مواجهه با افزایش خرده‌فروشی

مترجم: ابوالفضل جعفری‌نژاد

بخش دوم و پایانی

کوارترلی: شما درباره حرکات رو به جلو در محیط و اینکه باید با پنج یا شش بخش متفاوت مشتری و فروشگاه‌های مختلف مواجه شوید، چه نگرانی‌هایی دارید؟ جان فلمینگ: یکی از مسائل این است که بیشتر سیستم‌های ما که برای بهینه‌سازی چرخه تولید ساخته شده‌اند، برای افزایش مشتریان ضروری نیستند؛ بنابراین برخی نگرانی‌ها در عملکرد وجود دارد که باید در مورد آنها کار شود؛ اما من بیشتر درباره اجرای ذخیره‌سازی نگران هستم. اینکه بگوییم: «ما شش بخش داریم، ما طبقه‌بندی را می‌فهمیم، موقعیت‌ها و تجربیات را درمی‌یابیم، مجموعه‌های رقابتی را درک می‌کنیم» یک چیز است و راندمان و بازده واقعی آنها در فروشگاه، چیز دیگری است. من مثال‌های بسیاری در مورد بازارهایی شنیده‌ام که جمعیت اسپانیایی نداشته‌اند، اما فروشگاه‌هایی داشته‌اند که ۸۰ درصد کار تجارت آنها از جانب اسپانیایی‌ها بوده‌اند، کارگرانی که وارد اجتماع می‌شوند، ولی در آن نزدیکی زندگی نمی‌کنند. در آرکانزاس ما تمام فروشگاه‌هایی را که ۱۰ مایل از اداره یا خانه قرار گرفته‌اند را به یک شکل فرم داده‌ایم؛ زیرا آنها در شمال غربی آرکانزاس هستند.

فروشگاه‌های درجه یک وال‌مارت در حدود هفت مایلی اینجا، فروشگاه‌های اسپانیایی هستند که هرگز مانند یک فروشگاه اسپانیایی رفتار نمی‌کنند؛ زیرا بر طبق اطلاعات ما، تنها ۱۸ درصد جمعیت در شمال غربی آرکانزاس اسپانیایی هستند. پنج مایل دورتر فروشگاه جدید Soach Rogers است که باید یک فروشگاه با درآمد بالا باشد؛ زیرا هر کسی که در سطح درآمدی بالا است، از آن خرید می‌کند. سروکار داشتن با آن زیاد ضروری نیست؛ زیرا میانگین درآمد در این منطقه بین ۴۷ تا ۴۸ هزار دلار است. مثال‌های این چنینی بیانگر آن است که نوع مسوولیت‌های رفتاری و عملکردی به زمینه‌های مربوط به آن بستگی دارد. یک نظریه این هست که ما نیازمند دادن اطلاعاتی درباره نیازها و نوع اتفاقاتی که در فروشگاه اتفاق می‌افتد، هستیم تا بتوانیم آن را به مدیر بازاری ارائه دهیم که حداقل ۱۰ فروشگاه را اداره می‌کند و مدیر بازار هم نیاز دارد تا به داده‌ها اعتبار ببخشد.

کوارترلی: با توجه به اینکه رویکرد شما در کسب و کار به سوی تخصصی شدن و بخش‌بندی حرکت می‌کند، چه برنامه‌ای برای اداره برندهای خود دارید؟

جان فلمینگ: ما در حال سیر هستیم. اولین مرحله نظم بخشیدن و ثبات در مدیریت یک برند است. ما ثبات و سازگاری لازم را نداریم. در گذشته، ما برندهای بسیاری را برای عملکردهای متمرکزشده و توسعه خط‌مشی‌های مناسب و پروسه‌های لازم برای اطمینان از ثبات و سازگاری به کار می‌بریم.

همزمان با این کارها، ما زمان زیادی را صرف تحقیق درباره برندها می‌کنیم تا بتوانیم بهتر تشخیص بدهیم که آنها را در کجا به کار ببریم. برندهایی که همیشه بر پایه قیمت‌های پایین هستند، دسته‌بندی گسترده‌ای داشته و دارای انحصارات چند جانبه هستند. با گذشت زمان، ما نیازمند ایجاد برندهای مناسبتر و رشد آن به منظور گسترش پیشنهادات هستیم که تولیدات و تجربیات مرتبط با بازارهای هدف در هر منطقه‌ای را پوشش دهند.

در فروشگاه پلانو، برندها انعطاف‌پذیرتر از آنچه که فکر می‌کنیم هستند. من در مورد ۲۰۰۰۰ دامنه میدانی فوق مرکزی و داشتن توانایی‌های حاضر در رابطه با راه‌های ارتباط با مشتریان نگران هستم، البته این مساله یک مانع محسوب نمی‌شود. من معتقدم که ما به‌وسیله بخش‌ها و امور مرتبط با آنها قادر به توسعه و رشد نوعی ثبات و سازگاری هستیم. در برخی نقاط ممکن است ما نیم‌نگاهی به سایر فرصت‌ها داشته باشیم و ممکن است که در ابتدای تغییرات فیزیکی فروشگاه، به علائم و نشانه‌ها نیاز داشته باشیم.

