مشتری در راس پیشرفت کاری
بازار، بهترین راهنمای مسیر رشد
بخش دوم و پایانی
وارتون: تحت فشار چه مشکلاتی، مدیران اجرایی ارشد و به خصوص مدیران اجرایی، توجه خود را به روش «بازاریابی» از دست داده‌اند؟
مترجم: هوتسا عسگری‌نسب
بخش دوم و پایانی
وارتون: تحت فشار چه مشکلاتی، مدیران اجرایی ارشد و به خصوص مدیران اجرایی، توجه خود را به روش «بازاریابی» از دست داده‌اند؟ دی: به دلیل عدم حضور مدیریت قوی، احتمالا نگرانی‌های داخلی شرکت افزایش پیدا می‌کند. مدیران علاوه بر نگرانی از بودجه سال آینده مسوولیت تولید و تهیه محصولات را به عهده دارند. لازم است به چنین مسائل مهمی‌رسیدگی شود؛ در غیر این صورت، توان غلبه بر مشکلات را از دست می‌دهید و ناامید می‌شوید.
به خصوص طی دو سال گذشته شاهد چنین مشکلاتی بوده‌ایم. بسیاری از شرکت‌ها با وجود نگرانی از موقعیت خود دست از کار نکشیدند و با حذف تحقیق و توسعه، کاهش نوآوری و عدم آزمایش، حضور خود را بیشتر در خطر قرار دادند. این روزها بازار چنان غیرقابل پیش‌بینی است که یک لحظه هم نباید دست از پژوهش کشید، کوچک سازی شرکت‌ها به شیوه تدافعی می‌افزاید. اگر تمام افراد در حیطه کاری شما به یک شیوه عمل کنند شما هم احساس خوبی دارید، اگر همه حالت تدافعی داشته باشند و تولید را ناگهان کاهش دهند موقعیت شما حفظ خواهد شد، اما اگر شرکتی بگوید: ما به شدت از این موقعیت به عنوان فرصتی برای به‌دست آوردن سهم بازار استفاده می‌کنیم و شروع به سرمایه‌گذاری بیشتر در زمینه نوآوری می‌کنیم، سپس زمانی که بازار رو به‌‌راه شد آماده کار خواهیم شد. بر اساس شواهد موجود، شرکت‌های « بازارگرا» از شرکت‌های «خودمحور» پیشی می‌گیرند.
وارتون: روش «بازارگرایی» بیشتر بر اساس استنباط و تجزیه، تحلیل داده‌ها بنا شده است یا روش «خودمحوری»؟
دی: این یک سوال کاملا بینشی است، ما از داده صحبت نمی‌کنیم، بلکه در مورد بینشی می‌گوییم که شامل درک از نیازهای در حال تغییر مشتریان و طرح نظرات کارآمد است. به عنوان مدیر باید حضور فعالی داشته باشید و زمان زیادی را با کارمندان خود بگذرانید. رییس بازاریابی و مدیر اجرایی کارآمد باید اطمینان حاصل کنند که تمام اعضای تیم مدیریت که با موقعیت‌های متفاوت، درگیر بازار هستند با یکدیگر تبادل نظر می‌کنند تا بینش عمیقی نسبت به رقبا پیدا کنند.
شرکت‌های موفق هرگز به «ناتوانی در تجزیه و تحلیل» که یک گرفتاری مدیریتی است، دچار نمی‌شوند، چرا که این شرکت‌ها اهداف خاصی را دنبال می‌کنند. درست است که این شرکت‌ها هم هنوز با بحران داده‌ها مواجه هستند، اما توانایی آنها در سازگاری با شرایط از دیگران بالاتر است و آزمایشات بیشتری انجام می‌دهند تا راه‌حل‌های قابل اجرا را بیابند. هر دو گروه تلاش فراوانی می‌کنند، اما شرکت‌ها با روش «بازارگرایی» موفق‌تر هستند.
وارتون: لطفا چند مثال از نمونه‌های موفق عنوان کنید؟
دی: شرکت Procter & Gamble (یکی از موفق‌ترین فروشگاه‌های آمریکایی در زمینه عرضه کالاهای مصرفی و ارائه خدمات) سال‌ها است که مدیران اجرایی آن سالی ۳ بار با مشتریان در تماس هستند. نمونه دیگر، شرکت هندی‌الاصل Godrej است که در زمینه صنایع مختلف از لوازم خانگی گرفته تا کالاهای مصرفی، مراقبت‌های بهداشتی و امنیتی فعالیت دارد. هند دارای ۲۶ ایالت است و هر ایالت یک مدیر ارشد اجرایی دارد که باید سالی ۴ الی ۵ بار در شرکت حضور داشته باشند تا در جریان کار مشتریان، رقبا و خط‌مشی شرکت قرار بگیرند و این بدان معنا است که در حقیقت هر استان وکیل مدافع خاص خود را دارد.
