چگونگی سازگاری محصول با بازارهای محلی
مترجم: مریم رضایی منبع: IESE Insight رویای همه مدیران بازاریابی که در بازارهای خارجی کار می‌کنند این است که مشتریانشان دائما در مورد آگهی‌های بازرگانی شرکت صحبت و شعار آن شرکت را مثل سرود ملی خود زمزمه کنند. این همان کاری بود که شرکت گالینابلانکا با کمک سازگار کردن تلاش‌های بازاریابی خود با سلیقه مردم محلی، توانست در آفریقا انجام دهد. مسلما بیش از سه دهه طول کشید تا تلاش‌های این تولیدکننده اسپانیایی عصاره گوشت، سوپ آماده و پاستا به نقطه کنونی و حضور تجاری موفق در 18 کشور آفریقایی برسد.
گالینابلانکا نخستین بار در سال 1972 صادرات محصولات خود را به آفریقا شروع کرد. برای پذیرفته شدن محصولات در بازارهای آفریقا، این شرکت مجبور شد تغییراتی در آنها اعمال کند و آنها را با بازار سازگار کند و این کار را با نام برند خود شروع کرد.
گالینابلانکا که به زبان اسپانیایی به معنای «مرغ سفید» است، به «جامبو» تغییر نام پیدا کرد که هم کوتاه‌تر است و هم تلفظ آن به زبان‌های انگلیسی و فرانسوی که کاربرد بیشتری در آفریقا دارد، آسان‌تر
است.
برند «مگی» که رقیب اصلی گالینابلانکا بود، عصاره‌های گوشت خود را در بسته‌های مکعب شکل ۴ گرمی عرضه می‌کرد. جامبو عصار‌ه‌های گوشت خود را به شکل مثلث‌های ۱۰ گرمی با قیمتی برابر با بسته‌های ۴ گرمی مگی عرضه کرد.
بنابراین مصرف‌کننده به همان میزان پولی که می‌پرداخت می‌توانست حجم بیشتری عصاره گوشت دریافت کند. به علاوه، این شرکت تلاش کرد مزه و رنگ محصولاتش مطابق با اولویت‌های سلایق مختلف مردم آفریقا باشد.
این اقدامات در کنار تشکیل کمپین‌های تبلیغاتی هوشمندی صورت می‌گرفت که به زبان بومی، عادات و رسوم و سنت‌های هر کشور احترام می‌گذاشت و در آگهی‌های بازرگانی از خود مردم محلی استفاده می‌کرد. در طول زمان، استفاده از عصاره‌های گوشت جامبو به یک عادت ثابت در آشپزی مردم آفریقا تبدیل شد.
ظهور چالش‌های جدید
موفقیت فروش، مشکلاتی را در مورد ظرفیت تولید آنها در آفریقا به همراه داشت. این مسائل با تولید پودرهای آماده در اسپانیا و سپس صادرات آنها در حجم زیاد به آفریقا حل و فصل شد. اما پس از آن گالینابلانکا از واردکنندگان و توزیع‌کنندگان محلی خواست کارخانه‌های مجهز به سیستم‌ها و ماشین‌آلات متراکم‌سازی و بسته‌بندی تاسیس کنند. این کار به واسطه اشتغال‌زایی و ایجاد درآمد مالیاتی برای دولت‌های محلی، اقتصادهای محلی را توسعه بخشید. همچنین شهرت جامبو به عنوان یک محصول محلی با وجهه کیفیت غربی، تقویت شد.
در سال ۲۰۰۵ این شرکت با چالش‌های جدیدی روبه‌رو شد: تلاش برای متمایزسازی نه تنها در برابر رقبای مستقیمی مانند مگی، بلکه در برابر شرکت‌های تازه تاسیس شده محلی و برندهای چینی. تقاضای مصرف‌کننده نیز پیچیده‌تر و پیشرفته‌تر شده بود و نگرانی‌ها از سلامت مواد غذایی افزایش یافته بود.
