ارزش واقعی استراتژی شرکتی و دفاتر مرکزی چیست؟

مترجم: ستاره بابایی منبع:Strategy + Business مدیران ارشد برای ارزیابی میزان اثرگذاری استراتژی سازمانی شرکت خود ممکن است هر یک از عوامل زیر را مد نظر قرار دهند: سود سهامداران شرکت، نرخ رشد آن، سهم بازار یا مضرب قیمت به درآمد. اما هیچ یک از این عوامل گویای کل داستان نیستند و در واقع، می‌توانند مدیران را به سوی نتایج کاملا اشتباهی سوق دهند. معیار حقیقی ارزیابی استراتژی هر سازمان سوددهی دفتر مرکزی آن است؛ جایی که بیشتر مدیران واحدهای کسب‌وکار آن را چیزی بیش از مرکز خرج تراشی نمی‌دانند و با نظارت‌های بیش از حد، گزارش‌های تکراری، اقدامات جدید بیشمار، جلسات بی‌پایان و کارمندان مزاحم خود، به بخش‌های اصلی کسب‌وکار فشار وارد می‌کنند. البته درست است که از نظر ضوابط سختگیرانه حسابداری، دفتر مرکزی سازمان یک مرکز هزینه‌زا است، زیرا به خودی خود درآمدی ندارد، اما این مرکز می‌تواند و باید سوددهی داشته باشد. در واقع، هر دفتر مرکزی سودده، خود در مرکز سوددهی سازمان قرار دارد. سوددهی دفتر مرکزی ما سوددهی دفتر مرکزی را به عنوان دلتای (تغییرات) میزان کارآیی شرکت که تفاضل کارآیی اقتصادی مرتبط با فعالیت‌های دفتر مرکزی منهای هزینه‌های خود دفتر است، تعریف می‌کنیم. با این تعریف، وقتی دفتر مرکزی سودده باشد، ارزش کلی شرکت از مجموع بخش‌هایش بیشتر شده است؛ یعنی به طور منطقی ۳=۱+۱ نیست، بلکه ۳=۵/۱+۵/۱ است، زیرا دفتر مرکزی معادل نیم واحد به هر یک از بخش‌ها ارزش می‌دهد (۵/۱ در برابر ۱). از طرف دیگر، شرکتی که دفتر مرکزی غیرسودده دارد، مطمئنا این پیام را ارسال می‌کند که به ارزش حقیقی استراتژی‌های واحدهای مجزای کسب‌وکار افزوده نشده و ارزش هر بخش معادل ۱ واحد است (۲=۱+۱). تحقیقات نشان می‌دهد که دلتای میزان کارآیی برای ۴۵ درصد شرکت‌ها مثبت و در باقی شرکت‌ها منفی است. بر اساس این ارقام، بیش از نیمی از شرکت‌ها دفاتری دارند که اصلا ارزشی ندارد. تعجبی ندارد که سال ۲۰۱۱ در زمینه واگذاری شرکت‌ها رکورددار بوده است. وقتی دلتای کارآیی شرکت شما منفی باشد، نه مشتریان و نه سهامداران تان سودی در داشتن دفتر مرکزی نمی‌بینند. محرک‌های سوددهی دفاتر مرکزی شرکت‌ها تفاوت میان دفاتر مرکزی «سودده» و «غیرسودده» را شش عامل کلیدی تعیین می‌کند. اول اینکه، دفاتر مرکزی سودده در استفاده از خدمات متمرکزی مانند حساب‌های وصولی، حساب‌های پرداختی، گزارش‌های مالی، لیست حقوق، فناوری اطلاعات، قانون، منابع انسانی، تحقیقات، تولید، منابع یابی و فروش مقتصدانه عمل می‌کنند. آنها می‌دانند که مرکزیت دادن آسان به دست نمی‌آید و می‌تواند سرعت پاسخ‌دهی را کم کند، بوروکراسی را افزایش دهد، هزینه‌ها را از درآمدهای مربوط جدا کند و مسوولیت‌پذیری را برای نتایج اولیه و نهایی کاهش دهد. آنها همچنین می‌دانند که سود صرفه‌جویی به مقیاس نزولی است. شعب مرکزی