وارتون: معیار شما جهت سنجش عملکرد روش «بازاریابی»چیست؟ چطور آن را ثابت می‌کنید؟
دی: خط مشی اتخاذ شده بهترین معیار موفقیت به حساب می‌آید. اولین و مهم‌ترین سوال: آیا دائما از نتایج بد، ورود رقیب تازه یا یک محصول جدید شگفت زده می‌شوید؟ دلیل موفقیت روش «بازارگرایی» عکس‌‌العمل‌های مناسب هنگام مواجهه با شرایط سخت است. شرکت دل طرفدار سرسخت روش «بازارگرایی» بود و حقیقتا یکپارچگی و روابط موجود در بازار را درک می‌کرد. مایکل دل در روزهای آغاز به کار شرکت « دل» Dell در دهه ۷۰ میلادی، رابطه نزدیکی با بازار کار برقرار کرده بود و احساس می‌کرد به قیمت‌های رقابتی و تجهیزات مورد اعتمادی مطابق با ساختار وینتل[Windows/Intel] نیاز دارد. از آنجا که شرکت، فناوری اختصاصی نداشت، به شدت در مدیریت زنجیره تامین سرمایه‌گذاری کرد و متوجه نیاز مشتریان به دسترسی به سایت‌های متعدد شد.
دومین معیار، شناسایی و ارزش دادن به مشتریان است. بار دیگر، شرکت دل « Dell» را مثال می‌زنیم، اما این‌بار به عنوان شرکتی که خودش را با شرایط موجود وفق نداد. از زمانی که شرکت شروع به رقابت جدی‌تری در آسیا کرد و مردم به کیفیت محصولاتی که توسط زنجیره تامین شرکت دل ارائه می‌شد پی بردند، شرکت به تدریج حاشیه سود را از دست داد و مجبور شد روند پایین آوردن قیمت‌ها را ادامه دهد، اما دیگر سود مالی برایش به همراه نداشت. شرکت دو اقدام انجام داد. اول: حذف حمایت‌ها و خدمات به مشتری که در نتیجه از میزان رضایت مشتریان کاسته شد. دوم: به ساده و موثرکردن زنجیره تامین توجه کرد ـ به عنوان مثال از طریق سرمایه‌گذاری بر ۶ سیگما(برنامه کنترل کیفیت) و کارآ کردن زنجیره تامین یکپارچه-که این امر باعث می‌شد شرکت بیش از اندازه به مسائل داخلی تمرکز کند. ۳ تا ۴ سال پیش با سرعت گرفتن یکپارچگی در بازار کامپیوترهای شخصی و ورود لپ‌تاپ و کامپیوترهایی که به راحتی می‌شد از فروشگاه‌های اپل(Apple)،(Best Buy) و دیگر فروشگاه‌های خرده فروشی خریداری کرد، دگرگونی بزرگی در این بازار اتفاق افتاد، تمامی فروشگاه‌ها این امکان را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دادند که با مشتریان رابطه نزدیکی برقرار کنند. شرکت دل (Dell) آگاهانه تصمیم گرفت در فروشگاه‌های خرده فروشی حضور نداشته باشد و ارتباط خود را با بازار رو به رشد، افراد و تجارت‌های کوچکی که بیشتر خواستار لپ‌تاپ‌های شخصی بودند از دست داد که به راستی از عهده تحویل کالا هم برنمی‌آمد. سرانجام مدیریت زنجیره تامین شرکت دل (Dell) از زمانی که مصرف‌کنندگان خواستار ترکیب رنگ‌های مختلف و انتخاب اشکال متفاوت شدند با مشکل روبه‌رو شد.
سومین معیار: نقش بازاریابی در این سازمان چیست؟ آیا عملکرد بازاریابی، معتبر در نظر گرفته می‌شود؟ آیا بینش و پیش‌بینی از بازار منجر به نتایج سازمان می‌شود؟ برای مثال «جان چمبرز: مدیر اجرایی شرکت سیسکو از دید مشتریان به شرکت نگاه می‌کرد و از بازخوردهای مشتریان در مورد استفاده صدا در اینترنت (VoIP) اطلاع پیدا کرد که خبر خوبی برای شرکت به شمار نمی‌رفت، زیرا این فناوری جدید، باعث غیرقابل استفاده شدن برخی از محصولات شرکت می‌شد، اما «جان چمبرز» نیاز مشتریان را بی پاسخ نگذاشت و در سال ۲۰۰۳، فروشگاه سیسکو یک (VoIP) خریداری کرد که نتیجه مطلوب و سود فراوانی به همراه داشت.
