مشکل بهره‌وری کارمندان در سازمان‌های مدرن

مترجم: محمد نجف آبادی فراهانی ‌در اواخر ماه فوریه، ماریسا مایر، مدیر عامل یاهو از کارمندان این شرکت خواست تا دورکاری را متوقف کنند. این اقدام سر و صدای زیادی درباره بهره‌وری شرکت یاهو به پا کرد. مدیر منابع انسانی یاهو در یادداشتی تلویحا اشاره کرد: کارمندان دورکار، نسبت به کسانی که در اداره حضور می‌یافتند، بهره‌وری کمتری داشتند. از آن طرف، عده‌ای اعتقاد دارند، بدون در نظر گرفتن وقفه‌ای که کارمندان همکار ایجاد می‌کنند یا زمانی که پشت ترافیک به هدر می‌رود،‌ دورکارها معمولا نسبت به همکاران خود که در اداره حضور می‌یابند بهر‌ه‌ورتر هستند. اما مساله مهم‌تر از این بحث‌ها بوده و آن عدم توافق و شفافیت گسترده درباره این موضوع است که در واقع چه چیزی بهره‌وری در نیروی کار مدرن را تشکیل می‌دهد. کارشناسان امور مدیریت اعتقاد دارند بسیاری از سازمان‌ها هنوز کار خاصی در این باره انجام نداده‌اند. به عقیده جردن کوهن، کارشناس بهره‌وری در گروه مشاوره PA؛ در کل، سازمان‌ها هنوز درک صحیحی از بهره‌وری در یک اقتصاد دانش‌مدار به دست نیاورده‌اند. شمردن کارگران خط تولید در کسب‌و‌کارهای تولیدی سنتی که روزی هسته اقتصادی جامعه بودند شاید کار آسانی باشد. اما این مساله، در مورد کارهای دانش‌محور که اقتصاد امروز جوامع را در اختیار دارند، عملی نیست. لین وو، استاد عملیات و مدیریت اطلاعات دانشگاه وارتون اعتقاد دارد، در کار دانش‌محور، ارزیابی بهره‌وری بسیار دشوار است. به گفته این استاد دانشگاه، نمی‌توان بهره‌وری کاری را این‌گونه ارزیابی کرد که اگر نتیجه کار مناسب بود، حتما بهره‌وری هم مناسب بوده است. «کیفیت»-اگر مهم‌تر نباشد- به اندازه «کمیت» اهمیت دارد: کل زمانی که صرف انجام یک پروژه شده است می‌تواند رابطه کمی با بهره‌وری واقعی یک کارمند داشته باشد. به عقیده متئو بیدول، استاد رشته مدیریت دانشگاه وارتون، سازمان‌ها معمولا به آمار و ارقام تکیه می‌کنند. برای مثال، برخی از افراد، مهندسان را بر اساس اختراعات ثبت‌شده ایشان رتبه‌بندی می‌کنند. اما چه کسی بهره‌وری بیشتری دارد؟ مهندسی که اختراعات کم‌ارزش بسیاری را ثبت کرده یا کسی که اختراعات کمتر، اما مفیدتری را به ثبت رسانده است؟ بیدول می‌افزاید: این گونه ارزیابی‌ها کمتر با رفتارهای شهروندی مطابقت دارد؛ کار‌های پشت صحنه‌ای مانند: استخدام، آموزش یا رابطه درون تیمی. این رفتارها در سازمان‌های دانش‌محور از اهمیت بالایی برخوردار هستند، اما عمدتا ‌داده‌های سخت (کمیت) به چنین چیزهایی ترجیح داده می‌شوند. بیدول اعتقاد دارد، مساله این است که ما کمیت را به کیفیت ترجیح می‌دهیم، زیرا می‌توان به راحتی آن را مورد ارزیابی قرار داد. کوهن پیشنهاد می‌دهد مدیران باید در تعریف اینکه چه رفتارها و آدابی برای بهبود بهره‌وری از اهمیت بسیار بالایی برخوردار هستند اهتمام بورزند و همچنین باید ابزارهایی برای ارزیابی آن کیفیت‌ها در میان مدت و بلند مدت ارائه دهند. کوهن به تجربه‌ یکی از مشتری‌های خود (مالک یک فروشگاه اینترنتی رو‌به‌رشد) اشاره می‌کند. مدیر این وب‌سایت به خاطر بهبود بهره‌وری نمایندگان فروش خود که سفارش‌های مشتری‌ها را به صورت تلفنی دریافت می‌کنند، درخواست کمک کرده است. به گفته کوهن، مدیر این وب‌سایت اعتقاد داشت که اگر کارشناسان فروش زمان کمتری را برای پاسخ به مشتری‌ها صرف کنند، بهره‌وری بیشتری خواهند