بنگاه‌های غیرانتفاعی برای درآمدزایی باید چه کنند؟
مترجم: مریم رضایی منبع: New York Times سال گارلیک، در سال 2002 و در سن 18 سالگی با تاسیس مراکز آموزشی در مناطق روستایی آفریقای جنوبی، برنامه‌ای را برای مبارزه فقر آغاز کرد.
در سال 2004 او طرحش را گسترش داد و سازمانی را به نام «جنبش دانشجویی برای تغییر» تاسیس کرد و در این سازمان سعی می‌کرد کاری کند که دانشجویان همراه با تحصیل در کنار خانواده خود زندگی کنند، به دنبال منابع آبی باشند، در کنار روستاییان کشاورزی کنند و از جزئی‌ترین بخش‌های زندگی برای ایجاد کسب‌وکارهای اجتماعی استفاده کنند.
گارلیک و تیمش طی دو سال گذشته، حدود ۵۰ «خرده بنگاه» این‌چنینی تاسیس کرده‌اند، از جمله بنگاهی در کنیا که پروژه‌های آب را تامین مالی می‌کند، بنگاهی در روآندا که زغال و کوره به فروش می‌رساند و یک محل پرورش کاکائو در غنا.

چالش کسب‌وکار
در سال ۲۰۰۹ بنگاه اجتماعی گارلیک که به ThinkImpact تغییر نام داده بود، حدود ۴۰۰ هزار دلار در سال درآمد داشت. اما در کنار اداره بنگاه، او وظیفه تامین سرمایه، نظارت و ارزیابی برنامه‌ها و البته شفاف‌سازی را بر عهده داشت. کارمندان موسسه کمتر از حداقل دستمزد حقوق می‌گرفتند و ساعات کاری طولانی داشتند و به نظر می‌رسید سازمان به زودی حتی نتواند همین حقوق ناچیز کارمندان را پرداخت کند.
گارلیک می‌گوید: «هیچ چیز در مورد آن سناریو قابل تحمل نبود و معیار موفقیت تنها به توانایی تامین سرمایه ما بستگی داشت.» او متقاعد شد که باید راه بهتری وجود داشته باشد.

پیش‌زمینه
در سال ۲۰۰۷ گارلیک خودش حقوق دریافت می‌کرد. او ۲۳ سال داشت، درسش را تمام کرده بود و به‌طور تمام وقت برای سازمانش کار می‌کرد و بیشتر کار او این بود که حامیان مالی برای موسسه پیدا کند.
او با اشاره به اینکه این مشکل مشترک همه سازمان‌های غیرانتفاعی است، در این زمینه می‌گوید: «من فکر می‌کردم همه چیز رو به راه خواهد شد؛ اما اینگونه نبود. بسیاری از کارمندان جوان مشتاق این کار در نهایت گرفتار فقر می‌شوند.»
چیزی که این فشار را بیشتر کرد، روشی بود که گارلیک و تیمش برای تامین سرمایه به آن تشویق شده بودند. به آنها گفته شده بود شانس خود را در یک جا امتحان نکنند و فقط بر یک سرمایه‌گذار یا آژانس دولتی واحد متکی نباشند. در نتیجه ThinkImpact، دامنه دسترسی خود را متنوع‌سازی کرد و به خیرینی رجوع کرد که می‌توانستند مبالغ کمتری کمک‌ مالی پرداخت کنند.
گارلیک در نهایت دریافت که راضی نگه داشتن صدها سهامدار، روش آشفته‌ و بی‌نظمی برای پول درآوردن و اداره یک کسب‌وکار است. او در این باره می‌گوید: «مردم ۲۰ دلار می‌پرداختند و انتظار داشتند در همه تصمیم‌گیری‌های شرکت دخالت داشته باشند.»
در اصل، ThinkImpact دامنه مشارکت و دریافت کمک از سازمان‌های خیریه را گسترش داده بود. بیش از ۱۰۰ کارمند در این سازمان در آفریقا و بیشتر در آفریقای جنوبی و کنیا فعالیت می‌کردند. آنها علاوه بر طراحی برنامه‌های آموزشی، سعی می‌کردند خود را با نیازهای داخلی سازگار کنند و کارگاه‌های بهداشتی برای صدها روستا در کنیا ایجاد کردند و بیش از ۵۰ پروژه توسعه‌ای را با کمک جوامع محلی به مرحله اجرا رساندند.
اما در سال ۲۰۱۰ پس از اینکه گارلیک در یک کارگاه هفتگی شرکت کرد و کارآفرینان اجتماعی و سرمایه‌گذاران زیادی را ملاقات کرد، با سوالات زیادی در مورد مدل کسب‌وکار خودش مواجه شد؛ سوالاتی مانند اینکه تخصص ما چیست؟ ما چه ارزشی در زندگی مردم ایجاد می‌کنیم؟ کار ما چقدر می‌تواند گسترش یابد؟ چگونه می‌توانیم برای تامین مالی کافی برنامه‌ریزی کنیم تا بر کار اصلی‌مان تمرکز کنیم؟

