کارمندان خود را به دوراندیشی تشویق کنید

مترجم: سالومه عظیمی

منبع: Mckinsey

سنجش کارآیی و عملکرد افراد، به ویژه مدیران و مدیران ارشد، مساله بغرنج همیشگی است. بدون اهداف قابل‌اندازه گیری، سنجش واقع‌بینانه میزان پیشرفت دشوار است. در عین حال، شرکت‌هایی که بیش از حد به اهداف مالی یا دیگر اهداف «دشوار» اجرایی تکیه دارند، خطر رجحان موفقیت کوتاه مدت بر سلامت طولانی مدت را می‌پذیرند؛ به عنوان مثال، کوتاه آمدن در مقابل «ستاره‌های سازمان» که عملکرد خوب، اما عیوبی چون ارعاب دیگران، نادیده انگاشتن پیشرفت کارکنان یا ناتوانی در همکاری کردن با همکاران دارند. واقعیت این است که زمانی که افراد اهداف واقعی و مشوق‌هایی برای تمرکز بر چشم‌انداز دراز مدت ندارند، توجهی به آن نمی‌کنند؛ با گذشت زمان، به دلیل این که تعداد کافی از افراد توجه یا قابلیت برای حفظ و تجدید آن چشم‌انداز را ندارند، کارآیی کاهش پیدا می‌کند.

در هر صورت ارزیابی قابلیت‌هایی که به سازمان در مقابل منحرف شدن از مسیر، یاری می‌رساند دشوار است، چه رسد به تقویت این قابلیت‌ها. این مقیاس‌های «نرم» سلامت سازمانی - به عنوان مثال، رهبری، نوآوری، توانایی اجرا، انگیزه کارکنان یا درجه همسازی خارجی یک شرکت - به سختی به معیارهای عملکرد سالانه تبدیل می‌شوند. علاوه بر این، سلامت یک سازمان ممکن است در یک سال تغییر چندانی نداشته باشد و ارزیابی همیاری کارکنان اغلب به قضاوت‌های شخصی و چانه‌زنی محدود می‌شود. کدام ریسک را می‌توان پذیرفت و از کدام باید اجتناب کرد؟ چه افرادی را بپروریم و چگونه؟ مدیریت کردن سهم همیاری کارکنان (در حفظ سلامت سازمانی) به طور معمول به مکالمات عمیق و ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه‌ای وسیع تر از آنچه معمولا برای کارکنان (از جمله مدیران ارشد) انجام می‌شود، نیاز دارد. به همه این دلایل، شرکت‌هایی که سهم افراد را در سلامت سازمانی، از راه‌هایی موثر ارزیابی می‌کنند یا به سبب بهبود آن به ایشان پاداش می‌دهند، انگشت شمارند.

هنگامی که شرکت‌ها تلاش‌هایی برای بهبود عملکرد انجام می‌دهند، این تلاش‌ها معمولا به استفاده از معیارهایی ختم می‌شود که اختیاری است، وزن کمتری از سنجش‌های سنتی عملکرد دارد یا به شکل ناسازگار استفاده شده است. یک اشتباه رایج، گیج شدن در مورد مسائلی است که به نظر می‌رسد مربوط به سلامت سازمانی باشد، اما در واقع در قلب کار اجرایی روزانه یک فرد قرار دارد (و در نتیجه مناسب‌تر آن است که درچارچوب ارزیابی عملکرد بررسی شود). برای مثال خوب است که عملکرد یک مدیر تولید ارشد را درباره گرایش بیرونی شرکت، با ردیابی تعداد و کیفیت تماس‌‌های جدید خارجی که او در یک سال افزایش داده است، سنجید؛ اما درست نیست چنین آزمون سلامتی را برای یک متخصص روابط رسانه‌ای که برای او ملاقات افراد جدید، بخش اساسی شغل اوست به کار برد.