داشت. بسیاری از مشتری‌ها درباره چیزهایی که روی سایت می‌دیدند نیاز به مشاوره داشتند، به خصوص دفعات اولی که تماس می‌گرفتند. این کار باعث تعامل بهینه و رابطه قوی میان سایت و مشتری‌های آن می‌شد. همچنین مشتری‌ها از کالایی که قصد خرید آن را داشتند، درک بهتری پیدا می‌کردند. کوهن نه تنها پیشنهاد نداد که کارشناس‌ها زمان کمتری را صرف مشتری کنند، بلکه درخواست کرد تا فروشنده‌ها، مشاوره بیشتری به صورت تلفنی به مشتری ارائه دهند. به عقیده وی؛ «زمان اضافی که با مشتری صرف می‌شود به ایجاد اعتماد متقابل منجر خواهد شد و می‌توان بعد از اینکه مشتری چهار، پنج بار تماس گرفت، از کارشناس خود بخواهید زمان کمتری را صرف او کند.» تقابل تکنولوژی و مدیریت زمان فرای ارزیابی، چالش مهم دیگر مدیران، نیروی کاری است که سطوح بهره‌وری متنوعی دارند. در هر تیمی، برخی کارمندان مسلما بهره‌وری بیشتری نسبت به دیگران دارند. این همان مشکلی بود که مدیر اجرایی یاهو در مواجهه با کارمندان دورکار خود دچار بود. اطلاعات سازمانی نشان می‌دهد که بسیاری از کارمندان دورکار یاهو نسبت به کسانی که در اداره حضور پیدا می‌کردند بهره‌وری کمتری داشتند. دلیل آن این بود که بسیاری از این افراد دیگر وقت خود را صرف گشت و گذار در اینترنت نمی‌کردند. مدیر منابع انسانی یاهو اعتقاد دارد افزایش تعاملات رو در رو می‌تواند عملکرد سازمان را افزایش دهد. به گفته ماریا، نشست و برخاست‌های اداری، گفت و شنودها و آشنایی با افراد جدید می‌تواند بهره‌وری و عملکرد تیمی را افزایش دهد. درحالی که کارشناسان مدیریت نسبت به ارزش روابط رو در رو در پرورش ایده‌ و همکاری تیمی تردید دارند، بسیاری از کارشناسان، اعتقاد دارند یاهو در تشریح مشکل بهره‌وری کارمندان خود با ارائه راه‌حلی کلی، اشتباه کرده است. پیتر کاپلی، استاد مدیریت دانشگاه وارتون و رییس دانشکده منابع انسانی وارتون اعتقاد دارد، مدیران باید به طور مستقیم با کارمندانی که بهره‌وری کمتری دارند کار کنند تا ریشه مشکل آنها را پیدا کرده و آن را حل کنند. به اعتقاد وی، بزرگ‌ترین مشکل موجود، نبود نظارت کافی، عدم تعیین اهداف و پیگیری نکردن پیشرفت این اهداف است. در مورد یاهو، کارمندان دورکاری که زیاد از اینترنت شخصی استفاده می‌کنند، باید تحت نظارت بیشتری قرار بگیرند و کسانی را که بهره‌وری خوبی دارند به حال خود رها کنند. مشکل دیگر مایر، تمایل وی برای بهبود عملکرد یاهو از طریق تعامل بیشتر کارمندان است. یاهو در رویکرد جدید خود تصمیم دارد دورکاری را به یک یا دو روز در هفته محدود کند یا از مدیران خود بخواهد تا جلسات حضوری در محیط اداری را برای بهبود تعاملات خلاقانه افزایش دهند. آقای وو عقیده دارد، شرکت‌های دیگر راه‌حل‌های نوآورانه بهتری را برای توسعه اینگونه تعاملات به کار برده‌اند. شرکت IBM، یک پایگاه داده داخلی برای اشتراک‌گذاری مطالب تخصصی، طراحی کرده است که به کارمندان اجازه می‌دهد به اطلاعات و دانش دیگران در کارخانه دسترسی داشته باشند. این غول خدمات تکنولوژی توانسته است تخصص و بسیاری از کارمندان بهره‌ور و با تجربه خود را فراتر از شبکه‌های شخصی و تیم‌های آنها در معرض دید دیگران قرار دهد. به گفته وو، مشاوران IBM‌ مشاهده کردند که بهره‌وری آنها ۵ درصد رشد داشته است. بسیاری از سازمان‌ها راه‌حل‌هایی کلی برای رفع مشکل دیگر رایج در بهره‌وری ارائه کرده‌اند: این ترس که کارمندان زمان زیادی را برای ایمیل‌های شخصی، فیس‌بوک و دیگر شبکه‌های اجتماعی صرف می‌کنند. به عقیده کارشناسان، راه‌حل‌های کلی مانند محدود کردن دسترسی افراد به اینترنت، در کنار مزیت‌های احتمالی، ضررهای بسیاری نیز دارد. مارک الوود، رییس شرکت Pace Productivity، اعتقاد دارد، اگر کارمندان مشغول انجام کارهای مهم باشند سرگرم اینترنت نخواهند شد. اگر شاهد سوءاستفاده کارمندان از اینترنت هستید، باید از خود بپرسید «چرا؟» آیا باید کار این افراد بازسازی شود؟ «آیا باید کارهای چالش‌انگیزتر و بیشتری را به آنها تحمیل کرد؟» آیا آنها به کلاس‌های آموزشی مدیریت زمان نیازمند هستند؟ مشکلات را به صورت جزئی، شناسایی کنید، نه اینکه راه‌حل کلی ارائه دهید. این مساله زمانی اهمیت پیدا می‌کند که شبکه‌های اجتماعی در اقتصاد امروزی برای بسیاری از کسب‌و کارها مورد نیاز است. پژوهش جدیدی که جو ناندهانکومار، استاد سامانه‌های اطلاعاتی دانشکده کسب‌وکار وارویک در انگلستان انجام داده است، نشان می‌دهد کارمندانی که از توئیتر، اسکایپ یا دیگر رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند معمولا از بهره‌وری بالایی برخوردار هستند. او دریافت کارمندانی که از این سایت‌ها استفاده می‌کنند، می‌توانند تماس‌های مشتریان را بهتر مدیریت کرده و مشکلات آنها را زودتر برطرف کنند؛ زیرا به دلیل دسترسی این کارمندان به شبکه‌های اجتماعی، سریع‌تر می‌توانند کارشناسان و منابع مربوط به مساله مورد نظر مشتری را پیدا کنند. درحالی که بدون شک برخی از کارمندان زمان زیادی در چک کردن فیس‌بوک خود هدر می‌دهند، اما آموزش کارمندانی که بهره‌وری کمتری دارند برای مدیریت بهتر زمان و تشویق آنها به انجام کارهایی که در آن مهارت کافی دارند، بهره‌وری را به طور قابل ملاحظه‌ای بهبود خواهد بخشید. تنبیه بهره‌وری مساله دیگری که در مدیریت تیم‌های متنوع از لحاظ بهره‌وری وجود دارد، متوازن کردن بار کاری کسانی است که بهره‌وری بالایی دارند. کارمندان بسیار کارآمد تمایل دارند تا مفید باشند ومدیران به خوبی می‌دانند که می‌توانند روی آنها حساب کنند تا پروژه‌های سخت زمان‌بر را انجام دهند؛ اما انتقال بیش از حد پروژه‌های سنگین به این افراد، باعث فرسودگی آنها خواهد شد. کارمندان خیلی زود احساس می‌کنند که آنها با کار بیشتر در حال تنبیه شدن هستند نه اینکه به آنها لطف می‌شود. خطر موجود این است که به خاطر افزایش فشار کاری، کارمندان بهره‌ور شاید سازمان شما را ترک کنند. برای مقابله با این ریسک، مدیران باید بهره‌وری دیگر اعضای تیم را نیز بهبود بخشند تا اینکه بتوانند بخشی از کار را بر عهده بگیرند. آنها باید کارمندان قوی را زیر نظر داشته باشند تا آستانه تحمل آنها به پایان خود نرسد. باید پاداش‌هایی را برای کارمندان با بهره‌وری بالا نیز در نظر بگیرید تا ضمن اینکه مسوولیت بیشتری به آن می‌سپارید، انگیزه‌‌ای برای ماندن داشته باشند. الوود اعتقاد دارد: برای بسیاری از کارمندان، مسائل مالی نقش مهمی دارد؛ اما میل ذاتی تلاش نیز به همین اندازه اهمیت دارد. متوازن کردن این موضوعات کار سختی است؛ به‌خصوص زمانی که بودجه سازمان و تحرکات داخلی سازمان محدود باشند. اما سازمان‌هایی که قصد دارند به بهره‌وری بهینه در میان نیروی کار خود برسند، باید توجه داشته باشند که مدیریت کارمندانی که بهره‌وری بالایی دارند نیز به اندازه تمرکز بر بهبود عملکرد دیگر کارمندان، از اهمیت بالایی برخوردار است.