انعطاف‌پذیری در کار
در حمایت از کار پاره‌وقت و دورکاری
فصل سوم - قسمت سوم
اشاره: در شماره گذشته به ادامه بحث انعطاف‌پذیری پرداختیم. دو گزینه‌ای که در هفته پیش برای ورود انعطاف‌پذیری به کار مورد بحث قرار گرفت، عبارت بودند از:
مترجم: فرهاد امیری
فصل سوم - قسمت سوم
اشاره: در شماره گذشته به ادامه بحث انعطاف‌پذیری پرداختیم. دو گزینه‌ای که در هفته پیش برای ورود انعطاف‌پذیری به کار مورد بحث قرار گرفت، عبارت بودند از: هفته‌های کاری فشرده و کاهش بار کاری. هفته‌های کاری فشرده، همان‌طور که از نامش پیدا است، به معنای کارکردن بیشتر در یک هفته و استفاده از تعطیلی در هفته‌های متعاقب است. کاهش بار کاری نیز عمدتا به معنای کار پاره‌وقت یا سهیم‌شدن در کار است. کار پاره‌وقت ساده به عنوان یکی از راه‌های بسیار مناسب انعطاف‌پذیری در هفته گذشته مورد بحث واقع شد. این هفته نیز ابتدا با سهیم‌شدن در کار ـ که خود نوع دیگری از کار پاره‌وقت را در بر می‌گیرد ـ آشنا خواهیم شد. در ادامه تکنیک‌های انعطاف‌پذیری نیز «دورکاری» یا «کار مجازی» مورد بحث قرار خواهد گرفت؛ تکنیکی که می‌تواند بسیاری از مدیران و متخصصان و کارمندان عادی را از شر ترافیک نجات دهد و کارمندان قدیمی و باتجربه را برای یک شرکت نگاه دارد و بنابراین از هزینه‌های مربوط به کسب تجربه و آموزش کارمندان جدید بکاهد.
سهیم‌شدن در کار
یکی از بدیل‌های هوشمندانه در برابر گزینه کار پاره‌وقت را باید «سهیم‌شدن در کار» بدانیم؛ راه‌حل پرمنفعتی که همه وظایف یا مشتریان مربوط به یک شغل را در نظر می‌گیریم. سهیم‌شدن در کار برای دو کارمندی که وظایف یک جایگاه شغلی را با برنامه‌های کاری مکمل یکدیگر بین خود تقسیم می‌کنند و دستمزدهای پاره‌وقت می‌گیرند، انعطاف‌پذیری به همراه می‌آورد. با سهیم‌شدن در کار می‌توان به درجه بالایی از شخصی‌سازی محیط کار دست یافت. تقسیم کار وابستگی زیادی به جایگاه شغلی، زمینه آن و مهارت‌های آدم‌های درگیر در آن شغل دارد. هر فردی را نیز نمی‌توان مناسب این کار دانست، زیرا سهیم‌شدن موفق کار نیازمند نظم و ارتباط نیرومند افراد با یکدیگر است.
یافتن شریک مناسب برای سهیم‌شدن در کار (که اغلب اوقات وظیفه شخصی است که می‌خواهد کار خود را با کسی سهیم شود و از بار آن بکاهد) به قول جنیفر تورانو «کمی شبیه پیداکردن شریک زندگی است». تورانو که تجربیات خود از سهیم‌شدن در کاری تبلیغاتی را در ستونی در نیویورک تایمز به چاپ رسانده است، می‌گوید: «درست مثل شروع یک رابطه عشقی، در این مورد هم بلافاصله می‌فهمید آیا ارتباط خاصی بین شما در جریان است یا نه». تورانو سر فرصت به دنبال «شریک یگانه کاری» خود بود و اولین شریک کاری او در آخرین لحظه قبل از شروع کار پا پس کشید. تورانو مصمم بوده و با اینکه شریک کاری‌اش در آخرین لحظه‌ها کنار کشیده بود، به مدیر مصاحبه‌کننده گفته است که می‌خواهد در شرکت کار کند و اگر به او فرصت بدهند شریک مناسبی را خواهد یافت و تا آن موقع خودش به تنهایی مسوولیت همه کارها را برعهده خواهد داشت. «من مصمم بودم تا برای موفقیت در سهیم‌شدن کار با یک شخص دیگر، هر کاری انجام بدهم.»
