مشتری در راس پیشرفت کاری

مترجم: هوتسا عسگری‌نسب

شرکت تویوتا و دل ( Dell ) سیاست «بازارگرایی» را تنها برای مدتی کوتاه دنبال کردند، اما شرکت‌هایی مانند: آمریکن اکسپرس (آژانس مسافرتی شماره یک دنیا)، سیسکو( شرکت آمریکایی تولیدکننده تجهیزات شبکه)‌،جنرال الکتریک (اصلی‌ترین تولیدکننده موتور جت در آمریکا)‌، تسکو (فروشگاه زنجیره‌ای در انگلستان)‌، شرکت تجاری «جو و گودرج» همچنان از منافع ناشی از به‌کارگیری این روش بهره می‌برند. طبق روش «بازارگرایی» شرکت‌ها موظف هستند استراتژی‌های خود را بر اساس بازار طرح‌ریزی کنند، نه اینکه خودشان را با این سوال محدود کنند که با منابع موجود چه کاری از دستشان بر می‌آید. طبق گفته «جورج دی» استاد بازاریابی دانشگاه وارتون‌، شرکت‌هایی که رویکردی «خودمحور» دارند، در حفظ مشتریان و در زمینه رقابت با مشکل مواجه می‌شوند.

جورج دی و کریستن مورمن در کتاب جدیدی با عنوان «بازارگرایی : منفعت بردن از ارزش مشتری» به توضیح شیوه خود پرداختند.

طی مصاحبه‌ای که وارتون ( سایت دانشگاه پنسیلوانیا ) با جرج دی انجام داد از وی در مورد چالش‌ها و منافع شرکت‌ها به هنگام اجرای راهکار فوق به خصوص در زمان رکود و اینکه چه شرکت‌هایی در مقایسه با دیگران موفق‌تر بوده‌اند، سوال کرد. وی درباره تاثیر کتابش در زمینه بازارگرایی بحث می‌کند و توضیح می‌دهد که چگونه مک دونالد از این روش برای ایجاد تحول در کسب‌وکار خود استفاده کرده است.

وارتون: به‌طور خلاصه راهکار «بازارگرایی» را با «خودمحوری» شرکت‌ها مقایسه کنید؟

جورج دی: شرکت‌هایی که روش «بازارگرایی» را اتخاذ کرده‌اند با ارزش قائل شدن برای مشتریان به جلب و حفظ آنان می‌پردازند. خود را در جایگاه مشتریان قرار می‌دهند و به همه اعمال شرکت از دید آنان نگاه می‌کنند و ارزش دادن به مشتری را در مرکز استراتژی‌های خود قرار می‌دهند.

از طرف دیگر روش «خودمحوری» با چنین پرسش‌هایی آغاز می‌شود، شرکت در چه زمینه‌ای مهارت و توانایی دارد و محصولات شرکت چیست ؟ چگونه می‌توان از منابع به طرز موثرتری استفاده کرد ؟ این نظریه، نگاهی است بر پایه منابع موجود. شرکت ذاتا محدود است، زیرا به تغییرات عمده ای که در بازار اتفاق می‌افتد سریع واکنش نشان نمی‌دهد. در کتابمان به شرکت‌های متعددی مانند تویوتا و دل (Dell) اشاره کرده‌ایم که با روش«بازارگرایی» شروع به کار کردند، اما سپس کوته نظر و درگیر غرور خود محوری شدند که در آینده بیشتر در موردشان صحبت می‌کنیم‌.

اصولا استراتژی‌ها در هنگام رکود بیشتر مورد توجه و تاکید قرار می‌گیرند و در همین زمان شرکت‌ها برای حفظ سود خود، همگام با کاهش درآمد‌، هزینه‌ها را نیز تعدیل می‌کنند. به‌طور کلی گروه مدیریت بر فرآیندهای داخلی مانند بهبود شرایط تولید، کوچک سازی شرکت و مواردی از این قبیل تمرکز می‌کند. این واکنش زمانی مناسب است که هدف، کسب سود کوتاه مدت باشد؛ اما اگر چنین بینشی بر استراتژی‌های شرکت حاکم شود، شرکت در مقابل تغییرات بازار‌، فناوری‌های نوین‌، خط مشی‌ها یا ورود رقبای جدید بسیار آسیب پذیر خواهد شد و در نهایت استراتژی کوته‌نظرانه «خودمحوری» سبب آسیب‌پذیری شما می‌شود.

