نکاتی که شرکت شما می‌تواند از یک ایده خوب بیاموزد
در موسسه کرایه خودرو «انترپرایز» وقتی مشتریان خودروی خود را تحویل می‌گیرند، یک بطری آب خنک به آنها داده می‌شود... • شرکت بین‌المللی محصولات خانگی آیکیا، لیوان جدیدی را با نام «بنگ» طراحی کرد که قیمت آن فقط ۵۰ سنت بود. طراحی مجدد این لیوان به گونه‌ای بود که سه عدد لیوان در یک قالب جای می‌گرفت. این کار هزینه‌های پشتیبانی را به بیشتر از نصف کاهش داد و با وجود تورم، آیکیا توانست قیمت محصول خود را کاهش دهد. امروز، قیمت لیوان اصلی تولیدی این شرکت ۳۹ سنت است.
• شرکت اختلاطی آمریکایی داناهر، مالکیت چندین شرکت را در یک سال به دست آورد. مدیران اجرایی ارشد شرکت قبل از انعقاد هر گونه قراردادی، از کارخانه‌های شرکتی که می‌خواهند مالکیت آن را داشته باشند، بازدید می‌کنند تا پتانسیل صرفه جویی در هزینه‌های داناهر را بررسی کنند. این شرکت با استفاده از مدل اکتساب و توسعه، توانسته طی بیش از دو دهه، بیش از ۲۰ درصد بازگشت سرمایه برای سهامدارانش در هر سال ایجاد کند که باعث شده بر اساس پایگاه داده شرکت مشاوره‌ای Bain & Company بهترین عملکرد را در میان شرکت‌های اختلاطی داشته باشد.
این سه داستان به نظر ساده و معمولی به نظر می‌رسند، اما تصویری آشکار از آنچه این شرکت‌ها را از رقبایشان متمایز می‌کند و آنها را در میان معدود شرکت هایی قرار می‌دهد که طی یک دهه یا بیشتر به رشد پایدار و سودآور رسیده اند، نشان می‌دهد. علت عدم اجرای چنین اقدامات توسعه‌ای ساده از جانب بیشتر شرکت‌ها فقدان ایده‌های خوب نیست، بلکه دلیل آن این است که دام پیچیدگی مانع به سرانجام رسیدن ایده‌های خوب می‌شود. این پیچیدگی، به ویژه برای صنایع خدماتی امروز خطرناک است. شرکت‌های تولیدی وقتی رشد می‌کنند، از صرفه‌جویی‌های مقیاس بهره‌مند می‌شوند و سود کسب می‌کنند و گروه‌هایی برای استخراج بیشترین بهره‌وری از عملیات کارخانه تشکیل می‌دهند. اما شرکت‌های خدماتی متفاوتند. در این گونه شرکت‌ها معمولا رشد منجر به افزایش پیچیدگی می‌شود و وقوع پیچیدگی به شکلی اجتناب‌ناپذیر، مانع رشد است. بهترین شرکت‌های خدماتی برای اجتناب از این تله‌ها در روال کاریشان به کارکنان اجازه می‌دهند به اندازه کارمندان تولیدی از «منحنی تجربه» (منحنی معرفی شده توسط بروس هندرسون که نشان می‌دهد هر چه تجربه بیشتر باشد، هزینه‌های تولید کاهش می‌یابد) استفاده کنند. این شرکت‌ها می‌دانند که کارکنان خدماتی از یک جنبه مهم شبیه کارگران خط مونتاژ هستند؛ یعنی نسبت به عدم کارآیی یا موانع موجود در کارشان، اغلب بهترین بینش را دارند و بنابراین مناسب ترین افراد برای پیشبرد رویه ساده‌سازی هستند. در مقابل، سریع ترین راه نابودی یک سازمان آن است که آن را با کتاب‌های قانون و دستورالعمل‌های طولانی بمباران کنند. این تلاش‌ها هر چند که با نیت‌های خوبی انجام می‌شوند، اما دور از واقعیات روزمره‌ای هستند که کارکنان همه روزه با آنها مواجه می‌شوند. بدتر آنکه تغییر این قوانین دست‌وپاگیر می‌تواند ماه‌ها یا حتی سال‌ها وقت سازمان را هدر دهد؛ به‌خصوص در محیط رقابتی