مدیران به سرعت معایبی از این قبیل را تشخیص می‌دهند و به همان شکل واکنش نشان می‌دهند. به عنوان مثال، رییس بخش منابع انسانی یک شرکت بازرگانی جهانی کالاهای مصرفی اعتراف کرد که مدیران، اهداف مرتبط با سلامت سازمان را به عنوان یک اهرم برای «بالا بردن» بسته‌های تشویقی خود می‌بینند. این اثری نیست که شرکت در نظر دارد و مفهومی است که تغییر آن دشوار است.

در برابر این پس زمینه، ما اعتقاد داریم که برای مدیران اجرایی (مدیر عامل‌ها) و تیم‌های ارشد آنها مفید است که به عقب بازگشته و در مجموع بررسی کنند که چگونه - و در برخی موارد آیا - سیستم‌های مدیریت کارمندان، اولویت کافی را به سلامت بلند مدت سازمان آنها می‌دهد یا خیر. این مقاله، از کار جدید ما با شرکت‌های متعدد در بخش‌هایی که در آنها تمرکز اجرایی بر موفقیت در دراز مدت بوده ‌است، استنتاج شده و سه راه آزمایش شده و صحیح برای ایجاد سلامت در مدیریت عملکرد به مدیران پیشنهاد می‌کند.

ریشه‌کن کردن عادت‌های ناسالم

مدیران ارشد به خوبی می‌دانند که چگونه با مدیرانی که در سنجش سنتی عملکرد به خوبی عمل نمی‌کنند کنار بیایند: ارائه بازخورد روشن، یک طرح اصلاحی برای مقابله با مشکل و ایجاد قابلیت‌های لازم و یک ارزیابی برای قضاوت میزان پیشرفت. فرآیند مدیریت چنین مسائلی، ویژگی دوم اکثر شرکت‌ها است.

در اصل، باید عملکرد مشابهی برای یکپارچه سازی مقیاس‌های سلامت سازمانی رخ دهد. با این حال در واقعیت، فرآیندهای سازمانی و مکانیسم‌هایی که شرکت‌ها به کار می‌برند ممکن است پیام‌های متفاوتی را در مورد اهمیت سلامت ارسال کرده و حتی آن را تضعیف کنند. اغلب برای شروع لازم است که عادت‌های بد فراموش شوند. برای مثال، شرکت‌هایی که کار آنها همراه با مخاطره است بهتر است از ابتدا برای ارتقای امنیت همان کاری را بکنند که پس از رخ دادن حوادث و در پی اعمال فشار از سوی تنظیم کنندگان و مصرف کنندگان، خواهند کرد.

یکی از این دست شرکت‌ها، کار را با انجام ممیزی در مورد نقش‌‌های پر مخاطره در سراسر سازمان و تدوین لیستی از تمام شایستگی‌‌های اساسی مربوط به ایمنی مورد نیاز برای هر یک از این نقش‌ها، آغازکرد. هدف این بود که نه تنها اطمینان حاصل شود که کارگران دانش فنی و مهارت‌‌های رهبری لازم را کسب می‌کنند، بلکه فرآیندها، سیستم‌ها یا برنامه‌های آموزشی- مدیریتی بخش منابع انسانی که شرکت برای ایجاد تغییر به آنها نیازمند است نیز تعیین شوند تا به این وسیله مشکلات شناسایی شده در خطوط تولید تا ریشه‌ ردیابی گردند.

اضافه کردن سناریوهای اضطراری واقعی‌تر که مدیران خط و تیم‌های آنها بتوانند با هم کنش‌‌نمایی کنند برای شرکت یک مساله بود و مساله دیگر هم اصرار ورزیدن به اینکه رویکرد جدید جدی گرفته شود. بنابراین، مدیرانی که با شبیه‌سازی‌های جدید درگیر شدند حتی اگر سابقه قبلی ایمنی عملیاتی آنها بی‌عیب و نقص بود نیز تا زمانی که عملکرد آنها بهبود یافت، از نقش خود برداشته شدند.