زمانی که سایر شرکت‌ها از طریق قطع بودجه و هسته مرکزی تحقیق و توسعه و برنامه‌های تولید محصول جدید، سعی در کنترل درآمد داشتند، شرکت آمریکن اکسپرس توانست رویکرد«بازارگرایی» را طی رکود همچنان ادامه دهد. شرکت آمریکن اکسپرس و دیگر شرکت‌ها اعلام کردند: «در هر صورت قصد کسب درآمد عالی داریم و نهایتا هم دست به نوآوری خواهیم زد؛ بنابراین دائما زمانی را صرف مطالعه در مورد مشتری‌ها می‌کنیم و از این فرصت جهت بهبود پیشنهادات به مشتری سود می‌بریم.» در واقع‌، تحقیقات ۳۰ ساله نشان گر این واقعیت است که بهترین زمان کسب سهم بازار، دوران تحولات بحرانی در اقتصاد است.

وارتون: در کتاب به سوپر مارکت زنجیره‌ای تسکو در بریتانیا اشاره کردید که از روش «بازارگرایی» سود زیادی برده است. لطفا در مورد جزئیات فروشگاه تسکو بیشتر توضیح دهید؟

دی: شرکت تسکو در سال ۱۹۹۵ شروع به استفاده از این راهکار کرد و به همه مسائل از دید مشتری‌ها نگاه می‌کرد. هر سوالی که در مورد عملیات‌، منابع انسانی‌، مالی و خرده‌فروشی مطرح بود، از این دیدگاه پاسخ داده می‌شد که آیا برای مشتریان مورد نظر تسکو ارزش ایجاد می‌کند یا خیر. این ارزش از طریق ارائه قیمت‌های مناسب برای کالاهای اصلی‌، صفوف کوتاه‌تر انتظار برای پرداخت یا حتی سرویس‌های بهداشتی تمیز نمایان می‌شد‌.

شرکت همچنین به تبدیل مشتریان به دارایی شرکت تاکید دارد و با انجام کارهایی مانند پر کردن فروشگاه‌ها با محصولاتی که نشان‌دهنده توجه به سلیقه مشتریان در یک منطقه خاص است، این کار را انجام داد. برای مثال در یک مورد، فروشگاه تسکو به مشتریانی که پوشک خریداری کرده بودند از طریق ایمیل کوپن‌هایی می‌فرستاد که نه تنها برای امور بهداشتی کودکان و اسباب بازی مورد استفاده قرار می‌گرفتند بلکه از طریق آن مشتریان می‌توانستند نوشیدنی هم خریداری کنند. تحلیل‌های تسکو نشانگر این مطلب بود آقایانی که تازه پدر شده بودند به دلیل حضور بچه نورسیده و عدم تمایل به گذراندن اوقات در مراکز تفریحی‌، بیشتر از خرده‌فروشان نوشیدنی می‌خریدند. نمونه دیگری از اهمیت دادن فروشگاه تسکو به مشتریان، زمانی بود که فروشگاه در سال ۲۰۰۷ به بازار آمریکا راه یافت‌، کارمندان انگلیسی‌، زمان زیادی را صرف گذراندن با ۶۰ خانواده آمریکایی کردند تا در مورد عادات و علایق‌شان بیشتر بدانند و به این نتیجه رسیدند که آمریکایی‌ها بیش از اروپاییان علاقه‌مند به خرید غذاهای آماده از خواربارفروشی‌ها هستند.

فروشگاه تسکو خیلی زود متوجه فرصتی برای ارائه سرویس‌های مالی خرد در بازار بریتانیا شد. این فرصت به ویژه پس از بحران اقتصادی اخیر که موجب بی‌اعتمادی روزافزون مردم به بانک‌های بزرگ و خرید بدهی این بانک‌ها توسط دولت‌ها شد، پدید آمده بود. تسکو با استفاده از پایگاه بزرگ اطلاعاتی در مورد معاملات‌، شروع به واگذاری کارت اعتباری‌، باز کردن حساب بانکی و دادن رهن به مشتریان کرد‌. تسکو در حال حاضر، نقش مهمی‌در محصولات مالی دارد، زیرا بیش از بانک‌ها مشتریان را می‌شناسند. صنعت بانکداری انگلستان در مورد اعمال بانکی خرده فروشی تسکو بسیار محتاط است، زیرا بانک‌ها معمولا پول زیادی را صرف شناختن تک تک مشتریان یا سازماندهی پیشنهاداتی برای بازار خاص نمی‌کنند. فروشگاه تسکو با ۱۴ میلیون مشتری به خوبی از عهده این کار

بر می‌آید.