امروزی که واکنش نشان دادن سریع‌تر از رقبا، کلید بقای سازمان‌ها است. در حقیقت، پژوهش ما نشان می‌دهد که بیش از ۸۰ درصد شرکت‌ها بسیار کندتر از آنند که خود را به موقع با تغییرات بازار وفق دهند. اما همان تعداد انگشت‌شماری که در این واکنش موفق می‌شوند، درس‌های جالبی به همه ما می‌دهند. این شرکت‌ها با کارمندان طراز اول خود کار می‌کنند تا روال کاری تکرار پذیری را ایجاد کنند که یادگیری، توسعه و تطبیق مستمر را پرورش می‌دهد. با مطالعه این روتین‌های تکرارپذیر در چند شرکت (از جمله سه مثال بالا) سه درس مهم را شناسایی کردیم:
۱) اهدافی ساده انتخاب کنید و مالکان درستی تعیین کنید: روتین‌های تکرارپذیر فقط هنگامی نتیجه بخش هستند که معیارهای شفافی برای سنجش آنها وجود داشته باشد و کارمندان مسوول توسعه آن باشند. شرکت انترپرایز مقیاسی واحد برای رضایت مشتری دارد که ESQi نامیده می‌شود. پاداش مدیر هر شعبه رابطه مسقیمی با ESOi آن شعبه دارد. اگر امتیاز شعبه مورد نظر پایین تر از هدف تعیین شده باشد، امکان ارتقای شغلی وجود ندارد. اگر مدیری که در شعبه خود به مشتریان بطری آب می‌دهد امتیاز بیشتری داشته باشد، می‌توان مطمئن بود که سایر شعبات به سرعت از او تقلید می‌کنند. در شرکت آیکیا نیز هر طراح یک قیمت هدف را برای محصول طراحی شده خود تعیین می‌کند که معمولا سی تا پنجاه درصد کمتر از رقبا است و طراحی او باید طوری باشد که هم مشخصات محصول و هم اهداف سودآوری شرکت در تعیین قیمت مشخص شود.
۲) ابزارهای کارآمد را کدگذاری کنید: شرکت‌هایی که مورد مطالعه قرار دادیم ابزارها و راهبردهایی مناسبی داشتند، اما تفاوت بزرگی که در مورد آنها وجود داشت این بود: مدیران طراز اول در استفاده یا عدم استفاده از این راهبردها تا رسیدن به اهدافشان ۱۰۰ درصد آزاد بودند و ایده‌هایی که پیچیدگی را کاهش نداده بودند به سرعت از بین رفتند. به گفته یکی از مدیران سابق آیکیا «بار اضافی اولیه به ما ضربه وارد نمی‌کند. اما اگر این بار با ماموریت اصلی ما همراستا نباشد، در بدو ورود جلوی آن گرفته می‌شود.»
۳) بستر لازم برای به اشتراک گذاشتن بهترین اقدامات را فراهم کنید: در نهایت، سازگارترین سازمان‌ها آنهایی هستند که یادگیری درونی را در سازمان به خصوص با بهره‌گیری از بهترین کارکنان خود تقویت کرده‌اند. شرکت انترپرایز به طور منظم جلساتی غیررسمی را با حضور مدیران شعب مختلف خود برگزار می‌کند. مدیران در این جلسات نشان هایی با خود به همراه دارند که گویای ESQi شعباتشان است. اکنون سازمان خود را در نظر بگیرید و به سه سوال زیر پاسخ دهید:
- آیا در سازمان شما، کارمندان برای دادن یک بطری آب به مشتریان (یا اقدامی مشابه آن) و خوشحال کردن آنها آزادی عمل دارند؟
- آیا می‌توانید تاثیر اقدامات توسعه‌ای مانند بطری آب رایگان بر رشد و وفاداری مشتری را بسنجید؟
- آیا احتمال می‌دهید که این روش در سازمان گسترش یابد، به طوری که ناگهان همه کارکنان از این کار تقلید کنند؟
اگر پاسختان به هر کدام از سوالات منفی است، شاید زمان آن فرا رسیده تا به قدرت تحول آمیز کارهای روتین پی ببرید.
ارسال نظر