غیرسودده، دوست دارند تمرکززدایی کنند و هزینه‌های پنهان این کار را نادیده بگیرند. بنا به ضرورت، اگر اولین دور از کاهش هزینه‌های سازمانی متمرکز کردن عوامل معمول باشد، مرحله بعد پرداختن به «هزینه‌های بالاسری شرکت» است که متمرکزسازی ایجاد می‌کند. دومین عامل کلیدی تخصیص سرمایه است. تنها در صورتی به اعتبار دفتر مرکزی افزوده می‌شود که در تخصیص سرمایه بهتر، از «دست نامرئی» یک بازار سرمایه وسیع و فعال استفاده کند. یک دفتر مرکزی سودآور تنها با استفاده از دانش درونی خود، توانایی تعامل فعال با واحدهای کسب‌وکار، تجربه همکاری با کسب‌وکارهایی که پورتفوی شرکت را تشکیل می‌دهد و فرآیند بسیار منظم برای تامین سرمایه واحدهای کسب‌وکار، این کار را انجام می‌دهد. در این موارد، کسب‌وکارها بهتر از همتایان خود عمل می‌کنند، چون مدیرانی دارند که سرمایه‌گذارانی زیرک، آگاه، متعهد، باتجربه، منضبط و کارآفرین هستند. دفاتر مرکزی غیرسودده دوست دارند تخصیص سرمایه را بیشتر به عنوان سهمیه بندی در نظر بگیرند تا سرمایه‌گذاری. این امر به آن معنا است که ناگزیر برخی واحدهای کسب‌وکار بیش از ظرفیت تامین مالی می‌شوند و برخی از آنها کمتر از ظرفیت. اینکه ۸۰ درصد ارزش‌گذاری یک شرکت تنها از ۲۰ درصد اصل سرمایه آن حاصل می‌شود، امری معمول است. معمولا در جایگزینی برای بازار سرمایه، شرکت بیشتر ضررده است تا سودده. ارتقا و استقرار سرمایه‌های انسانی سومین عامل کلیدی است. دفاتر مرکزی سودده سازمان، از تمام پورتفوی تجاری شرکت استفاده می‌کنند تا انواعی از روش‌های حرفه‌ای منعطف و غنی را بکار گیرند و افرادی را که می‌توانند تغییر اساسی در واحدهای کسب‌وکار ایجاد کنند جذب کرده و آنها را ارتقا دهند. این افراد به برند سازمان اعتبار می‌بخشند و ارزش آن را نسبت به برندهای کسب‌وکارهای خصوصی بالاتر می‌برند. دفاتر مرکزی غیرفعال، بسته بودن فضای کاری، فرهنگ کار فردی و خفه کردن استعدادها در واحدهای کسب‌وکار را تسهیل می‌کنند و دیر یا زود مجبور می‌شوند با هزینه‌های بیشتر در بیرون از شرکت به دنبال افراد ماهری بگردند که برای کسب‌و‌کار خود به آن نیاز دارند. فرآیند اداره واحدهای کسب‌وکار، چهارمین عامل کلیدی شعب مرکزی سازمان است. همه شرکت‌ها به زمان بندی، سیاست کاری، اهداف، برنامه‌ها و مواردی بیش از اینها نیاز دارند تا کار خود را به درستی انجام دهند، اما دفاتر مرکزی شرکت‌های سودده از این فراتر می‌روند. آنها آنقدر سخت کار می‌کنند تا از واحدهای کسب‌وکار در مقابل رفتارهای غلط کوتاه مدت محافظت کنند - خواه این رفتارها از طرف مشتریان باشد یا کارمندان یا سهامداران - و در عین حال وقتی زمان ارائه نتایج می‌رسد، شتاب می‌کنند. تلاش آنها بر این است که استراتژی‌هایی را شکل دهند و به چالش بکشند که از برنامه‌های واحدهای کسب‌وکار پشتیبانی می‌کند و منتظر نمی‌نشینند که آن برنامه‌ها برای بازنگری و تایید شرکت ایجاد