به سازمان خود نمره دهید

مترجم: معصومه عشوری مقدم شرکت هوسپیرا (Hospira: یک شرکت تولیدکننده وسایل تخصصی پزشکی و دارویی با ارزشی معادل ۳/۶ میلیارد دلار) یک برنامه جاه‌طلبانه را برای رشد و صرفه‌جویی بیش از صد میلیون دلار، توسعه داده است. اجرای این طرح این شرکت را در گروه یک‌چهارم بالایی جدول رده‌بندی شرکت‌های این صنعت قرار می‌دهد. اما آیا این سازمان با چالش مواجه بود؟ کریس بگلی (مدیرعامل این شرکت) در این باره مطمئن نبود؛ بسیاری از تصمیمات در همه‌ بخش‌های سازمان ظاهرا بیش از آنچه باید طول می‌کشیدند. به عنوان مثال، هوسپیرا هرساله صدها بروشور بازاریابی را منتشر می‌کرد که فرآیند انتشار هر کدام از آنها بسیار کند و آزاردهنده بود. طرح‌های این بروشورها در پوشه‌های کاغذی دست به دست می‌شد و افراد اظهار نظرهایی را به صورت دست خط به آن اضافه می‌کردند؛ اما هیچ کس واقعا نمی‌دانست که حرف آخر را چه کسی می‌زند. اگر شرکت نتواند سازوکار خود را در مسائل سالانه‌ای مانند این سرعت بخشد آیا می‌تواند به رده‌های بالا در صنعت چشم بدوزد؟ تصمیمات، کلید عملکرد سازمانی هستند. شما ممکن است یک برنامه‌ استراتژیک بسیار خوب، منابع زیاد و استعدادهای عمیق داشته باشید؛ اما اگر سازمان شما نتواند تصمیمات را به خوبی اخذ و اجرا کند، هیچ چیز دیگری ارزش نخواهد داشت. مدیران ارشد اجرایی مانند کریس بگلی این واقعیت را می‌دانند. علت اینکه بسیاری از شرکت‌ها به دنبال تمرکز بر بهبود توانایی‌های خود در تصمیم‌گیری هستند نیز همین است. نخستین گام‌های این فرآیند عبارتند از: ۱. ارزیابی دقیق و مبتنی بر واقعیات از اثربخشی تصمیمات سازمانی ۲. بازنگری کامل نقاط قوت و ضعف سازمان که در کیفیت تصمیم‌گیری سازمان شما تاثیر می‌گذارد ۳. ارزیابی اثربخشی تصمیمات و شناخت نقاط آسیب پذیر از دیدگاه ما اثربخشی تصمیمات ۴ بخش مشخص دارد: ۱. کیفیت. کیفیت تصمیم‌گیری یعنی این که آیا شرکت در اکثر مواقع تصمیمات خوبی می‌گیرد یا خیر. بهترین راه سنجش کیفیت تصمیمات این است که ببینیم آیا افرادی که تحت تاثیر آن تصمیمات هستند باور دارند که اقدامات درستی انجام می‌دهند یا خیر؟ ۲. سرعت. اینکه یک سازمان چقدر سریع حرکت می‌کند می‌تواند به‌اندازه یک تصمیم‌گیری خوب مهم باشد؛ اما آنچه اهمیت بیشتری دارد سرعت مطلق نیست این عامل بر حسب نوع کسب‌وکار شما و نوع تصمیم‌گیری شما متنوع خواهد بود، آنچه مهم است سرعت شما در مقایسه با رقبای شما است. ۳. میزان بهره‌گیری از تصمیمات. اینکه سازمان چقدر تصمیمات خود را به اقدام و عمل تبدیل می‌کند، همواره در عملکرد آن نقش حیاتی دارد. اجرای ضعیف یک تصمیم یا شکست کامل در اجرای آن‌که گاهی اتفاق می‌افتد، طبیعتا ارزش‌هایی را که احتمالا آن تصمیم می‌توانست داشته باشد، کمتر جلوه می‌دهد. ۴. تلاش. تلاش عبارت است از میزان زمان، زحمت و انرژی عاطفی شدیدی که تصمیم‌گیری و اجرای یک تصمیم در پی دارد. اگر تلاشی که برای یک تصمیم انجام می‌شود بیش از مزایای آن باشد؛ اثربخشی آن تصمیم را به روشنی کاهش می‌یابد؛ اما اگر تلاش‌های لازم و همسو با تصمیمات به درستی انجام نگیرد، احتمالا تصمیمات اثربخشی کافی را نخواهند داشت. بهترین راهی که ما برای ارزیابی سازمان‌ها در خصوص عملکردشان در هر کدام از این ابعاد سراغ داریم پرسش از افرادی است که در آنجا کار می‌کنند. مثلا بپرسیم که با توجه به سوابق و گذشته سازمان، هر چند وقت یک‌بار یک تصمیم درست در سازمان شما گرفته می‌شود؟ یا اینکه بپرسیم سرعت سازمان شما در تصمیم‌گیری چقدر است؟ آیا سریع‌تر از رقبایتان تصمیم می‌گیرید یا کندتر؟ یا سرعتی برابر آنها دارید؟ در ارزیابی یک سازمان معمولا از افراد مختلف به صورت گسترده سوال می‌شود، سپس داده‌های این پیمایش با اطلاعات تکمیلی حاصل از مصاحبه‌ها یا گفت‌وگوهای گروهی تلفیق می‌شود و تحلیلی موشکافانه از تصمیم‌گیری‌ها انجام می‌گیرد. همچنین ما تعداد زیادی از مدیران را از شرکت‌های مختلف در سراسر جهان مورد پیمایش قرار می‌دهیم با هدف آنکه یک پایگاه داده‌ تشخیصی برای به‌گزینی بهترین تصمیمات شکل دهیم. سازمان‌ها از داده‌های ما برای مقایسه‌ عملکرد خود در هر کدام از معیارهای چهارگانه نسبت به رقبا و همقطاران خود استفاده می‌کنند. مثلا شرکت هوسپیرا یک پیمایش در خصوص تصمیم‌گیری همانند پیمایش ما انجام داد که ۳۰۰ نفر از کارکنان عالیرتبه‌ سازمان را در همه‌ بخش‌ها و واحدهای جغرافیایی دربر گرفت و مورد پرسش قرار داد. نتایج این پیمایش مطابق انتظار بگلی نبود. نمره‌ سازمان در تصمیم‌گیری از متوسط پایین‌تر بود و حدود ۴۰ درصد را نشان داد. کیفیت تصمیمات نسبتا خوب بود؛ اما سرعت تصمیمات پایین‌تر از متوسط بود و تلاشی که انجام می‌گرفت بیش از حد مورد نیاز بود. افرادی که در رده‌ای بالای سازمان قرار داشتند معیارهای سرعت و تلاش را پایین‌تر از بقیه ارزیابی کردند؛ شاید به این علت که این افراد در تصمیم‌گیری‌های انبوه بین بخشی و بین واحدهای سازمانی شرکت دارند. اما واقعیت آن بود که این امتیازات به دقت داده شده بود و توانست عملکرد سازمان را در حوزه تصمیم‌گیری بسنجد. به عنوان مثال، آنها در خصوص تصمیمات مربوط به بازاریابی تجدید نظر کردند؛ زیرا پروژه‌های آنها به شدت در درون سیستم کند حرکت می‌کرد و نیاز به یکسان‌سازی تغییرات موردی افراد نشان داد که زحمتی که برای آن تصمیم گرفته می‌شود بسیار بیشتر از آن است که لازم باشد؛ اما مشکل تنها سرعت و کار مازاد نبود. بازخوردی که از بخش فروش گرفته شد آن بود که بروشورهای فروش نیز چندان کارآمد نبودند؛ یعنی سازمان با وجود صرف زمان زیاد و زحمت بسیار همچنان در تصمیم‌گیری نهایی ناکارآمد بود. برای شرکت هوسپیرا همانند بسیاری از سازمان‌هایی که ما با آنها کار کردیم، الگوگیری از بهترین روش‌های تجربه شده در واقع یک عامل هوشیارکننده بود. بگلی دریافت که اگر هوسپیرا بتواند ضعیف‌ترین عناصر خود را بهبود بخشد، ساختار کلی سازمان بهتر عمل خواهد کرد و حرکت سازمان به سمت عملکرد ممتاز شتاب خواهد گرفت. اما بگلی این را نیز باید از خود می‌پرسید که چه چیز مانع پیشرفت می‌شود؟ در خصوص بروشورهای بازاریابی احتمالا مهم‌ترین عامل بازدارنده فرآیند طراحی یک بروشور خوب بود که باید درست می‌شد. اما در خصوص سایر تصمیمات کدام عوامل را باید تقویت کرد؟ اکثر افراد تاثیرگذار و با استعداد در سازمان در این خصوص نظر یکسانی نداشتند. شاید فرهنگ باعث کند کار کردن افراد در آن سازمان بود و شاید عاملی کاملا متفاوت این مشکل را ایجاد کرده بود. همانند هر سازمان دیگری که اثربخشی محصول خود را ارزیابی می‌کند، هوسپیرا هم اکنون باید به بخش دوم از ارزیابی خود پا می‌گذاشت؛ یعنی سیستم سازمانی که تصمیمات در آنها تحقق می‌یابد. ارزیابی سلامت سازمانی موانع تصمیم‌گیری کدامند؟ برای عمق بخشیدن به یک پیمایش تصمیم‌گیری، ما معمولا به علل ریشه‌ای سازمانی درخصوص نقاط قدرت و ضعف تصمیمات می‌پردازیم. به ندرت می‌توان یک رابطه مستقیم بین نقاط ضعف تصمیم‌گیری و یک جنبه خاص از سازمان را در نظر گرفت. هر سازمان یک سیستم است و همه‌ عناصر آن باید با همکاری یکدیگر برای حصول نتایج خوب کار کنند. هر عنصر از سیستم سازمان نه تنها باید از تصمیم‌گیری اثربخش پشتیبانی کند بلکه باید سایر عناصر سیستم را نیز تقویت کند. در این پژوهش دریافتیم که سازمان‌هایی که از نظر تصمیم‌گیری امتیاز بالایی کسب کردند، توانسته‌اند در همه‌ نواحی سازمانی بین ۱۵ تا ۲۰ درصد بهتر عمل کنند و هر چه عناصر سلامت سازمانی در یک سازمان نمره بالاتری داشته باشند اثربخشی تصمیم نیز بیشتر خواهد بود. پیمایش سازمانی هوسپیرا نقاط قوت چشمگیری را نمایان کرد. این شرکت رهبری خوبی دارد و از کارکنان مستعد برخوردار است. این یافته‌ها بسیار مهم بودند؛ خصلت‌هایی که بهبودهای بیشتری را می‌توان بر اساس آنها ساخت. هوسپیرا باید تضمین می‌کرد که این نقاط قوت به‌وسیله‌ تغییر سایر عناصر سیستم سازمانی مورد پشتیبانی قرار می‌گیرند. اما این پیمایش همچنین نقاط ضعف را هم نشان داد. افراد احساس کردند که تصمیمات همواره در آن سطحی که باید، گرفته نمی‌شوند و تعادل بین مرکز حاکمیت و واحدهای عملیاتی وجود ندارد. آنها بر این باور بودند که فرآیندهای تصمیم‌گیری ایراد داشتند. از جمله آنکه: از جلسات به درستی استفاده نمی‌شد، تعاملات مربوط به تصمیم‌گیری‌ها به درستی انجام نمی‌گرفت و مانند اینها. همچنین فرهنگ سازمانی نیز باید تقویت می‌شد. حس مالکیت در برخی اعضای سازمان وجود نداشت و در برخی نقاط تصمیم‌گیری‌ها به سود سازمان انجام نمی‌گرفت و در همه بخش‌های سازمان نیز تمرکز بر مشتریان درخصوص تصمیمات وجود نداشت. به لطف این عارضه‌یابی، هوسپیرا گستره متنوعی از تصمیمات کلیدی خود را بازطراحی کرد و به سازمان شکل تازه‌ای داد تا بتواند از تصمیم‌گیری خوب و اجرای درست آنها پشتیبانی کند. این تلاش‌ها شامل آموزش گسترده و درگیرشدن رهبر سازمان در تغییرات سازمانی بود که به هوسپیرا کمک کرد که به وضعیت بسیار خوبی دست یابند. در این نوشتار دیدیم که این شرکت با طی فرآیند بهبود تصمیم‌گیری به موفقیت‌های بزرگی دست یافت. یکی از موفقیت‌های ابتدایی بازطراحی تولید بروشورهای بازاریابی بود که با تغییر سازوکارهای افزودن نظرات به پیش نویس بروشور و کاهش زمان اخذ موافقت برای انتشار آن توانست کارآیی بیشتری به دست آورد. مدیریت، قوانین تصمیم‌گیری را به خوبی تبیین کرد و از این طریق تضمین کرد که