کوارترلی: وال‌مارت همیشه از مشتریان اصلی تلویزیون بوده و آگهی‌ها و بخشنامه‌های خود را از طریق روزنامه‌ها اعلام کرده است. به عنوان یکی از مخاطبان این رسانه‌های سنتی، آیا شما قصد توسعه شیوه‌های بازاریابی خود را دارید؟

جان فلمینگ: بله، ما در حال رشد هستیم. در سال۲۰۰۵ رسانه‌های مورد استفاده ما در واقع آمیخته‌ای از سه چیز بود: پخش تلویزیونی، نشریات ماهانه و علائم ضروری تبلیغاتی. اینها ۹۷ درصد بودجه تبلیغاتی ما و نوع ارتباط ما با مشتری بودند. سال بعد، سال پربارتری بود. ما نکات زیادی یاد گرفتیم. ما چیزهایی را جایگزین کردیم و امور مختلفی را آزمایش کردیم. برخی ای- میل‌های مستقیم، آگهی‌های بی‌شمار اینترنتی و آنالیزهای سازگار را برای ارزیابی نتایج انجام دادیم، اما بیشترین و نمایان‌ترین تغییر در نوع نگاه فروشگاه‌ها است که به طور واقعی مهم‌ترین کانال رسانه‌ای هستند که ما داریم؛ چرا که ۳۰میلیون مشتری در هفته با آن سروکار دارند. ما بازسازی و ایجاد تغییر در۸۰۰ فروشگاه را تقبل کرده‌ایم. مثلا تمام تولیدات خانگی را با یکدیگر چیده و پوشاک را نیز طوری چیده و قرار داده‌ایم که به شکل موثرتری به فروش برسند. سپس به موازات اینکه به طبقه‌بندی‌های درست توسط فروشگاه‌ها پی برده‌ایم، دریافته‌ایم که ابزار مختلفی را می‌توانیم گسترش دهیم. مثلا تاسیس شبکه تلویزیونی وال‌مارت برای فراهم ساختن راه‌حل‌های ارتباط با مشتری، در زمان‌هایی که نیاز باشد.

کوارترلی: خوانندگان ما ممکن است با شبکه تلویزیونی وال‌مارت که یک شبکه داخل فروشگاهی تبلیغ و توصیف محصولات است، آشنایی چندانی نداشته باشند. آیا ممکن است که کمی بیشتر درباره آن توضیح دهید و بگویید که آیا طرح و برنامه‌ای برای ایجاد تغییرات در آن دارید؟

جان فلمینگ: وقتی که من رییس ارشد بازاریابی شدم، درباره شبکه تلویزیونی وال‌مارت و نوع عملکرد آن نگران بودم و فکر می‌کردم فقط با پیام‌های فراوانی سروکار دارد و فروشگاه‌ها نیز بسیار شلوغ هستند. یکی از چیزهایی که یادگرفتم، این موضوع بود که دستیابی به آگاهی و اطلاعات باید در تمام زمینه‌ها باشد.

به طور مثال وقتی که ما Walmart.com را راه‌اندازی کردیم، می‌دانستیم که اینترنت جایی است که مشتریان برای به دست آوردن اطلاعات به آنجا می‌روند؛ بنابراین ما تمام راهنماهای خرید را که به مشتری کمک می‌کرد _ از خرید الماس گرفته تا لوازم الکترونیکی- ایجاد کردیم. ما این راهنماها را در صفحات خانگی قرار دادیم، ولی کسی از آنها بازدید نکرد. زمانی که ما آنها را به صفحات آیتم منتقل کردیم؛ یعنی در جایی که مشتریان اغلب در آنجا به دنبال اطلاعات هستند، به طور ناگهانی مشتریان خواستار دریافت آن اطلاعات شدند.

فکر می‌کنم که تلویزیون وال‌مارت نیز همین طور باشد. اگر تلویزیون‌ها را در جاهایی مانند صفحات خانگی اینترنت، در فروشگاه‌ها قرار دهیم (یعنی در جاهایی از فروشگاه که در مقایسه با مثال اینترنت، مانند صفحات خانگی هستند) مخابره آنها بسیار سنگین و سخت خواهد بود و ما فقط مفاهیم را به خورد مشتری داده‌ایم، در حالی که آماده دریافت آن نیستند، اما با قرار دادن تغییرات تکنولوژی در دستورالعمل می‌توان به‌طور واقعی، پیام و مفاهیم را هدف قرار داده و از برنامه‌ریزی‌های مناسب برای راهنماهای خرید آنلاین، به منظور کمک به مشتری در امر تصمیم‌گیری، استفاده کنیم. ما می‌توانیم به‌وسیله باکس‌های آنالوگ بزرگ تا LCD‌های کوچک در نقاطی که مشتریان برای خرید تصمیم‌گیری می‌کنند، استفاده کنیم. مثلا مفاهیم غذایی را در قسمت مواد غذایی و مفاهیم مربوط به پوشاک را در جایی که مشتری تصمیم به خرید پوشاک طبق مدل‌های جدید خود دارد، قرار دهیم.