شوند. آنها به جای اینکه از بالا بر واحدهای کسب‌وکار مدیریت کنند، به طور فعال با آنها کار می‌کنند تا تعیین کنند چطور می‌توانند به اهداف خود برسند. آنها به طور مرتب از خود می‌پرسند «چطور می‌توانیم مطمئن باشیم که واحدهای کسب‌وکار را به صورتی اداره می‌کنیم که در بازارهای خود بهترین باشند؟» این روشن می‌کند که آنها چطور سیاست‌گذاری می‌کنند، منابع تخصیص می‌دهند، برنامه‌ریزی‌های سالانه و بودجه‌گذاری‌ها را مدیریت می‌کنند و خدمات را متمرکز و استانداردسازی می‌کنند. شعب مرکزی غیرسودده رفتار کاملا متفاوتی دارند. آنها این سوال را از خود می‌پرسند: «واحدهای کسب‌وکار چطور می‌توانند در اداره شرکت به ما کمک کنند؟» بنابراین، در وهله اول مایلند به نقش مدیریتی خود به صورت یک روش کنترلی و اطاعتی نگاه کنند تا اعتبار افزایی. در واقع،‌ تجربه نشان می‌دهد اینگونه دفاتر مرکزی بیشتر شور و نشاط را از واحدهای کسب‌وکار می‌گیرند. شاید ارزشمندترین و سخت‌ترین عامل، مورد پنجم باشد: به بلوغ رساندن، پرورش و سرمایه‌گذاری نابرابر در قابلیت‌های سازمانی شرکت. قابلیت یک بنگاه اقتصادی، کاری است که یک شرکت می‌تواند آن را بهتر از هر شرکت دیگری انجام دهد. به عنوان مثال، شرکت فریتولی عملیات تحویل مستقیم به فروشگاه را بهتر از هر شرکت دیگری در آمریکا انجام می‌دهد. یا شرکت اپل توانایی فوق‌العاده‌ای در طراحی محصولات از خود نشان داده است. دفاتر مرکزی سودده فعالانه قابلیت‌ها را در همه جای سازمان شناسایی می‌کنند تا تمام کسب‌و‌کارشان از مزایای آن بهره‌مند شود. آنها گوش به زنگ فراگیری هر آن چیزی هستند که مهم‌ترین قابلیت‌های سازمانی آنها را افزایش می‌دهد. آنها دفاتر مرکزی خوبی را سازماندهی می‌کنند تا قابلیت‌های اساسی خاصی را پرورش دهند و هزینه‌ها و سرمایه‌ها را به گونه‌ای مدیریت ‌کنند که مطمئن باشند بیشتر و موثرتر از هر شرکت دیگری در قابلیت‌های خود سرمایه‌گذاری کرده‌اند. در این صورت، این ارزشمندترین نقشی است که هر دفتر مرکزی در انتقال یک درآمد خالص مثبت برای شرکت بازی می‌کند. ششمین و آخرین عامل می‌گوید که شعب مرکزی سودده می‌دانند توانایی آنها در افزایش اعتبار به میزان زیادی به ماهیت و پیچیدگی ساختار پورتفوی شرکت بستگی دارد. برای مثال، بانک‌های جهانی به تفاوت آشکار بانکداری تجاری و بانکداری سرمایه‌گذاری پی برده‌اند. بهترین بانک‌ها تمایل دارند در یکی از این دو نوع بانکداری مهارت داشته باشند، نه هر دوی آنها. مثلا موسسه ولز فارگو در بانکداری تجاری مهارت دارد، خصوصا درخرده فروشی، اما از بانکداری سرمایه‌گذاری اجتناب می‌کند. یا گلدمن سگز بهترین بانک سرمایه‌گذاری است و کمتر بانکداری تجاری انجام می‌دهد. بانک‌های جهانی معمولا شعب مرکزی سوددهی ندارند، چون به دلیل ماهیت کاملا متفاوت بانکداری تجاری و سرمایه‌گذاری، افزایش اعتبار از طریق پنج عامل دیگر بسیار مشکل است. شرکت‌هایی که