همزمان، سازمان جهانی بهداشت و دیگر NGOها تلاش‌های خود را برای استفاده از غذاهای مقوی در آفریقا افزایش داده بودند، اگرچه هیچ‌کس تا آن زمان به طور خاص به عصاره‌های مواد غذایی اشاره‌ای نکرده بود. در چنین فضایی، مدیران بازاریابی و تحقیق و توسعه جامبو به فکر غنی‌سازی عصاره‌ها با مواد غذایی مقوی، مانند ویتامین A افتادند.
فرآیند تحقیق و توسعه حدود ۱۵۰ هزار یورو هزینه دربرداشت. همچنین اضافه کردن ویتامین A به محصولات تولیدی هزینه تولید را ۱۰ درصد افزایش داد. اگر گالینابلانکا قیمت خرده‌فروشی محصولات خود را افزایش نمی‌داد، حاشیه سود ناخالص آن ۵/۱۲ درصد کاهش می‌یافت. به هر حال، قیمت پیشنهادی جدید از ۲۵ فرانک CFA آفریقا به ۳۰ فرانک افزایش می‌یافت که در آن صورت اختلاف بین هزینه و قیمت کالا ۲۰ درصد بود.
مدیران گالینابلانکا تمایلی به افزایش قیمت محصولات نداشتند، چون مصرف‌کنندگان آفریقایی قدرت خرید زیادی ندارند و هرگونه افزایش قیمت می‌توانست به حجم فروش شرکت آسیب وارد کند. به علاوه، هم گالینابلانکا و هم رقیب آن مگی، سال‌ها بدون هیچ افزایش قیمتی در بازار آفریقا فعالیت کرده بودند و بنابراین هر گونه تغییری در این روند نوسانات شدیدی در سهم بازار آنها ایجاد می‌کرد. در نهایت، موضوع افزایش قیمت غیرممکن تلقی شد.
با این حال، این سوال برای مدیران گالینابلانکا باقی مانده بود: آیا آنها باید همچنان محصول جدید غنی شده با ویتامین را تولید می‌کردند؟ در این صورت، مناسب‌ترین استراتژی کسب‌وکار که باید دنبال می‌شد چه بود؟
طبق بررسی‌های صورت گرفته، مصر‌ف‌کنندگان آفریقایی نشان داده بودند که از چنین محصولی استقبال می‌کنند. با این حال، پیش‌بینی سهم بازار احتمالی محصول جدید کار آسانی نبود.
چه اتفاقی می‌افتاد اگر محصول جدید تاثیری منفی بر فروش محصولات باسابقه جامبو می‌گذاشت؟ برخی کارشناسان معتقدند گالینابلانکا باید این کار را صرف‌نظر از عواقب منفی آن انجام دهد تا در بلندمدت به واسطه کمکی که در توسعه بهداشت و رفاه مصرف‌کنندگان آفریقایی کرده، اثر خوبی از خود به جای بگذارد و این موضوع برای بازیابی وجهه خوب این شرکت در بازار آفریقا کافی است.



نظر کارشناسان

خاویر بارنت، مدیر عامل شرکت برنات:
گالینابلانکا اکنون با یک چالش دوگانه در آفریقا روبه‌رو است: اول اینکه باید در برابر تهدید احتمالی بزرگ‌ترین رقیب خود بایستد. همزمان، باید با پیشرفت رقبای تازه‌تری که در یک بازار آماده محصولات ارزان‌تر عرضه می‌کنند، مقابله کند.
برای حفظ موقعیت رهبری در بازار، به خصوص بازارهای نوظهور، بالا بردن حاشیه سود از طریق ترکیبی از هزینه‌های تولید رقابتی و انعطاف‌پذیری بیشتر تولید، ضروری است. گالینابلانکا برای رسیدن به این هدف، باید با رها کردن استراتژی صادرات محصولات نیمه آماده از اسپانیا، هزینه مواد اولیه خود را کاهش دهد و در عوض کل پروسه تولید را به آفریقا انتقال دهد.