وارتون: چگونه اینترنت و افزایش شبکه‌های اجتماعی باعث تغییر راهکارهای شرکت‌ها در بازار فروش کالا و ارائه خدمات شده است ؟ و تاثیر ابزارهای آنلاین جدید به روش«بازارگرایی» چه بوده است ؟
در دهه گذشته، شاهد گسترش چشمگیر تعداد رسانه‌ها بودیم. بازار در حال متلاشی شدن است و شرکت‌ها هم به بخش‌های کوچک‌تر با ارائه کالاهای مناسب تبدیل می‌شوند و قیمت‌گذاری هم انعطاف‌پذیرتر شده است. هر گوشی تلفن همراه هزاران برنامه قیمت‌گذاری متفاوت دارد. رسانه و شبکه اجتماعی را در راس آنها طبقه‌بندی می‌کنید و سپس به گفت‌وگوی مستقیم و مفصل با مشتریان می‌پردازید. راه‌های ارتباطی موثر و متعددی جهت ارتباط با مشتری‌ها وجود دارد، اما هدایت این بازار پیچیده بسیار دشوارتر به‌نظر می‌رسد. جهت کسب موفقیت، سعی کنید به دنیا با روش «بازارگرایی» بنگرید، دائما در حال کسب تجربه باشید تا متوجه واکنش بازار نسبت به ابتکارات مختلف شوید. این اطلاعات مربوط به پیش بینی نیست، در پیش‌بینی از پیش به اتفاقاتی اشاره می‌کنیم که رخ خواهد داد. امروزه بازار بیش از حد فعال است پس هرچه زودتر باید الگوها را در نظر بگیریم و واکنش نشان دهیم.
وارتون: نقش مدیران بازاریابی در این زمینه چیست؟
دی: در کتاب به چهار مورد اهمیت دادن به مشتری اشاره کرده‌ایم که از نو آوری و ارزش دادن به مشتریان آغاز می‌شود تا سرمایه‌گذاری بر نام تجاری به عنوان دارایی شرکت که تمام این موارد مجموعه ای از مسوولیت مدیران ارشد به حساب می‌آید، زیرا مدیر ارشد مسوول سود اقتصادی و ارزش سهامداران است. مدیر اجرایی نسبت به دیگر هم رتبه‌هایش از مقام بالاتری برخوردار است. اما اگر همه افراد را مسوول بدانیم پس چه فردی مسوولیت هدایت روزانه را به عهده دارد ؟ در بسیاری از سازمان‌ها اما نه اکثریت، این وظیفه به عهده مدیر بازاریابی است. اکثر مدیران بازاریابی، مدیران طراز اولی هستند که صاحب گزاره منطقی‌اند و تجارت را به آینده واگذار می‌کنند، اما در اکثر شرکت‌ها، مدیران بازاریابی از احترام و مسوولیت خاصی برخوردار نیستند. در بسیاری از سازمان‌های نه خیلی بزرگ، مدیران بازاریابی مایلند پشتیبان فروش باشند تا اینکه مسوولیت عنوان تجاری را جهت یافتن فرصت‌های رشد اساسی بپذیرند.
مدیران بازاریابی موفق، با آگاهی از شغل خود و دفاع از ارزش مشتریان و به واسطه ارتباط با مدیران اجرایی و سایر مدیران ارشد، موفق به کسب اعتبار شده‌اند. ضمنا، مدیران بازاریابی گروه قوی در زمینه تحقیق، توسعه و فروش تشکیل دادند که با تفکرات یکپارچه‌شان از مدیران پشتیبانی می‌کنند.
وارتون: عنوان فرعی کتاب شما منفعت بردن از ارزش مشتری است. لطفا کمی بیشتر در مورد مشتریان توضیح دهید؟
دی: در بسیاری از بازارها فرق بین مصرف‌کنندگان ـ من و شما - خریدار نهایی و مشتریانی مشخص شده است که راه‌های واسطه به شمار می‌آیند. نگران چنین تمایزی نیستیم، اما با اصطلاح کلی‌تر « مشتری» سر و کار داریم که شامل هر دو گروه است و به فردی اطلاق می‌شود که بر مبنی قیمت نسبی انتخاب و خرید می‌کند.