گزینه‌های موجود
بعد از اینکه گارلیک نتوانست دو دوره در سال ۲۰۱۰ حقوق کارمندان را پرداخت کند، به این نتیجه رسید که سه گزینه پیش روی خود دارد.
گزینه اول: همچنان یک موسسه غیرانتفاعی باقی بماند. با اینکه گارلیک از قراردادهایی که با دو دانشگاه بسته بود ۵۰ هزار دلار به دست آورده بود و انتظار می‌رفت کمک‌های مالی که از خیرین و بنیادهای خیریه دریافت کرده بود ۲۵ تا صد هزار دلار سرمایه به همراه بیاورد، اما همچنان تحت فشار بود. او ارزیابی کرد که برای رشد درآمد واقعی به ۲۰۰ هزار تا ۲۵۰ هزار دلار دیگر نیاز دارد. اما به دست آوردن آن پول با استفاده از متدهای سنتی بسیار سخت بود و باعث می‌شد شرکت از اهداف اصلی خود دور شود و فقط به فکر کسب درآمد باشد.
گزینه دوم: موسسه غیرانتفاعی خود را به یک شرکت انتفاعی تبدیل کند. در این صورت شرکت جدید می‌تواند دارایی‌های موسسه غیرانتفاعی را بخرد و بدهی‌های خود را پرداخت کند و باعث شود که گارلیک و تیمش شروع تازه‌ای داشته باشند. پس از آن، او می‌تواند وام بگیرد و از دوستان و خانواده بخواهد در این شرکت سرمایه‌گذاری کرده و سود خود را دریافت کند. این گزینه نه تنها برای گارلیک خوشایند بود، بلکه نظر مثبت اعضای هیات مدیره را که می‌خواستند هویت جدیدی برای این سازمان داشته باشند، به همراه داشت.
در مدل کسب‌وکار جدید، دانشگاه‌ها می‌توانند به شرکت ThinkImpact شهریه بپردازند تا اردوهای دانشجویی در آفریقا داشته باشند، دانشجویان را درگیر کار کنند و برای یک سرمایه‌گذاری اجتماعی آموزش عملی ببینند. پولی که دانشگاه‌ها می‌پردازند منبع درآمد اصلی شرکت خواهد بود و هزینه‌های عملیاتی سازمان را پوشش خواهد داد. گارلیک ارزیابی کرده بود از زمان شروع کار، سه سال طول می‌کشد تا شرکت به سودآوری برسد.
البته در کنار این خوش‌بینی‌ها، دلایلی برای نگرانی هم وجود دارد؛ اینکه اگر شرکت به سازمانی انتفاعی تبدیل شود، آیا باز هم دانشگاه‌ها تمایل دارند با آن همکاری کنند؟ آیا ممکن است برندسازی جدید در کار اختلال ایجاد کند و برخی از کارمندان را از کار بازدارد؟ گارلیک و تیمش از این مسائل نگرانند و معتقدند تا کار را شروع نکرده‌اند، نمی‌توانند به پاسخ این سوالات برسند.
گزینه ۳: موسسه غیرانتفاعی خود را حفظ کنند، اما یک شرکت تابعه انتفاعی تاسیس کنند. طبق این مدل پیوندی، اعضای تیم شرکت می‌توانند از مزایای هر دو رویکرد بهره ببرند. بخش غیرانتفاعی می‌تواند همچنان کمک‌های مالی برای تامین هزینه برخی از فعالیت‌های خود دریافت کند و بخش انتفاعی آن هم می‌تواند وام بگیرد و از راه‌های سنتی تامین مالی استفاده کند تا وابستگی صرف شرکت به کمک‌های مالی خیرین کمتر شود.
نگرانی گارلیک این است که اگر بخواهد در شرکت تابعه انتفاعی سهم داشته باشد و همزمان مدیر عاملی شرکت اصلی غیرانتفاعی را بر عهده بگیرد، احتمال دارد در وظایف او تداخل ایجاد شود. او می‌خواهد مطمئن باشد که این مساله در بلندمدت مشکلی ایجاد نکند.

نظر کارشناسان
پاملا هارتیگان، رییس مرکز کارآفرینی دانشگاه آکسفورد
شرکت ThinkImpact باید وابستگی صرف خود را به بنیادهای خیریه متوقف کند و از طریق دریافت حق‌الزحمه برای خدماتی که ارائه می‌دهد، جریان درآمدی برای خود ایجاد کند. البته این به معنی تغییر روش شرکت به یک بنگاه انتفاعی یا حتی تاسیس یک شرکت دیگر نیست. غیرانتفاعی بودن، معادل «درآمد نداشتن» نیست.
جاناتان لویس، موسس بنگاه میکروکردیت (بنگاهی انتفاعی که غیرانتفاعی شد)
از نظر من در مورد فرق بین غیرانتفاعی بودن و انتفاعی بودن بیش از حد اغراق شده است. معیار باید این باشد که در هر شرایطی چه چیزی کاربرد دارد. در مورد ThinkImpact تاسیس یک شرکت جدید برای سودآوری مناسب است، چون باعث می‌شود این شرکت ضمن دوری از ناپایداری درآمدهای ناشی از کمک‌های خیرخواهانه، بر درآمدزایی خود متکی باشد و روند رشد خود را ادامه دهد.
شیوانی سیرویا، موسس و مدیر عامل شرکت Inventure (یک بنگاه اجتماعی تکنولوژی که ساختار انتفاعی و غیرانتفاعی را با هم ترکیب کرده است):
بنگاه‌ها از هر نوعی که باشند،‌ مانعی برای درآمدزایی آنها وجود ندارد. آنها به عنوان یک موسسه غیرانتفاعی می‌توانند برای خود درآمدزایی داشته باشند و کمک‌های مالی خیرین را نیز در جهت پشتیبانی از کار اصلی خود دریافت کنند. من فکر می‌کنم غیرانتفاعی بودن یک موسسه بیشتر به بازاریابی آن و روشی که در مورد کار خود با مردم و حامیان مالی صحبت می‌کند، بستگی دارد.