های جغرافیایی-مسافتی استفاده کنند. همچنین از آنجایی که در سنگاپور برای پذیرش در مدارس ابتدایی اولویت با دانش‌آموزانی است که محل سکونت آنها در یک کیلومتری مدرسه باشد، والدین می‌توانند با این پرتال مدارسی را که در این فاصله هستند، شناسایی کنند.
تکنولوژی هوشمند همچنین به این معنی است که داده‌ها از منابع دولتی مختلف می‌تواند ترکیب و تحلیل شود تا بتوان رویکردهای ارزشمندی را به نمایش گذاشت. چندین شهری که در این زمینه پیشتاز هستند، تیم‌هایی را ایجاد کرده‌اند که هدف آنها دقیقا انجام این کار است. در نیویورک، تحلیل گزارش‌ها در مورد دریچه آب‌های مسدود شده، در کنار داده‌هایی که نشان می‌دهند کدام رستوران‌ها در نزدیکی این دریچه‌ها از ماشین‌های حمل زباله مخصوص استفاده نمی‌کنند، مشخص می‌کند چه کسی در این راه‌آب‌ها روغن ریخته و در نتیجه بازرسان مظنونان احتمالی را هدف قرار می‌دهند و در نهایت به آنها اطلاعاتی می‌دهند مبنی بر اینکه شرکت‌های بیودیزل (سوخت‌های تجدیدپذیر که از روغن گیاهی یا چربی حیوانی به دست می‌آید) روغن‌های استفاده شده را از آنها می‌خرند. این بازرسان در نهایت در ۹۵ درصد مکان‌های مورد بازدیدشان، تخلفی را در این زمینه مشاهده کردند.
بازرسان با ترکیب داده‌ها در مورد شرایط اقتصادی یک محل، عمر یک ساختمان و اینکه سند ساختمانی در رهن است یا نه، می‌توانند مشکلات امنیتی مهم را در ۸۰ درصد موارد شناسایی کنند که این رقم قبلا ۱۳ درصد بوده است.
داده‌های بزرگ و تکنولوژی‌های هوشمند همچنین می‌توانند شهروندان و کسب‌وکارها را در فرآیندهای توسعه یک شهر و خدمات آن درگیر کنند. مثال‌های زیر را در نظر بگیرید:
• در شهر بوستون، شهروندان از یک اپلیکیشن دیجیتال برای ثبت دغدغه‌های خود در مورد خیابان‌هایی که به نظافت نیاز دارند یا سنگفرش‌هایی که باید تعمیر شوند، استفاده می‌کنند و مقامات شهری را به‌طور مستقیم برای رفع و رجوع سریع این مشکلات در جریان
می‌گذارند.
• برلین اطلاعات آنلاینی را در مورد تغییرات معوق برای قوانین واگذاری زمین به اشتراک می‌گذارد تا بازخوردهایی را از ساکنان این شهر جمع‌آوری کند.
• شهر آلامدا کانتی در کالیفرنیا، وب‌سایتی تعاملی را راه‌اندازی کرده که از کاربران دعوت می‌کند در سیاست‌های تصمیم‌گیری که شهردار و شورای شهر برای توازن بودجه با آن مواجه می‌شوند، مشارکت کنند: اینکه کدام برنامه را باید قطع کنند، کدام سرمایه‌گذاری را باید تغییر دهند، چه بخشی از مالیات‌ها را باید افزایش دهند و این افزایش چقدر باید باشد.
• در لندن، شرکت اپراتور حمل‌ونقل
Transport for London، داده‌های خود را برای تشویق به ایجاد اپلیکیشن‌های خدمات‌محور به اشتراک گذاشته است. این اپلیکیشن‌ها بهترین مسیر اتوبوس را برای هر سفر، براساس موقعیت کاربر پیشنهاد می‌دهند.

جلب حمایت برای تغییر
بسیاری از مدیران شهری برای پیشبرد تلاش‌های خود رویکردی شخصی را در نظر می‌گیرند. اما هر چقدر این رویکرد دوراندیشانه باشد، ارزش واقعی آن در گرو تغییراتی است که افراد در زندگی با آن مواجه می‌شوند. در مدیریت شهری، دستیابی به رشد هوشمند و ارائه بیشترین خدمات با کمترین بودجه، هر دو نتیجه‌بخش هستند، اما هیچ تلاشی در راستای ایجاد تغییر آسان نیست و حرکت در راستای تغییر حتی می‌تواند مخالفت‌ها را هم برانگیزد.