مصرف کننده، کالایی را که به نفعش است خریداری می‌کند و مشتری شرکتی می‌شود که بالا‌ترین کیفیت را با نازلترین قیمت عرضه می‌کند. فروشگاه زنجیره‌ای مواد غذایی «جو» Trader Joe's مثال مناسبی است که روش جالبی برای رسیدگی به نیازهای مشتریان دارد. مسوولان مربوطه تلاش می‌کنند تا تصویری از یک فروشگاه کوچک و نه یک فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ غیرشخصی ایجاد کند، بنابراین کارکنان فروشگاه با لباس‌های مبدل در فروشگاه حضور دارند و خیلی دوستانه با مشتریان راجع به کالاهایی که خریده‌اند صحبت می‌کنند و همچنین به شکایات مشتریان در مورد اجناس مورد علاقه‌شان که دیگر در فروشگاه موجود نیست رسیدگی می‌کنند. اگر تعداد قابل‌توجهی از مشتریان از نبود کالایی شکایت کنند، فروشگاه اقدام به تهیه کالا مربوطه می‌کند. سرانجام فروشگاه یک خبر نامه سرگرم‌کننده به همراه دستورالعمل، راهنمایی و اخبار برای مشتریان می‌فرستد که خواندنش خالی از لطف نیست.
در بازارهای تجاری ـ تجاری B۲B (مدلی تجاری است که در آن بر ارائه خدمات به سایر شرکت‌ها بیشتر از مشتری‌های انفرادی تاکید دارد و معمولا از طریق اینترنت تجارت می‌کنند)، مشتریان از راه‌حل‌های بهتر و با احتمال زیان کمتر برخوردار می‌شوند. شرکت‌های موفق راه‌حل‌هایی جهت کسب درآمد به مشتریان پیشنهاد می‌دهند، شرکت نیروی باد جنرال الکتریک نمونه بارزی است این شرکت در سال ۲۰۰۳ پس از خرید مابقی شرکت
Enron wind power شروع به فعالیت در این زمینه کرد، هر چند که سرمایه‌گذاری بزرگی به شمار نمی‌رفت، اما این فرصت را در اختیار جنرال موتورز قرار می‌داد تا در این‌باره بیشتر اطلاع کسب کنند. در آن سال آلمان قوی‌ترین بازار را داشت عمدتا به این دلیل که دولت آلمان به این صنعت کمک‌های مالی قابل توجهی می‌کرد. به علت پراکندگی بازار و تقاضا برای توربین با مشخصات فنی متفاوت تصمیم گرفتند که توربین بادی در اندازه‌های مختلف تولید کنند. در یک مورد، شرکت زیمنس ۸ تا ۹ اندازه متفاوت را متناسب با موقعیت خاص تولید کرد.
اساسا صنعت بینش خود را نسبت به بازار از دست داده بود. شرکت‌ها هرگز از نگاه مشتریان به دنیا ننگریسته بودند و اطمینان نداشتند. مدت زمان صرف شده جهت کار ماشین‌آلات، همچنین بهره‌وری و توانایی تبدیل باد به انرژی، راه‌حل‌های اصلی درآمدزایی به شمار می‌رفتند. بنابراین شرکت «نیروی باد» جنرال الکتریک اقدام به پاسخ به نیازهای مشتریان کرد و بر مبنای آن تصمیم به رقابت با مدل صنعتی گرفت و اقدام به ساخت توربین باد فقط در یک اندازه معتبر کرد. به‌علاوه شرکت از وجود متخصصین موجود در ساخت توربین‌های موتور جت استفاده کرد تا کارآمدترین موتورهایی موجود را بسازند.
شناخت شرکت جنرال الکتریک از مشتریان خود به آنها کمک می‌کند که تشخیص دهند در چه زمینه‌ای سرمایه تحقیق و توسعه را به‌کار ببرند و سپس ضمانت نامه خدماتی ارائه می‌کنند که توربین از کیفیت بسیار بالا، حدود ۹۸ درصد برخوردار است. راهکار « بازارگرایی» بدین معنا است که دنیا را همانند بازی در نظر بگیریم که همگان در آن برنده هستند. بسیاری از استراتژی‌ها، به خصوص روش نیروهای رقابتی، در ارتباط با شدت رقابت است. در این نوع رویکردها جهان صحنه بازی است که هر شخص از زیان دیگری سود می‌برد برای مثال «هر اندازه خریدار قوی‌تر باشد، شکست فروشنده حتمی‌است» این طرز فکر خوبی نیست و کمک چندانی نمی‌کند. لازم است با مشتری به صورت گروهی صحبت شود.
منبع: knowledge@wharton
ارسال نظر