تجربه تورانو نشان می‌دهد که برخی نکات پیرامون سهیم‌شدن در کار افسانه‌های بی‌معنایی بیش نیستند: اینکه چنین کارهایی نیازمند نظارت و هماهنگی بیشتر مدیر هستند یا اینکه مدیر در این شغل‌ها زحمات بیشتری را متحمل می‌شود یا... مسوولیت اصلی در ترتیب‌دادن چنین کارهایی در اصل برعهده کارمندان است و کارمندان تلاش بسیار زیادی می‌کنند تا کار خود را با هماهنگی تام و تمام انجام دهند و بار اضافی بر دوش مدیران نیندازند. تورانو و شریک کاری اش، ژوان اوروروکه، حدودا به امور بیست مشتری می‌پردازند (که برخی از آنها شرکت‌های بسیار بزرگ و مهمی هستند) و هر دو اطلاعات ریز و جزئی هر مشتری را می‌دانند. آنها ارتباط بین یکدیگر را تسهیل کرده‌اند و با شریک‌شدن یک شماره تلفن و ایمیل قرارهای کاری و دیگر ترتیبات کاری را با سهولت بیشتری به اطلاع هم می‌رسانند. این دو زن کمیسیون‌هایی را که به طور درصدی دریافت می‌کنند، بین خود تقسیم می‌کنند؛ اما هر یک از آنها از مزایای کامل برخوردارند. آنها می‌دانند که تیم گرانی برای شرکت خود محسوب می‌شوند و به همین خاطر انگیزه بالایی برای عملکرد مناسب در کار خویش دارند و البته آنها جواب خوبی هم پس داده‌اند. آن دو را که اکنون مثل یک نفر با نام «ژن‌اند ژوان» می‌شناسند، سال ۲۰۰۸ به عنوان فروشنده برتر برگزیدند.
سازمان‌ها برای حمایت از سهیم‌شدن در کارها باید سیاست‌هایی مشخص را با اصولی راهنما بنویسند و به‌صورت مکتوب ارائه دهند: مثلا اینکه چطور دستمزد و مزایا را پرداخت می‌کنند، ارتباط بین کارمندان با خودشان و با مدیر چگونه باید باشد و چه اهدافی باید پی‌گرفته شود. همچنین مدیریت شرکت باید حمایت خود از این سیاست و تعهدش نسبت به اجرای آن را نشان دهد. تجربه شرکت دارویی تاپ که برنامه سهیم‌شدن در کار را برای کارکنان ناحیه فروش خود به اجرا گذاشت تا کارمندان کلیدی خود را باقی نگاه دارد (کارمندانی که داشتند صاحب خانواده می‌شدند)، نشان داده است که نمی‌توان چنین برنامه‌ای را خیلی ساده به اجرا گذاشت. «شما برای اجرای موفق چنین برنامه‌ای نیازمند تعهد مدیریت شرکت، اصول راهنما و سرمایه‌گذاری شرکت در راستای چنین تلاشی هستید. شرکت باید نیاز این برنامه را حس کند و شاید سال‌ها برای پیاده‌سازی موفق آن زمان لازم باشد.»
اگر می‌خواهید در مورد شغل خودتان چنین برنامه‌ای را پیاده کنید، ابتدا باید از خود بپرسید که آیا واجد مهارت‌های ضروری هستید و آیا واقعا اشتیاق و میل به انجام موفق آن را در دل دارید یا خیر. به علاوه، با توجه به راهنمایی‌های اوه نیکلاس، نویسنده متخصص حیطه کسب و کار، در انجام موفق چنین برنامه‌ای باید به موارد زیر توجه کنید:
زحمت کارفرمایتان را کم کنید و خودتان شریک کاری‌تان را بیابید. او باید بتواند بار کاری و مزایای آن را با شما قسمت کند، اهداف مشابهی داشته باشد، تخصصش مکمل تخصص شما باشد و البته مهارت‌های مکمل و مهم کاری را نیز داشته باشد.
رزومه و پروپوزال کاری‌تان را به طور مشترک با شریک کاری‌تان ارائه دهید. بهتر است در رزومه‌هایتان تخصص و تجربه مشترک داشته باشید، اما تاکید کاری هر کدامتان و نقاط قوت‌تان مکمل هم باشد. البته این حالت ایده‌آل است. پروپوزال خود را به نحوی ارائه دهید که جزئیات مربوط به توافق‌نامه شما را در بر بگیرد ـ اینکه چه ساعت‌هایی چه کسی کار می‌کند، مسوولیت‌ها چگونه تقسیم شده‌اند و ارتباط بی‌سیم بین شما چگونه برقرار خواهد شد. پروپوزال خود را برای کسب و کار به‌صرفه نشان دهید و راه‌های صرفه‌جویی و کاهش هزینه‌ها را نیز در آن ذکر کنید.
کار پاره‌وقت یکی از مهم‌ترین گزینه‌ها برای داشتن کاری انعطاف‌پذیر است و به شخصی‌سازی محیط کار بسیاری از آدم‌ها راه می‌برد. کار پاره‌وقت به درد آنهایی می‌خورد که مسوولیت‌های خارج از محیط کار اجازه نمی‌دهد کاری تمام‌وقت داشته باشند و با این حال، نمی‌خواهند به لحاظ اقتصادی نیز در معرض خطر قرار بگیرند. کار پاره‌وقت یکی از راه‌های حفظ کارکنان قدیمی و بنابراین تخصص، تجربه و ارزش آنها در زمانی است که از انجام کار تمام‌وقت عاجزند. پس واقعا برد‌ـ برد است. وقتی کار پاره‌وقت به سرانجام برسد، هر دو طرف راضی خواهند بود.