بنابراین، مدیران موفق شهری باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا رویکردشان را تا مرحله آخر پیش ببرند. با اینکه آنها هیچ‌گاه تسلیم نمی‌شوند، اما باید گفت نمی‌توانند به‌تنهایی کاری پیش ببرند. آنها برای جلب حمایت بلندمدت جهت ایجاد تغییر، باید خیلی سریع به نتیجه برسند و برای انجام این کار باید تیم ممتازی از «خدمتگزاران مدنی» بسازند، محیط کاری ایجاد کنند که در آن همه همکاران مسوول اقدامات خود باشند و از هر فرصتی برای جلب موافقت سهامداران استفاده کنند. این موضوع رویکردهای شخصی را تقویت می‌کند و درواقع، رویکردها با این ابزارها در نهایت شناخته می‌شوند.
بیشتر شهرها اغلب فاقد رویکرد منسجمی هستند که مقامات شهری و شهروندان آن را بدانند و از آن حمایت کنند. درمقابل، شهرهای مهم و برجسته از رویکردهایی برخوردارند که پیشرفت آنها را تقویت می‌کند. آر.تی ریباک، شهردار شهر مینئاپولیس می‌گوید: «شغل من مشابه شغل یک مدیرعامل است که بخش عمده‌ای از کاری که انجام می‌دهم، بیان رویکردهای هیات‌مدیره و جامعه است.» این رویکرد تاریخچه شهر و نیز تمایلات آن را بیان می‌کند و ریباک معتقد است وظیفه دارد این رویکرد را به ساکنان شهر منتقل کند. چنین رویکردی می‌تواند همه چیز را تحت‌تاثیر قرار دهد؛ از برنامه‌های سرمایه‌ای بلندمدت گرفته تا چهره خیابان‌های
شهر.
مایکل بلومبرگ، شهردار نیویورک، به ایده نقش شهردار به عنوان مدیرعامل وجهه خارجی داده است. رویکرد او این‌گونه است که شهر نیویورک را مانند کسب‌وکاری در نظر گرفته و ساکنان شهر را مشتریانی می‌داند که شایسته برخورداری از باکیفیت‌ترین خدمات هستند. این مفهوم بر کار همه دپارتمان‌های شهری تاثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، خط تلفن ۲۴ ساعته ۱-۱-۳ (مرکز تلفنی برای ارائه خدمات شهری غیراضطراری در آمریکا) امکان جمع‌آوری اطلاعات را برای شهروندان آسان‌تر و سریع‌تر کرده است.
تعهد شخصی به این رویکرد، باور به آن را افزایش می‌دهد. به‌عنوان مثال، در مورد تعهد بوریس جانسون، شهردار لندن، به موفق ساختن این شهر در سطح جهانی شکی وجود ندارد. این امر در طول مسابقات المپیک به وضوح قابل مشاهده بود. در مسابقات المپیک لندن، زیرساخت‌های تازه‌ای شکل گرفت و جانسون شخصا درگیر به‌روزرسانی‌ها و توسعه حمل‌ونقل شده بود.
رویکرد پارک وون سون، شهردار سئول، ایجاد شهری با ارزش‌های آزادانه و دموکراتیک است. فلسفه او این است که «هیچ نابغه بزرگی نمی‌تواند شهری را مدیریت کند. در عوض، این شهروندان هستند که شهرها را اداره می‌کنند و شغل من این است که ایده‌های آنها را وارد سیستم کنم.» کمیسیون‌های مدنی، مکانیزم‌هایی برای رواج دولت الکترونیک، فرآیند بودجه‌ریزی مشارکتی و افزایش شفاف‌سازی در مورد اطلاعات دولتی، همگی روش‌های عملی کردن این فلسفه هستند.