به عبارت دیگر در دست داشتن یک سازوکار به تنهایی کافی نیست. سوق دادن سازمان به ارزیابی مدیران از لحاظ مشارکت ایشان در بحث سلامت و جبران کردن مشارکت‌های ایشان و دیدن این مساله به عنوان عنصری اساسی در تصمیم گیری‌های مربوط به ارتقا، اغلب نیاز به تغییر قابل توجهی در فرهنگ شرکت دارد. پشتیبانی قوی از مدیر عامل و تیم اجرایی یک اجبار است.

یک شرکت که کار در آن باخطرات بالا همراه است تنها زمانی در اجرای دستور کار جدید سلامت خود موفق شد که مدیران ارشدی که قوانین جدید «اولویت دادن به کارآیی دراز مدت» را در دستور کار خود قرار داده بودند، تشویق شدند و ارتقا پیدا کردند. تنها در آن زمان بود که کارمندان باورکردند تغییرات، واقعی است. البته تغییر معیارهای ارتقا به شکل بهینه، گاه دشوار است، مخصوصا اگر کسی در دسترس نباشد که با دارندگان نقش موجود جایگزین شود. به این ترتیب حس نیاز به داشتن «استخری غنی از استعدادها» و اهمیت پیش چشم قرار دادن سلامت سازمانی در استراتژی‌های گسترده پرورش استعداد، در کنار اعمال مقیاس‌های سلامت سازمان، در پاداش‌های عملکردی مدیران ارشدی که مسوول آن هستند، تقویت می‌شود.

ارزش ها را اولویت‌بندی کنید

شناخت ارزش‌های درست، نیاز به بحث و گفت‌وگویی دارد که اطلاعات آن از طریق تعامل گسترده رهبران ارشد با طیف وسیعی از کارکنان به دست بیاید. سازمان‌ها با انجام چنین بحث‌هایی آغاز به ساختن معیارهایی می‌کنند که روشن می‌کند، چگونه کارکنان به ارزش‌های ویژه مرتبط با سلامت واکنش نشان می‌دهند.

برای نمونه، رهبران یک شرکت جهانی کالاهای دارویی و مصرفی، برخی از ارزش‌ها، مانند رفتار محترمانه با دیگران، رفتار با صداقت و مدیریت دراز مدت را در اولویت قرار دادند. شرکت برای این که یک پایه کیفی به مدیران بدهد تا روش کارکنان در پاسداری از این ارزش‌ها را ارزیابی کنند، شروع به معرفی استانداردهایی از مدیریت هر یک از آنها کرد که به طور واضح تعریف شده بودند. استانداردها علاوه بر‌اندازه‌گیری نتایج کسب‌وکار، شامل‌اندازه‌گیری کیفی از مهارت‌های نرم‌تر، مانند توسعه نهاد‌ها و پرورش افراد درحال توسعه و رشد، تسلط بر پیچیدگی، تمرکز بر روی مشتریان و شرایط بازار است. این اقدامات به ایجاد یک زبان مشترک برای گفت‌وگو درباره چگونگی دست یافتن شرکت به نتایج مورد نظرش - نه فقط اینکه نتایج چه باشند - کمک می‌کند.

شرکت‌های هواپیمایی نیز بر ارزش ها اتکا دارند. تمام این شرکت ها باید ایمنی را به موفقیت ترجیح دهند، اما برای ریشه دواندن عامل مهم «سلامت طولانی مدت»، بسیاری از این شرکت ها به طور داوطلبانه فراتر از آنچه می‌روند که تنظیم‌کنندگان درخواست می‌کنند. بعضی از آنها معیارهای دقیق مدیریت عملکرد را برای رسیدن به عمق ماهیت فعل و انفعالات کلیدی که به یک شرکت شایستگی و ارزش بسیار می‌دهد، می‌سازند. این کار مثلا برای این است که ببینند خدمه پرواز چگونه به خوبی با یکدیگر همکاری می‌کنند تا مشکلات را حل کنند یا خلبانان و خدمه پرواز چگونه در تعامل با یکدیگرند. (ریشه‌کن کردن ساختار سلسله مراتبی افراطی در چنین روابطی بسیار مهم است، چرا که خدمه پرواز اغلب نخستین کسانی هستند که مشکلات پرواز را درمی‌یابند و بنابراین باید احساس قدرت برای پاسخ قاطع داشته باشند).