شعب مرکزی سودده دارند دوست دارند کسب‌وکارهایی را دربربگیرند که از قابلیت‌های اساسی معدودی بهره ببرند. این وابستگی به پورتفوی شرکت اعتبار بخشی از طریق پنج عامل دیگر را آسان‌تر می‌سازد. شعب مرکزی خوب و بد تحقیقات و تجربه ما می‌گوید دفاتر مرکزی غیرسودده تمایل دارند مزایای خدمات متمرکز شده را بیش از آنچه واقعا هست برآورد کنند و هزینه‌ها را کمتر از آنچه هست. آنها تخصیص سرمایه و سرمایه انسانی را به گونه‌ای سیاست‌گذاری می‌کنند که به کمتر از آنچه دست نامرئی بازار ایجاد می‌کند، دست یابند. آنها همچنین مایلند پورتفوی خود را به گونه‌ای مدیریت کنند که درآمدهای اقتصادی در زمینه‌های توسعه، سودآوری و میزان ریسک را مهندسی کند. (برای مثال، کسب‌و‌کارهایی را که رشد سریعی دارند می‌خرند تا نرخ رشد کلی شرکت را بالا ببرند یا کسب‌و‌کارهای کم سود را می‌فروشند تا میانگین حاشیه سود را بالا ببرند.) از طرف دیگر، دفاتر مرکزی سودده تمایل دارند بر نحوه مدیریت داخلی موثر و قابلیت‌های سازمانی، سرمایه‌گذاری زیادی کنند و سپس پورتفوی خود را با کسب‌وکارهایی پر کنند که از مهارت‌های مدیریتی ویژه و قابلیت‌های بنگاه اقتصادی بیشترین سود را به دست می‌آورد. برای مثال، شرکت داناهر از طریق فرآیند چیدمان استراتژیک اهداف خود و قابلیت‌های سازمانی گسترده، شیوه مدیریتی خود را توسعه می‌دهد. جذابیت جادویی شرکت دیزنی ناشی از توانایی عجیب آن در خلق شخصیت‌های خانواده پسند و سرگرم‌کننده و درآمدزایی از آنها است که می‌تواند در میان مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای سرگرمی برجسته باشد. در نهایت می‌توان شرکت برکشایر ‌هاتاوی را مثال زد که شعب مرکزی آن بسیار ابتدایی است و هیچ‌گونه خدمات متمرکز شده ندارد و در پورتفوی متنوع و گسترده کسب‌وکار خود قابلیت‌های شرکتی تقسیم نمی‌شود. با این حال، روی هم رفته این کسب‌وکارها در بازارهای خود عملکرد خوبی دارند. آیا اینکه همه این اتفاقات در برکشایر می‌افتد اتفاقی است؟ ما فکر می‌کنیم که این طور نباشد. برکشایر ترکیبی از کسب‌وکارهای به شدت سرمایه بر (مانند قطارها، صنایع همگانی و خرده فروشی) و کسب‌وکارهای سودآور (مانند بیمه و بیمه اتکایی) را زیر نظر دارد که هر دوی اینها از مهارت سرمایه‌گذاری غیرقابل انکار برکشایر سود زیادی می‌برند. بر این اساس، دفتر مرکزی شرکت برکشایر بسیار سودده است. سوددهی دفتر مرکزی میزان سنجشی است برای اینکه یک شرکت در زمینه توان رقابت و عملکرد کسب‌و‌کارهایش در بازارهای خود شتاب‌دهنده، عقب مانده یا خنثی عمل می‌کند. بر اساس این معیار سنجش، مشخص می‌شود که سازمان با وجود افزایش هزینه‌هایش واقعا به اعتبار خود افزوده است یا نه؟ که البته معیار درستی برای سنجش استراتژی سازمانی شرکت است. هر استراتژیستی باید این معیار را بشناسد و نحوه دستیابی به آن را بداند.

ارزش واقعی استراتژی شرکتی و دفاتر مرکزی چیست؟