مدیریت و نوآوری
تحقیقات نشان می‌دهد بین اراده و خواست مدیران برای نوآوری و توانایی آنها در اجرای آن شکاف عمیقی وجود دارد. فرآیند‌ها و ساختارهای سازمانی راه‌حل‌این مشکل نیست.
مترجم: زهره همتیان
تحقیقات نشان می‌دهد بین اراده و خواست مدیران برای نوآوری و توانایی آنها در اجرای آن شکاف عمیقی وجود دارد. فرآیند‌ها و ساختارهای سازمانی راه‌حل‌این مشکل نیست. نوآوری همواره دستخوش تغییر بوده است. در زمان رونق اقتصادی روبه رشد است و هنگام رکود افت می‌کند، اما هنگامی که جهانی شدن مرزهای جغرافیایی و موانع بازار را از بین می‌برد، موانعی که زمانی شرکت‌های تجاری را از دستیابی به توانایی‌های بالقوه خود بازمی‌داشت، توانایی شرکت برای نوآوری دیگر امری زودگذر و موقتی نیست. در حقیقت، نوآوری به محرک اصلی رشد، عملکرد و ارزیابی تبدیل شده است.
بررسی ما این امر را تایید می‌کند. بیش از ۷۰ درصد مدیران ارشد در بررسی اخیری که صورت گرفته اظهار کردند که نوآوری حداقل یکی از سه محرک اصلی رشد برای شرکت‌هایشان در سه تا پنج سال آینده خواهد بود. سایر مدیران نوآوری را به عنوان مهم‌ترین راه برای شرکت‌ها به منظور سرعت بخشیدن به تغییرات در محیط تجارت جهانی امروز تلقی می‌کنند.
همچنین تحقیقات ما نشان می‌دهد که اکثر مدیران در تلاش برای ایجاد نوآوری ناامید می‌شوند: حدود ۶۵ درصد مدیران ارشد مورد بررسی درباره تصمیم‌گیری در‌این حوزه تنها کمی اعتماد به نفس از خود نشان می‌دادند یا اصلا هیچ اطمینانی نداشتند. چه چیزی شکاف بین خواست مدیران و عملکرد آنها را توجیه می‌کند؟ حتی شروع به راه‌اندازی یک سازمان که نوآوری در آن نقش اصلی را ایفا می‌کند، اغلب بسیار ناامیدکننده‌تر از آن چیزی است که اکثر مدیران تصور می‌کنند. بسیاری از مدیرانی که شیوه‌های موفق‌ترین افراد حرفه‌ای را دنبال کرده‌اند،این مسیر را بیهوده و ناکارآمد یافته‌اند. تقویت نوآوری که منجر به تولید ارزش واقعی شود، به مراتب سخت‌تر است.
برای رشد و شکوفایی نوآوری راه‌حل خاص و ویژه‌ای وجود ندارد که بتوان آن را برای همه به کار برد. ساختارها و فرآیندهایی که بسیاری از مدیران برای تقویت نوآوری به کار می‌گیرند مهم به شمار می‌روند، اما کافی نیستند. در مقابل، مدیران ارشد تقریبا همگی معتقدند که فرهنگ سازمانی و پرسنل شرکت مهم‌ترین محرکان نوآوری هستند.
تجربه به ما ثابت کرده است که تمرکز منظم بر روی سه اصل مدیریت منابع انسانی می‌تواند عناصر اصلی یک سازمان نوآورانه را تولید کند. قدم اول ادغام نوآوری به طور رسمی با دستور کار مدیریت استراتژیک رییسان ارشد است. به‌این ترتیب، نوآوری نه تنها افزایش می‌یابد بلکه مدیریت می‌شود و به عنوان عنصر اصلی در اهداف رشد و ارتقای شرکت ارزیابی می‌شود. قدم بعدی‌این است که مدیران بدون اجرای برنامه‌های تغییرات مخرب، با فراهم کردن شرایط لازم برای‌ایجاد و رشد شبکه‌های نوآوری، از استعدادهای موجود استفاده بهتری را ببرند و در نهایت، مدیران می‌توانند به منظور تقویت فرهنگ نوآوری مبتنی بر حس اعتماد در میان کارکنان، گام‌های صریح و روشنی را بردارند. در چنین فرهنگی، افراد می‌دانند که به‌ایده‌های آنها ارزش و بها داده می‌شود، به خاطر حس اعتمادی که در آنها به وجود آمده می‌توانند ایده‌های خود را بدون دغدغه بیان کنند و ریسک‌ها را به طور گروهی به همراه مدیرشان سرپرستی و مدیریت می‌کنند. در تقویت نوآوری، چنین محیطی می‌تواند از مشوق‌های مالی مؤثرتر عمل کند.
این اقدامات ذکر شده جامع و فراگیر نیستند. با‌این حال، با توجه به زمان و امکانات کم و نیز فشارهای عملکرد کوتاه مدت که مدیران دائما در مواجه با آن هستند، دنبال کردن نوآوری با هر چیزی غیر از منابع و استعدادهای موجود اغلب انتخاب صحیح و منطقی به شمار نمی‌رود. این سه اصل بنیادی نقطه شروع مناسبی برای بهبود موقعیت سازمانی در‌ایجاد و تقویت نوآوری در میان کارکنان شرکت‌ها تلقی می‌شود.