خلبانان یکی از شرکت‌های هواپیمایی خاورمیانه، اغلب گزارش حادثه‌های هوایی را می‌نویسند که این کار به نحو بالقوه توجه، دقت و مراقبت در مورد خطرات را ارتقا می‌دهد. گزارش‌ها بی‌نام و ناشناس هستند و گردش داخلی دارند، به طوری که خلبانان می‌توانند از یکدیگر یاد بگیرند و رشد کنند. گفت و شنودهایی که در نتیجه اعمال این روال پیش می‌آید، باعث تقویت ایمنی و فرهنگ همکاری جمعی می‌شود که این شرکت هواپیمایی برای آن ارزش زیادی قائل است. علاوه بر این، با اطمینان از اینکه ساختار گزارش‌ها تنبیهی نیستند، مدیران شرکت هواپیمایی اطلاعات بهتری دریافت می‌کنند و می‌توانند توجه خود را به آنچه بیشتر مورد نیاز است، معطوف کنند.

تاکید بر ارزش‌های مرتبط با سلامت می‌تواند به ویژه در زمان‌های آشفته مهم باشد. مدیران یک کارخانه در آمریکای شمالی در طول دوره اعمال تغییرات اساسی در مدیریت، لیستی از ارزش‌های رهبری مدون کردند که مدیران را پاسخگو نگه‌ می‌دارد. این کار شامل ارزش‌های نرم‌تر، مانند در اولویت قرار دادن افراد و کار گروهی، در کنار اهداف سنتی‌تر مربوط به عملکرد، مانند بهبود مستمر و انگیزش برای کسب نتیجه است. این تلاش به کارکنان یک سیگنال مهم فرستاد که مدیریت درباره تغییر نحوه کار شرکت جدی است. گفت‌وگوهایی که درباره عملکرد رخ خواهند داد و مدل‌سازی نقش هایی که توسط مدیران ارشد الگوسازی می‌شوند، میزان پایبندی به سلامت را در شرکت تقویت می‌کنند، همان گونه که گفت‌وگوهای رد و بدل شده میان کارمندان شرکت هواپیمایی خاورمیانه‌ای، سبب تقویت ارزش‌های ایمنی و همکاری شد.

ساده اما پرمعنا

اصل نهایی که شرکت‌ها در تلاش برای بهبود سلامت سازمانی باید بپذیرند، سادگی است. به طور خلاصه، اجازه ندهید که معیارها از کنترل خارج شوند. شرکت‌ها گاهی اوقات برای تحمیل یک مجموعه جامع از ارزیابی‌های سلامت برای هر یک از کارکنان تلاش می‌کنند؛ در حالی که تعداد انگشت شماری از آنها، اگر به خوبی انتخاب شده باشند کفایت خواهند کرد. برای مثال یک سازمان کشف کرد که در طول زمان آنچنان صدها شاخص شایستگی در فرآیندهای مدیریت عملکرد را در نظر گرفته که در عمل نمی‌تواند هیچ یک از آنها را مدیریت کند. به طور مشابه، یک شرکت خدمات تخصصی که مورد مطالعه قرار گرفته، به معرفی مجموعه‌ای از معیارهای بسیار پیچیده و بوروکراتیک سلامت پرداخته است که تعدادی ‌اندکی از کارکنان آن را جدی گرفته‌اند.

هنگامی که واحدهای کسب‌وکار آسیب دیده در فرآیند سنجش سلامت سازمان دخیل نباشند، احتمال دستیابی به نتایج ضعیف بیشتر است. معمولا دستورالعمل‌های تجربی که ارائه شد، نادیده گرفته شده یا مورد تمسخر قرار می‌گیرند. در مقابل، بهترین شرکت‌ها، واحدهای کسب‌وکار را به ایفای نقش‌های هدفدار در فرآیند تعیین چگونگی تبدیل اهداف مرتبط با سلامت به تعداد محدودی از معیارهای عملی، تشویق می‌کنند. از آنجا که برخی از معیارها، جدید - و اغلب کیفی- خواهند بود، مدیران ارشد باید با رهبران واحدهای کسب و کار همکاری کنند تا مطمئن شوند معیارها، موثر و به روز باقی می‌مانند و کارکنان آنها را کاملا درک کرده باشند و این که واحدهای کسب وکار مهارت‌های تحقیقاتی لازم به منظور جمع آوری اطلاعات از منابع مختلف را دارا باشند.