کوارترلی: بیایید کمی بیشتر درباره Walmart.com صحبت کنیم. شما به سرعت تجارت در Walmart.com را مانند بزرگ‌ترین فروشگاه‌های تجاری در آمریکا گسترش دادید. چگونه این دو سازمان با هم کار می‌کنند؟

جان فلمینگ: Walmart.com در سال ۲۰۰۰ ایجاد شد. طی آن زمان طرز فکری وجود داشت مبنی بر اینکه اینترنت در تمام اجزای خرده‌فروشی وجود دارد. Walmart.com به عنوان یک شرکت جدا و با سرمایه‌گذاری‌های بیرونی تاسیس شد. ایده این بود که Walmart.com به مشتریان وال‌مارت مرتبط شده و از موفقیت آن به عنوان بزرگ‌ترین خرده‌فروش جهان دفاع کند. ما به سرعت دریافتیم که این راه مناسبی برای مشاهده آنلاین مشتریان نیست. در طول ۶ ماه وال‌مارت به دنبال علایق بیرونی بود. از آن زمان ارزش ارائه پیشنهاد در Walmart.com در آماده کردن مشتریان در دستیابی و دسترسی بیشتر به وال‌مارت بود؛ ایجاد وب‌هایی که استفاده از آنها آسان است و به مشتری امکان دستیابی به کالاها را می‌دهد که آنها نمی‌توانند از فروشگاه‌های فیزیکی تهیه نمایند. نکته جالب این است که چگونه نگاه من درباره Walmart.com در طول زمان تغییر کرد. در ابتدا من آن را به عنوان یک بازی تجاری تلقی می‌کردم، اما این سایت برای وال‌مارت بیشتر به عنوان یک کانال بازاریابی ارزشمند است. ما حدود ۲۰ میلیون مشتری داریم که در Walmart.com خرید می‌کنند و ۹۴ درصد این مشتریان حداقل یک بار در ماه، از وال‌مارت خرید می‌کنند. این مشتریان ما هستند که قضاوت می‌کنند آیا فروشگاه می‌تواند جوابگوی خریدهایشان از طریق کانال آنلاین باشد و آیا دارای اطلاعات و سرویس‌های اضافی هست یا نه؟ ما عادت کرده بودیم که Walmart.com را به عنوان یک کانال جدا و متفاوت ببینیم، اما حالا ما به آن به عنوان مکمل فروشگاه و برندهای وال‌مارت نگاه می‌کنیم.

کوارترلی: حال که شما یک رییس بخش تجارت هستید، نظرتان درباره رابطه بین بازاریابی و تجارت چیست؟

جان فلمینگ: وقتی که من رییس ارشد بازاریابی بودم و به کنفرانس‌ها می‌رفتم، شعارم این بود«مانند بازاریاب فکرکن، اما مثل تاجر عمل کن».

بازاریاب‌ها بسیار استراتژیک هستند و از داده‌های زیادی برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند و بسیار زیاد روی مشتری تمرکز و توجه دارند. تاجران شم و بصیرتی ذاتی دارند و خیلی سریع تصمیم‌گیری می‌کنند. بدون اطلاعات زیاد، واکنش آنها در قبال تغییرات بازار سریع است.

یکی از ناکامی‌های اولیه‌ای که من با آن مواجه شدم، به این خاطر بود که ما تمرکز خود را در بازاریابی مردم ظرف یک سال قرار داده بودیم، اما در خرده‌فروشی برای آخر هفته بعدی تمرکز داریم. بنابراین ما با عبارت «کد آبی» سروکار داریم که به این معنا است که «ما مجبوریم آن را فردا انجام بدهیم. هر آنچه را که انجام می‌دهید و بر عهده دارید متوقف کنید» و این به طور معمول، بهترین راهکار برای بازاریابان نیست.

کوارترلی: اولویت‌های شما برای تیم بازاریابی‌تان چیست؟

جان فلمینگ: در استراتژی بازاریابی و بینش‌های مربوط به مشتری، ما به دنبال افرادی هستیم که با بسته‌بندی‌های مختلف کالاها آشنایی داشته باشند. این یک بازاریابی کلاسیک و همراه با نظم و ترتیب‌های خاصی است. سپس همین که وارد ارتباطات بازاریابی می‌شویم، به دنبال شکل‌های خلاق‌تری هستیم؛ افرادی با سابقه مناسب در عاملیت‌های آگهی و افرادی از تولیدکنندگان خرده‌فروشی‌ها. ما در سال ۲۰۰۹ در حدود ۴۰۵ میلیارد دلار فروش داشتیم و در دو کانال بزرگ،۳۰۰۰۰ انبار فروشگاه در اختیار داریم و هر ساله ۳۰۰ فروشگاه تاسیس می‌کنیم. به طور کلی من به دنبال تنوع افکار هستم. به طور اساسی معتقدیم که هر کسب‌وکاری با خرده‌فروشی آشنا است؛ بنابراین ما نیازمند طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها در زمینه‌های مختلف بازاریابی هستیم.

منبع: www.mckinseyquarterly.com