هدایت و مدیریت نوآوری
در حالی که بسیاری از مدیران ارشد شرکت‌ها نوآوری را عامل مهم رشد و پیشرفت معرفی می‌کنند، تعداد کمی از آنها به طور آشکار و مشخص به هدایت و مدیریت نوآوری می‌پردازند. حدود یک سوم از آنها عنوان می‌کنند که نوآوری را هنگامی که لازم است بدون فکر و زمینه قبلی مدیریت می‌کنند. یک سوم دیگر نوآوری را به عنوان قسمتی از برنامه تیم مدیریت ارشد تلقی می‌کنند. چطور چیزی می‌تواند در اولویت نخست باشد، اما بخش منسجمی از فرآیند‌های اصلی شرکت و برنامه استراتژیک مدیریت و رهبری نباشد؟
طبق اظهارات ۱۹ درصد مدیران ارشد، نه رشد و نه نوآوری جزو فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک نیستند، فرآیندی که تنها بر روی بودجه‌بندی و پیش‌بینی متمرکز می‌شود. کمتر از ۵۰درصد اشاره کردند که نوآوری فرآیند یکپارچه غیررسمی است. تنها ۲۷ درصد گفتند که نوآوری فرآیندی کاملا یکپارچه است، اما این مدیران احساس
اعتماد به نفس بیشتری در مورد تصمیمات خود بر روی نوآوری دارند و بیان می‌دارند که شیوه‌هایی را برای حمایت از آن اجرا کرده‌اند.
در یک بررسی جداگانه از ۶۰۰ مدیر اجرایی، مدیر و متخصص تجارت جهانی، پاسخگویان رهبری را به عنوان بهترین عامل پیش‌بینی عملکرد نوآوری معرفی کردند. کسانی که سازمان خود را خلاقانه و نوآورانه‌تر از شرکت‌های دیگر می‌دانستند، قابلیت‌های رهبری و مدیریت قوی یا بسیار قوی داشتند. برعکس، کسانی که معتقد بودند توانایی سازمان‌شان برای نوآوری کمتر از متوسط است، قابلیت‌های رهبری بسیار پایین‌تر یا در برخی موارد ضعیفی داشتند.
مانند هر ابتکار عملی، شیوه رفتار مدیران و رهبران سیگنال‌های قدرتمندی را به کارمندان می‌فرستد. نوآوری ذاتا با تغییر همراه است و نیازمند توجه و استفاده از منابع است. نوآوری بیش از هر چیز دیگری نیازمند این است که مدیران و رهبران کارمندان را تشویق کنند تا بتوانند آنها را جذب خود کنند. نمونه ما از ۶۰۰ مدیر و متخصص نشان داد که دو محرک اصلی برای ارتقای نوآوری یکی رهبران قدرتمند‌اند که به حمایت و تشویق نوآوری می‌پردازند و دیگری مدیران ارشدی هستند که وقت خود را صرف مدیریت و پیشبرد نوآوری می‌کنند. در واقع، مدیران ارشد معتقدند که تظاهر به حمایت کردن از نوآوری اما در عمل کاری نکردن، یکی از عوامل بازدارنده است. عدم موفقیت مدیران در ایجاد الگو برای تشویق به نوآوری مانند ریسک کردن و استقبال از ایده‌های جدید، دومین مانع محسوب می‌شود. ترس از شکست نیز مهم‌ترین عامل بازدارنده از دید پاسخ‌دهندگان به شمار می‌آید.
بررسی ما بر این امر اشاره می‌کند که مدیران ارشد فعالانه رفتار نوآورانه را مدل‌سازی و حمایت نمی‌کنند. اگر آنها این شیوه را پیاده کنند، می‌توانند حمایت‌های لازم را برای نوآوری به کارمندان ارائه کنند. برای پیشبرد نوآوری اقدامات زیر نیز می‌تواند مؤثر واقع شود:
۱) گونه‌ای از نوآوری که موجب رشد و رسیدن به اهداف استراتژیک می‌شود را تعیین کنید.
برای مثال، هنگامی که مدیران ارشد در جمع‌آوری آگاهی مصرف‌کننده، ارائه خدمات یا تجربه مشتری درخواست نوآوری اساسی را می‌کنند، آنها کارمندان خود را از نوع نوآوری که انتظار دارند آگاه می‌کنند.
۲) نوآوری را در دستورکار رسمی‌جلسات مدیریتی قرار دهید. چنین رویکردی در میان نوآوران برجسته مشاهده شده است.این شیوه به کارمندان ارتباط مدیریت ارزش با نوآوری را نشان می‌دهد.