تمامی کارکنان بخش بازاریابی حق دارند که درباره‌ محتوای بروشور نظر بدهند. نتیجه‌ همه‌ این کارها تسهیل فرآیند تهیه‌ بروشور بود که به زحمت کمتری نیاز داشت و سریع‌تر انجام می‌گرفت. در نهایت بروشورهایی تهیه شدند که با نیازهای مشتریان و همچنین الزامات قانونی تطابق بیشتری داشتند. هوسپیرا در بسیاری از نواحی دیگر تصمیم‌گیری هم به دستاوردهای خوبی رسید. اگر این شرکت بتواند به صورت مستمر به بهبود سرعت تولید محصول و کاهش کارهای اضافی ادامه دهد و در عین حال کیفیت استفاده از تصمیمات را حفظ کند می‌تواند به اهداف جاه طلبانه‌ خود دست یابد. به این ترتیب این سازمان به نتایجی دست یافت که بسیار بالاتر از اهداف هزینه‌ای و درآمدی تعریف شده بودند. ارزش سهام این شرکت در مقایسه با مقطع پیش از آغاز تلاش‌های تغییر فرآیند تصمیم‌گیری بیش از ۸۰ درصد افزایش یافته است و بازگشت سرمایه به سهامداران در رتبه‌ بسیار بالایی قرار گرفته است. تصمیمات کلید بهبود عملکرد هستند و یک سازماندهی قوی کلید اثربخشی تصمیم است. عارضه یابی هر کدام از این دو می‌تواند به شما نشان ‌دهد که سازمان شما در چه نواحی‌ای قوی است و در چه نواحی‌ای همچنان نیازمند بهبود است. نتایج پژوهش اخیرا ما یک پیمایش جهانی گسترده از ۸۰۰ شرکت در سراسر جهان انجام دادیم و در خصوص اثربخشی تصمیمات آنها و سلامت سازمانی آنها و ارتباط این دو با نتایج مالی سوال کردیم. برخی از نتایج شاخص این پیمایش به قرار زیر است: اثرگذاری مستقیم تصمیم‌گیری بر عملکرد مالی. تحقیقات نشان دادند که تصمیم گیری‌ها بر نتایج مالی کشور، صنعت و سازمان تا ‌۹۵ درصد یا بالاتر تاثیرگذار بودند. شرکت‌هایی که زمینه تصمیم‌گیری، رده‌های بالا را به خود اختصاص دادند به طور متوسط بازگشت سرمایه‌ای معادل ۶ درصد بیشتر از سایرین به سهامداران خود ارائه کردند. تلاش یک شاخص است. میزان تلاشی که در تصمیم‌گیری‌ها لازم است، شرکت‌های بزرگ را از شرکت‌های معمولی متمایز می‌کند. مثلا در میان همه شرکت‌هایی که در شاخص‌های کیفیت، سرعت و بازدهی عملکرد بالایی داشتند، تصمیم گیری اشتباه منجر به تلاش کم یا تلاش بیش از حد شده بود. این شرکت‌ها در مقابل شرکت‌هایی که تلاش‌های خود را بهینه‌سازی کرده بودند، امتیاز کلی کمتری کسب کرده‌اند. بده بستان‌های‌اندک. اگرچه چندان منطقی نیست، اما عملکرد خوب در کیفیت با عملکرد خوب در سرعت و بازدهی همراه است و بالعکس. به عنوان مثال، شرکت‌هایی که از نظر کیفیت بیشترین امتیاز را کسب کردند، در اجرای تصمیم‌گیری‌های خود، هشت برابر بهتر از آنهایی عمل کردند که امتیاز متوسط یا کم داشتند. فضایی برای پیشرفت. اگر در خصوص اثربخشی تصمیم‌گیری امتیاز صفر تا ۱۰۰ را در نظر بگیریم، شرکت‌های دهک بالا، امتیاز میانگین را ۷۱ کسب کردند. شرکت‌های دیگر تنها امتیاز میانگین ۲۸ را کسب کردند.‌ اندازه این اختلاف ممکن است عجیب باشد، اما معلول اثر فزاینده کیفیت، سرعت و بازدهی اثربخشی تصمیم‌گیری است. به بیانی دیگر یک سازمان متوسط، این پتانسیل را دارد که توانایی خود را برای اتخاذ تصمیم‌های کلیدی و اجرای آنها، به بیش از دو برابر افزایش دهد.