وارتون: همیشه تصور می‌کردم هدف یک شرکت ایجاد اعتبار برای سهامداران است. اما حالا شما می‌گویید جلب و حفظ مشتری است. اگر این کار به خوبی انجام شود مطمئنا به افزایش سود کمک می‌کند که نهایتا باعث افزایش ارزش سهام می‌شود. اما آنچه این دو بر آن تاکید دارند اندکی با هم متفاوت است‌، نمی‌خواهید در این مورد نظر خود را عوض کنید؟

دی: در حقیقت ما هم فکر می‌کنیم این دو روش با هم متفاوت هستند اما این دو نظریه یکدیگر را کامل می‌کنند. اگر تنها به اعتبار سهامداران تمرکز کنیم منجر به چشم‌انداز کوتاه‌مدت می‌شود. به هر حال قصد ما افزایش ارزش سهام در طولانی مدت است. سوالی که مطرح می‌شود این است چطور به چنین موقعیتی دست پیدا کنیم؟ مایلیم در مسیری گام برداریم و به مشتری توجه کنیم و سپس از این طریق هدف بهتری را دنبال می‌کنیم. بنابراین درآمد سهامداران را نه به عنوان نتیجه، بلکه رویکرد در نظر می‌گیریم.

وارتون: بسیاری از شرکت‌ها می‌گویند که بر مشتری تمرکز دارند و در عین حال استراتژی خود را از چشم‌انداز بازار اتخاذ می‌کنند. به عبارتی از شیوه بازارگرایی استفاده می‌کنند. اما شما در کتاب خود می‌گویید که این شیوه به شدت نامتداول است. چرا چنین روش بدیهی تا این اندازه نامتداول به نظر می‌رسد؟

دی: سوال خوبی مطرح کردید‌. دلیل روی آوردن شرکت‌ها به دیدگاه «خودمحوری» چیست؟ بسیاری که «بازارگرا» بوده‌اند به «خود محور» تغییر روش داده اند اساسا به این دلیل که در کوتاه مدت از نظر مالی به وضعیت مطلوبی دست پیدا می‌کنند. اگر برای مدتی بر پیشرفت کار تمرکز کنید حتما نتیجه می‌گیرید دقیقا اتفاقی که در زمان رکود رخ می‌دهد‌. دلیل دوم : نظریه‌پردازان استدلال می‌آورند که وظیفه مدیران استفاده کارآ و اصلاح منابع محدود است و این مطمئنا هدف با ارزشی است که به‌طور ذاتی روش محدود و نامتعادلی است.

از «آمازون» ( فروشگاه آنلاین) به عنوان معیار تفکر «بازارگرایی» یاد می‌کنیم. این سایت کار خود را از فروش آنلاین کتاب شروع کرد و سپس پا را فراتر نهاد و این سوال را مطرح کرد که نیاز مشتریان چیست ؟ در حال حاضر آمازون یکی از بزرگ‌ترین خدمات شبکه و محاسباتی به نام کیندل (کتابخوان الکترونیکی) را ارائه کرده است. مدیر اجرایی آمازون

جف بزوس می‌گوید: «به جای اینکه از خود سوال کنیم در چه زمینه‌ای قوی هستیم‌، باید بپرسیم مشتریانمان چه افرادی هستند و احتیاجاتشان چیست؟ با تغییر مرکز توجه، به‌طور قابل ملاحظه‌ای متوجه می‌شویم چطور نیاز مشتریان را برآورده کنیم و بدین‌ ترتیب فرصت‌های گوناگون به شما روی می‌آورد.

تویوتا نمونه‌ای از یک شرکت است که در شروع به معیارهای صحیح توجه نکرد و به دلیل تمرکز بر رشد و رقابت با جنرال موتور و نه برآورده کردن نیاز مشتریان شکست سنگینی را متحمل شد. این شرکت بیش از حد به مسائل داخلی اهمیت می‌داد و سعی در رشد سریع داشت، بنابراین هدف حفظ کیفیت محصولات را از دست داد. رویه سریع رشد را دنبال می‌کرد و بیش از اندازه به نظریه «تا آن جا که می‌توانی رشد کن» توجه کرد و همان‌طور که می‌دانیم با مشکل کیفی مواجه شد.

منبع: knowledge@wharton