ایجاد تیمی با قابلیت فراوان
پارک اعتقاد داشت که هر چقدر هم اشتیاق و علاقه قوی داشته باشد، او به‌تنهایی نمی‌تواند تغییر ایجاد کند. دیگر مدیران شهری هم این موضوع را می‌دانند. کریس کلمن، شهردار شهر سنت پائول می‌گوید: «کاری که با موفقیت هر چه تمام‌تر انجام داده‌ام، این است که تیم خوبی استخدام کرده‌ام. بهتر است در مدیریت افراد زیاده‌روی نکنید و به تیم خود اطمینان کنید و با آنها حرفه‌ای رفتار کنید.»
مدیران حرفه‌ای برای ایجاد تیمی با قابلیت فراوان از ابزارهای زیر بهره می‌گیرند:
 استخدام برترین استعدادها: مدیران شهری خوب، برای جذب بهترین پرسنل فرآیندهای استخدام داده‌محور را هدف قرار داده‌اند و تلاش می‌کنند، افرادی را استخدام کنند که مهارت و چشم‌اندازهایی را از بخش‌های دولتی، خصوصی و اجتماعی به همراه دارند.
 افزایش بهره‌وری از طریق همکاری: برای اینکه از تیم‌تان بیشترین بهره‌وری را بیرون بکشید، همکاری میان بخشی برای تسهیل ایده‌آفرینی ضروری است. بلومبرگ، شهردار نیویورک طرحی را به نام «دفتر ثبات و برنامه‌ریزی بلندمدت» معرفی کرده که بر اساس آن گزارش‌ها در مورد مسائل داخلی سازمان و همکاری طرح‌های بلندمدت به‌طور مستقیم به شهردار منتقل
می‌شود.
 سرمایه‌گذاری در یادگیری: خدمتگزاران مدنی به‌طور فزاینده‌ای به مهارت‌های جدید نیاز دارند. مثلا با مرکزیت یافتن تکنولوژی و تحلیل داده در تعیین سیاست‌های خدمات شهری، بسیاری از این افراد به آموزش‌های اضافه برای استفاده از تکنولوژی نیازمندند. دولت فدرال چین، در بیش از ۱۰ موسسه که هدف اصلی آنها آموزش مقامات شهری است، سرمایه‌گذاری کرده است.

موردکاوی
سنگاپور، ایده‌آل برای حفظ استعدادها
سنگاپور با ایجاد تغییرات گسترده در محیط کاری خود توانسته استعدادهای زیادی را جذب کند، پرورش دهد و آنها را حفظ کند. امروز سنگاپور در رتبه‌بندی خدمات مدنی یکی از کارآمدترین کشورهای دنیا با کمترین میزان فساد است.
سیستم پاداش: افرادی که در بخش خدمات مدنی سنگاپور کار می‌کنند، نسبت به دیگر بخش‌ها حقوق بیشتری دریافت می‌کنند.
شایسته‌سالاری: پاداش و ارتقای کارمندان کاملا به عملکرد آنها بستگی دارد. سرپرستان هر بخش، یک بار در سال با هر یک از کارمندان به صورت شخصی ملاقات می‌کنند تا عملکرد آنها را بررسی کنند، در مورد آن گزارش بدهند و در مورد ارتقا گرفتن آنها را راهنمایی کنند.
آموزش و توسعه: آژانس‌های دولتی بودجه‌های آموزشی دریافت می‌کنند و این مسوولیت را دارند که مطمئن شوند همه پرسنل آموزش لازم را دریافت کرده‌اند. مسوولان دولتی سالانه ۱۰۰ ساعت دوره آموزشی را می‌گذرانند. هر یک از کارمندان هم برای نوع برنامه‌ای که می‌خواهند استفاده کنند، رهنمودهای شخصی دریافت می‌کنند. کارمندان ماهر در معرض فرصت‌های توسعه رهبری، مانند کار کردن در بخش‌های مختلف و آموزش‌های ویژه رهبری قرار می‌گیرند.
تعهد کارمندان: سنگاپور به خدمات عمومی اهمیت زیادی می‌دهد و کار مقامات شهری را در قالب یک وظیفه در نظر گرفته است. سرپرستان، مدیران و دیگر رهبران دولتی این حس وظیفه را مورد تاکید قرار می‌دهند، تا به خدمات‌دهندگانی که در خط مقدم امور هستند، انگیزه بدهند.