چیز دیگری که واحدهای کسب‌وکار همیشه نمی‌توانند به تنهایی انجام دهند، نگاه به تصویر بزرگ و عملکرد بر مبنای آن است. در اینجا دوباره، سادگی ضروری است. به عنوان مثال، یک شرکت انرژی جهانی برای جمع‌آوری برخی از معیارهای مورد استفاده توسط واحد‌های هسته‌ای کسب‌وکار شرکت، به یک تیم ممیزی مرکزی متکی است تا این معیارها را تبدیل به گزارشی ساده‌ شده برای ارائه به رده مدیران ارشد کنند که دربرگیرنده ارزیابی کارکنان، پاداش‌ها و برنامه‌های پیشرفت شغلی برای مدیران است.

آنچه بسیار مهم است این است که سازوکارهایی گسترش یابند که با بهبود وضع سلامت شرکت به افراد پاداش می‌دهند. به عنوان مثال، یکی از شرکت‌های نفت و گاز تشویق‌های مرتبط با پروژه‌های سرمایه‌ای بزرگ را، دو سه سال پس از شروع اجرا، طرح‌ها انجام داد. این مدت‌ها پس از آن بود که مدیرانی که در تصمیم‌گیری اصلی نقش داشتند به کارهای دیگری گماشته شده بودند.

هنگامی که شرکت‌ها تعداد انگشت شماری از معیارهای سلامت درست را توسعه می‌دهند و رفتاری را که از آنها حمایت می‌کند تعریف کرده و برآوردی از تمایل کارکنان برای تمرین آن رفتار را به دست می‌آورند،گام نهایی، حصول اطمینان از این است که پاداش‌ها، منعکس کننده مقدار مشارکت در بحث سلامت باشند. این باید برای مدیران ارشد هم صادق باشد. در واقع، ما معتقدیم که سلامت سازمانی بیش آنچه که امروز رایج است، به دقت نظر در تصمیمات مرتبط با پاداش دهی در سطح اجرایی نیاز دارد.

به طور حتم، تعادل بین سلامت و عملکرد، با توجه به نوع شرکت و شرایط تغییر می‌کند. اما از دیدگاه ما، شرکت‌ها باید با این انتظار شروع کنند که ملاحظات مرتبط با سلامت به‌اندازه ملاحظاتی که به عملکرد مربوط هستند، اهمیت دارند. بعضی از شرکت‌ها ممکن است تا آنجا پیش بروند که برای اقدامات و کمک‌های مربوط به عملکرد و سلامت، پاداش‌های مالی برابر در نظر بگیرند (همان طور که بانک اروپا به تازگی این کار را کرده است). دیگران تمرکز بیشتری بر پاداش غیر‌مالی، به طور خاص برای کارکنان در رشته‌های فنی دارند. با توجه به قدرت اثرگذاری ثابت شده پاداش‌های غیر مالی در ایجاد تمایل به انجام رفتار مثبت، چنین حرکت هایی خردمندانه‌اند و ارزش دارند که پژوهش‌های بیشتری در مورد آنها انجام شوند.

در گذر زمان، معیارهای«سخت» و سنتی عملکرد، ممکن است موفقیت کوتاه مدت را به بهای در خطر افتادن سلامت بلند مدت سازمان در اولویت قرار دهند. با تفکر درمورد عملکرد فردی در پرتو سه اصل اساسی که در اینجا مورد بحث قرار گرفت، شرکت‌ها می‌توانند روش‌هایی را در نظر بگیرند تا اطمینان حاصل کنند سیستم‌های مدیریت افراد آنها برای بلند مدت ایجاد شده‌اند.