کار مجازی
دورکاری، کار در خانه، کار مجازی: همه این اصطلاحات بیان می‌کنند که چگونه تکنولوژی به کمک آدم‌ها می‌آید تا همه یا بخشی از کار خودشان را از محلی دور نسبت به محیط کار به انجام برسانند. فصل چهارم کتاب با جزئیات بیشتری به کار مجازی خواهد پرداخت، اما در هر حال کار مجازی آن قدر برای شخصی‌سازی مفید است که می‌ارزد اینجا نیز بحث آن را مطرح کنیم.
برنامه کاری تقسیم‌شده بین محل کار و خانه یا دیگر مکان‌های دور از محل کار می‌تواند بهترین موقعیت را برای کارگر مشتاق و نیازمند به انعطاف‌پذیری کاری فراهم آورد ـ آنهایی که باید به فکر بیمار سالخورده خود باشد یا کلاس‌های فوق‌برنامه می‌روند یا قرارهای مرتب با پزشک خود دارند یا باید به دنبال بچه‌هایشان بروند و آنها را از مدرسه به خانه بیاروند یا شغل دیگری دارند، همه‌و‌همه مشتاق دورکاری هستند. برای بسیاری از ما چک‌کردن ایمیل از خانه یا با گوشی‌های هوشمند بخشی از وظایف نانوشته کاری است که توقع پاداش برایش را نداریم. اما خوب، دقیقا همین کار می‌تواند دورکاری باشد یا مبنای دورکاری به حساب آید. یا مثلا یکی از مدیران به ما می‌گفت که یکی از کارکنان او نمی‌توانسته جمعه‌ها از خانه به کار خود برسد، چون مدیر بخش بوده و برای تاثیرگذاری کارش باید حتما در دفتر حضور می‌داشته است. اما این حرف خیلی ظالمانه است، چون این کارمند باید جمعه سه ساعت صرف رفت و آمد بکند، آخر هفته‌ها و بعدازظهرها هم با چک‌کردن ایمیل و پیام‌های دیگر دورکاری بی‌اجز و مزد بکند و دست آخر، مدیری هم که می‌گوید باید او جمعه‌ها سر کار حضور داشته باشد، خودش در حال دورکاری و در کمال آسایش چنین حرفی می‌زند. پس دورکاری واقعا مزیت‌هایی دارد که با چنین ایراداتی نمی‌توان آنها را انکار کرد.
اگرچه شاید خارج‌شدن از الگوهای متعارف کاری سخت باشد و نیازمند خرق عادت، اما به رسمیت‌شناختن دورکاری می‌تواند آنقدر موثر باشد که هم کارفرما را با میزان حجم کار انجام‌گرفته غافلگیر کند و هم کارمند را. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که انسان‌های بسیار بسیار بیشتری نسبت به تصور رایج می‌توانند دورکاری موفقیت‌آمیزی داشته باشند و کارها را از راه دور به خوبی انجام دهند. تحقیقات اخیر «بنیاد سیاست‌های کاری» نشان می‌دهد که ۶۵ درصد مشاغل را می‌توان از راه دور انجام داد، اما اکنون فقط سی درصد متخصصان و مدیران در هفته فقط یک روز کاری خود را مجازی کار می‌کنند و این درصد در میان کارمندان یقه‌آبی به مراتب کمتر است.
جالب آنکه بر اساس گزارش دفتر مدیریت پرسنل آمریکا در دسامبر ۲۰۰۸، شصت درصد بنگاه‌های فدرال کار مجازی را در برنامه‌های اضطراری یا برنامه‌های مربوط به تداوم عملیات بنگاه‌ها گنجانده‌اند، اما فقط ۷ درصد افراد مشمول شرایط از این گزینه بهره می‌برند. چه چیز باعث می‌شود که کار مجازی را هیچ کس جدی نگیرد؟ این جدی‌نگرفتن اشتباه بزرگی است. همان‌طور که در فصل ۴ به تفصیل خواهیم گفت، دورکاری فرصتی بی‌همتا برای شخصی‌سازی محیط کار است و باعث می‌شود کارگر هم وقت فراغت بیشتر و هم برنامه انعطاف‌پذیر خود را داشته باشد، وقتش را صرف رفت و آمد به محلی دور از خانه نکند، در ساعت‌های بهینه به کار خود بپردازد و بیشترین بازده را داشته باشد و قابلیت تولید را بالا ببرد و انقطاع در روند تولید را به حداقل برساند. برای ترویج و تشویق دورکاری، همچون دیگر گزینه‌های مربوط به انعطاف‌پذیری، نیازمند حمایت همه‌جانبه مدیریت و انتخاب سیاست‌های مربوطه هستیم.
ارسال نظر