مهارت‌های مدیریتی
او را استخدام نکنید
شرکت‌ها همیشه می‌گویند کارکنان ارزشمندترین دارایی آنها است. اما کوین رایان فکر می‌کند که معدودی از آنها به این حرف عمل می‌کنند. او عقیده دارد مهم‌ترین وظیفه یک مدیرعامل، مدیریت نخبگان است.
نویسنده: کوین رایان*
شرکت‌ها همیشه می‌گویند کارکنان ارزشمندترین دارایی آنها است. اما کوین رایان فکر می‌کند که معدودی از آنها به این حرف عمل می‌کنند. او عقیده دارد مهم‌ترین وظیفه یک مدیرعامل، مدیریت نخبگان است. فکر نمی‌کنم برای استخدام، علمی وجود داشته باشد. اما من برخی کارها را به‌صورت متفاوتی انجام می‌دهم. فرآیند استخدام اغلب سه جزء دارد: سوابق، مصاحبه و بررسی معرف‌ها.
بیشتر مدیران به سوابق و مصاحبه ارزش زیادی می‌دهند و برای معرف‌ها ارزشی قائل نمی‌شوند. اما معرف‌ها بیشترین موضوعیت را دارند. این یک تجربه عالی است که هرگز با افراد مصاحبه نکنید و آنها را فقط بر مبنای بررسی معرف‌ها استخدام کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد. مطمئنم که اکثر شرکت‌ها در صورت انجام این کار، استخدام‌های بهتری خواهند داشت.
سوابق برای بررسی ویژگی‌های اساسی مورد نیاز برای یک شغل، خوب هستند. اما نه برای بیشتر از این. مشکل اصلی مصاحبه‌ها در این است که ناممکن است بتوان از تاثیرگذاری افراد خوش‌صحبت و جذاب اجتناب کرد. همه انواع مطالعات نشان می‌دهند که چقدر ظاهر افراد، ادراک ما از آنان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد.
سوابق و مصاحبه، همچنین شما را در مورد بزرگ‌ترین مشکلات بالقوه هشیار نمی‌کند. وقتی کسی در شغلی موفق نمی‌شود، اغلب این موضوع به دلیل کمبود مهارت‌های فنی نیست، بلکه به خاطر موارد نامشهودی است که در مصاحبه مشخص نمی‌شوند. آیا حواس او به جزئیات هست یا نه؟ آیا با دیگران خوب کار می‌کند؟ با همکارانش چگونه برخورد می‌کند؟ معرف‌ها در واقع تنها راه فهمیدن این چیزها هستند. خصوصیات اساسی که من به دنبال آن هستم، موفقیت و اشتیاق است.
واقعیت این است که به ندرت به افراد موفق اجازه داده می‌شود سازمان را ترک کنند: آنها توسط کارفرماهای قبلی در شرکت‌های دیگر استخدام شده‌اند.
فرض بر این است که بررسی سوابق فرد از طریق معرف‌ها ارزش زیادی ندارد، چون افراد از زدن حرف‌های منفی در مورد دیگران هراس دارند. این نگرانی درست است، چون ممکن است در این زمینه شکایت‌هایی صورت بگیرد. اما راه‌حل این موضوع کنکاش کردن در سخنان افرادی است که رک و راست حرف می‌زنند. اغلب، اینها کسانی هستند که یا شما به شخصه می‌شناسید یا برای یافتن آنها می‌توانید شبکه بسازید.
نمی‌توانید تنها روی نام‌هایی تکیه کنید که متقاضی معرفی کرده است، کاملا مشخص است که این کار در مورد کسی که بیست‌ودو ساله است و تازه از دانشگاه خارج شده، مشکل است. اما برای کسب اطلاعات در مورد کسی که پانزده سال سابقه کار دارد و تا به حال در دو یا سه شرکت کار کرده، باید از راه‌های متعددی استفاده کنید.
شرکت‌های کارمندیابی این کار را با تماس‌های تلفنی بسیار زیاد انجام می‌دهند و ما هم تلاش می‌کنیم همین کار را انجام دهیم. ما برای یافتن شماره تماس‌های مشترک به لینکدین هم نگاهی می‌اندازیم.
افراد در مورد قواعد سرانگشتی مشخصی در مدیریت نخبگان صحبت می‌کنند. یکی از آنها این است که کارکنان عالی در شرکت‌ها اغلب حقوق کمی دریافت می‌کنند. این موضوع به طور معمول واقعیت دارد و شما باید سیستم جبران خدمات خود را به سمت پرداخت بر مبنای عملکرد سوق داده و به شکل بهتری به آنها پاداش دهید. قاعده دیگر این است که افراد درجه یک اغلب افراد درجه یک را استخدام می‌کنند، اما افراد درجه دو افراد درجه سه را استخدام می‌کنند. فکر می‌کنم این درست است، اما به دلیلی غیر از آنچه اغلب مردم می‌پندارند.
دلیل اینکه افراد درجه دو، افراد درجه سه را استخدام می‌کنند این نیست که از سوی افراد بااستعدادتر احساس تهدید می‌کنند، بلکه این است که اکثریت مردم دوست ندارند برای روسای متوسط کار کنند.
به این فکر کنید: آیا تاکنون شنیده‌اید کسی بگوید، «کاری به من پیشنهاد شده، کسی که من برایش کار خواهم کرد خیلی تحسین‌برانگیز نیست. اما من به هر حال این کار را می‌پذیرم». این کاری نیست که افراد بااستعداد اغلب انجام دهند.
جزء دیگری از تفکر مرسوم این است که افراد در اساس، شغل خود را به دلیل دوست‌نداشتن مدیران ترک می‌کنند. این هم درست است. وقتی افراد دابل‌کلیک را ترک می‌کردند با آنها مصاحبه خروج انجام می‌دادیم و کم و بیش همیشه آنها به خاطر یک مدیر، شرکت را ترک می‌کردند. من در این مورد با مدیرانم صحبت کرده‌ام: اگر افراد خوب گروه شما را ترک کنند، مسوولیت آن متوجه شما است. می‌خواهم همه مدیران ارشدمان بر این موضوع تمرکز کنند.
این مساله به ویژه در فضای اینترنت مهم است، جایی که تقاضای زیادی برای کارکنان خوب وجود دارد و آنها انتخاب‌های زیادی دارند. فکر می‌کنم مشکل‌ترین بخش یک استخدام جدید، توانایی به آخر رساندن کار است. برخی افراد درک نمی‌کنند که تجزیه و تحلیل‌ها فقط وقتی مفید هستند که منجر به تصمیم‌گیری و انجام کار شوند.
در میان همه وظایف یک مدیرعامل، داشتن دغدغه نخبگان بزرگ‌ترین بازدهی را به بار می‌آورد. اطمینان حاصل کنید فضا خوب است، افراد در حال یادگیری هستند و اینکه آنها می‌دانند ما هر روز در حال سرمایه‌گذاری روی آنها هستیم. من همواره در این مورد می‌اندیشم. اما هنوز احساس می‌کنم به حد کافی در این زمینه کاری نکرده‌ام.
اگر مدیران عامل هیچ کاری به جز مدیر استعدادپروری نکنند، به عقیده من شانس قابل قبولی برای عملکرد بهتر شرکت‌هایشان وجود خواهد داشت.
* مدیرعامل شرکت گیلت گروپ
منبع: مجله گزیده مدیریت شماره ۱۲۹
ارسال نظر