۳) معیارهای عملکرد و اهداف نوآوری را تنظیم کنید. رهبران باید دو نوع معیار را مدنظر داشته باشند: مالی (مانند درصد درآمد کل از محصولات جدید) و رفتاری. برای مثال، باید دید چه معیارهایی بیشترین تاثیر را روی عملکرد افراد می‌گذارد. رهبران همچنین می‌توانند معیارهایی را قرار دهند تا رفتارهای ریشه دوانده را تغییر دهند.
طراحی شبکه‌های نوآوری
ممکن است در سازمان شما برخی افراد علاقه‌مند به نوآوری باشند و برخی دیگر نسبت به هر گونه تغییری احساس ناراحتی کنند. آخرین تحقیقات علمی نشان می‌دهد که در نوآوری، تفاوت‌ها در هوش و خلاقیت فردی نسبت به ارتباطات و شبکه‌های ارتباطی دارای اهمیت کمتری است. برای مثال کارمندانی که به صورت شبکه‌ای کار می‌کنند، می‌توانند نوآوری‌هایشان را تشخیص دهند و سریع‌تر آنها را کشف کنند.
از آنجا که ایده‌های جدید باعث‌ایجاد تفکرات و ایده‌های جدید بیشتری می‌شود، شبکه‌ها چرخه نوآوری را تولید می‌کنند. علاوه بر‌این، شبکه‌های کارآمد‌این امکان را می‌دهند تا افراد با اطلاعات و دانش گوناگون و شیوه‌های متفاوت مقابله با مشکلات، ایده‌های خود را بارور سازند. مدیران با متمرکز شدن روی شبکه‌های نوآوری می‌توانند بدون راه‌اندازی برنامه‌های مدیریت تغییر در سطحی گسترده از منابع موجود بهره بیشتری را ببرند.
غیرمتمرکز کردن شبکه‌ها یکی از راهکارهایی است که همکاری و عملکرد را ارتقا می‌بخشد. دو واحدی که به لحاظ جغرافیایی از هم جدا هستند و فعالیت‌های یکسانی را عهده دارند را در نظر بگیرید. گروه رهبری و مدیریت بزرگ‌تر با طرز تفکر مثبت و باز، یکی از ویژگی‌های بارز واحدی با عملکرد بالا است. شبکه اطلاعاتی آن نیز با تعداد نقاط ارتباطی بیشتر غیرمتمرکزتر است. سلسله مراتب در واحدهای دارای عملکرد بالا مشهود است، اما شبکه اطلاعاتی آن توزیع‌یافته‌تر است و اعضای آن مشارکت فعالانه‌تری دارند. واحد دارای عملکرد پایین‌تر تنها یک مدیر دارد که این مدیر بیشتر تعاملات را کنترل می‌کند و ذهنیت منفی نسبت به همکاری و تفکر باز دارد.
مدیران می‌توانند با شناسایی تعادل و ترکیب مناسب کارمندان اهداف شبکه را تنظیم کنند. شبکه‌های نوآوری مانند تیم‌های کاری متخصص، نیازمند مهارت‌ها و نگرش‌های مختلف است. به تجربه ما، این موارد شامل ترکیبی از چند الگوی اصلی است:
• ایده‌پردازان که ترجیح می‌دهند ایده‌های جدید خلق کنند، معتقدند که پرسیدن سوال‌های مناسب بهتر از داشتن پاسخ‌های صحیح است و تمایل دارند برای آزمایش‌ها و تجربه‌های جذاب دست به ریسک بزنند.
• محققان اطلاعات و داده‌ها را استخراج می‌کنند تا الگوهایی را بیابند که از آن به عنوان منبع‌ایده‌های جدید استفاده می‌کنند. آنها در میان اعضای شبکه بیشترین کسانی هستند که بینش و نگرش مصرف‌کننده را جست‌وجو می‌کنند و‌این بینش‌ها را به عنوان داده‌های اولیه مورد ملاحظه و توجه قرار می‌دهند.
• کارشناسان در یک منطقه تنها روی مهارت و کارآیی ارزش گذاری می‌کنند و برای پیشبرد کارها بی‌صبرانه منتظر موقعیت‌ها هستند.
• تولیدکنندگان فعالیت‌های شبکه را هماهنگ می‌کنند. سایر اعضا برای ایده‌های جدید یا انجام کارها نزد آنها می‌آیند. همچنین تولیدکنندگان در شبکه بیشتر از اعضای دیگر به‌ایجاد ارتباط میان تیم‌ها و گروه‌ها می‌پردازند.
این نوع کارگزینی مسلما برای همه یکسان نیست. تیم یا شبکه‌ای که نیازمند ایده‌های بیشتری است ممکن است ایده‌پردازان بیشتری را برای پر کردن این خلأ به کار گیرد. اگر هدف، تجاری کردن ایده‌های مناسب است، مدیریت ممکن است ترجیح دهد تولیدکنندگان و کارشناسان بیشتری را به کارگیرد. در بررسی‌ای که در مورد متخصصان انجام گرفت، پاسخ‌دهندگانی که شرکت خود را نوآورانه‌تر از رقبایشان می‌دانستند بیشتر برای شرکت‌هایی کار می‌کردند که تعداد تولیدکنندگان بیشتری داشتند.
ارسال نظر