یک قدم مهم دیگر تشکیل یک تیم منسجم مدیریتی برای منطقه است که قابلیت نظارت بر پیشرفت محصولات جدید و نوآورانه را برای بازار محلی داشته باشد. این شرکت باید محصولات جدید تولید کند و محصولات قبلی را دائما به‌روزرسانی کند تا هم توزیع‌کنندگان را با خود همراه کند و هم رقبا را به بن‌بست بکشاند. تولید واکمن‌های سونی مثال خوبی در این زمینه است. نوآوری‌های مداوم باعث می‌شود سونی بتواند مدل‌های جدید تولید کند و در رقابت با دیگر شرکت‌ها همواره پیروز باشد.
گالینابلانکا باید تلاش کند دامنه محصولات خود را که در حال حاضر محدود است، توسعه دهد. همچنین باید بر ارزش‌آفرینی متمایز بر محصولات متمرکز شود. توسعه ارزش غذایی با استفاده از ویتامین‌ها یکی از این راه‌ها است، اما روش‌های بیشتری هم وجود دارد: ارائه طعم‌های متنوع‌تر مثل عصاره مرغ ذغالی به جای مرغ معمولی، توسعه استانداردهای کیفی کلی مثلا با دو برابر کردن غلظت مواد یا ترکیبات خامه‌ای یا ایجاد روش‌های جدید عرضه محصول مانند تغییر شکل مکعب‌ها به شکل مرغ. مهم‌تر از همه اینها، گالینابلانکا باید در سیستم بسته‌بندی خود تجدیدنظر کند. به علاوه، این شرکت باید در استراتژی ارتباطی خود که تاکنون هم قوی بوده، به پیشرفت‌های بیشتری برسد، مثلا متدهای تبلیغاتی گالینابلانکا می‌تواند ارائه برنامه‌های غذایی را هم دربربگیرد.
گالینابلانکا باید به یاد داشته باشد که محصولات باکیفیت اصولا با قیمت بالاتر به فروش می‌رسند تا اعتبار برند حفظ شود. در کنار این موضوع، شرکت باید با ارائه بسته‌های بزرگ‌تر و محصولات جانبی رایگان و در نتیجه جذب مشتری، وفاداری مصرف‌کنندگان به برند خود را افزایش دهد.

اوکی آکپا، مدیر عامل شرکت داروسازی
SKG Pharma:
با اینکه نظر کارشناسان در مورد عملکرد یک برند جهانی در یک بازار محلی متفاوت است، اما استراتژی گالینابلانکا مسائلی را روشن می‌کند: اول اینکه تطبیق ویژگی‌های برند با نیازهای محلی هم از نظر معماری برند و هم ارتباط آن، نتیجه‌بخش بوده است. شعار «جهانی فکر کنید، جهانی عمل کنید» مفهومی است که هر کسب‌وکاری برای موفقیت در بازارهای آفریقایی باید به سرعت آن را با خود مرور کند. بعد از آن شعار «جهانی فکر کنید، مطابق با نیازهای محلی رفتار کنید» باید سرلوحه کار قرار بگیرد.
موفقیت برند جامبو در آفریقا نیز نشان‌دهنده اهمیت پشتکار و سرسختی در برندسازی است؛ به‌خصوص هنگامی که قرار است یک محصول، مفهوم و مقوله جدیدی را وارد بازار محلی کند. گالینابلانکا نه تنها در ایجاد یک برند موفق پیروز شده، بلکه توانسته رده کالایی جدیدی را وارد سبک زندگی مردم آفریقا کند.
چالش جدیدی که گالینابلانکا با آن روبه‌رو است، یکنواختی استراتژی آن است. یکی از ارکانی که برند جامبو بر اساس آن شکل گرفت، مساله نوآوری است. از نظر من، اکنون زمان رها کردن این استراتژی نیست. اگر جامبو می‌خواهد موقعیت بازار خود را همچنان حفظ کند، باید خود را از هجوم برندهای رقیب که عمدتا بر سر قیمت با هم در ستیز خواهند بود، متمایز کند.
اصولا قیمت در هر بازاری مساله مهمی است و در بازار آفریقا اهمیت آن دوچندان است، چون قدرت خرید در این بازار کم است. اما کاهش قیمت می‌تواند بر نوآوری اثرگذار باشد. برندهایی که فقط روی قیمت مانور می‌دهند، در نهایت میدان رقابت را به برندهای ارزان‌تر که در آفریقا سریع‌تر جای خود را باز می‌کنند، واگذار می‌کنند. بحث ضعیف بودن قدرت خرید، توجیه مناسبی برای عدم تلاش کسب‌وکارها در جهت متمایزسازی خود نیست. مصرف‌کنندگان آفریقایی نیز از کیفیت منحصربه‌فرد استقبال می‌کنند. طبق تجربه من، ایجاد این نوع تمایز اثری بلندمدت دارد.
بنابراین، من معتقدم گالینابلانکا با ارائه یک محصول قدرتمند می‌تواند به موفقیت بیشتری برسد، چون در کنار اینکه محصول متمایزی ارائه می‌کند، نشان می‌دهد برای منافع عمومی نیز اهمیت قائل است. در کنار آن، این شرکت می‌تواند بسته‌بندی خود را تنوع‌سازی کند.


دکتر مجید تواهیر، مدیر بیمارستان آقاخان
در مومباسا:
آفریقا قاره یکدستی نیست و مردم قسمت‌های مختلف آن به زبان‌های فرانسوی، انگلیسی و عربی صحبت می‌کنند. در هر کشوری اختلاف‌های فرهنگی گسترده و نیز طبقات اجتماعی- اقتصادی مختلفی وجود دارد. موفقیت گالینابلانکا در آفریقا نه‌تنها از صبوری و تصمیم‌گیری‌های مالی درست آن نشات می‌گیرد، بلکه مهارت این شرکت در شناخت این تفاوت‌ها و سازگار کردن محصولات با آن، در این موفقیت تاثیر بسزایی داشته است.
تصمیم به تقویت محصولات جامبو معرف دینامیک‌های جدید است، چون بیشتر افرادی که به مکمل‌های ویتامین A نیاز دارند، اصولا از طبقات اجتماعی- اقتصادی پایین‌تر و عمدتا کودکان هستند. این موضوع بر کانال‌های فروش و توزیع و حتی مزه محصولات تاثیرگذار است و این موضوع هم باید مد نظر قرار گیرد که غذای مصرفی کودکان با بزرگسالان کاملا فرق دارد. برای تبلیغات، این موضوع باید مد نظر قرار بگیرد که سطح سواد در گروه مصرف‌کنندگان پایین‌تر است و بنابراین تبلیغ در رادیو بر تبلیغات چاپی یا رسانه‌های الکترونیکی اولویت دارد. به علاوه، گروه‌های کم‌درآمدتر ممکن است فقط استطاعت خرید بسته‌های کوچک‌تر را داشته باشند و بنابراین سایز فعلی محصولات ممکن است برای آنها خیلی گران قیمت باشد.
با توجه به این دلایل، مساله قیمت‌گذاری از اهمیت ویژه‌ای برخوردار خواهد بود، چون افزایش هزینه ناشی از تقویت محصول جدید نمی‌تواند کلا به مصرف‌کننده انتقال یابد. اگر این اتفاق رخ دهد، این ریسک وجود دارد که این محصول جدید بازار عصاره‌های معمولی را که در اختیار گروه‌ اجتماعی- اقتصادی بالاتری از مردم است، از بین ببرد. بنابراین، باید بین دو محصول در بازار تمایز به وجود بیاید.
بسته‌بندی محصول نیز باید بر اساس دو هدف عمده ساده‌سازی شود: کاهش هزینه تولید و کاهش سایز بسته‌بندی. این کار باعث می‌شود افرادی که استطاعت مالی کمتری دارند، بتوانند در آن واحد عصاره‌ها را در حجم کمتری بخرند.
علاوه بر این، تغییر رسانه‌های ارتباطی از تلویزیون و تبلیغات چاپی به رادیو، هزینه تبلیغات را هم کاهش می‌دهد. کانال‌های توزیع هم می‌تواند به جای سوپرمارکت‌های بزرگ بر کیوسک‌های کوچک و مغازه‌های محلی متمرکز باشد و هر دو نوع عصاره معمولی و غنی‌شده را با هم عرضه کند.