الهام جوادی

در زیر پنجمین تهدید پیش روی شرکت‌ها در استفاده از برند مبارز را معرفی می‌کنیم. معرفی یک برند مبارز همزمان با فروش یک برند مرغوب شرکت، همانند جنگیدن در دو جبهه است. یک سازمان باید منابعش را در یک زمان تقسیم کند و تلاش‌ها و نیرویش را روی کسب‌وکار موجود متمرکز کند. آیا یک مدیر باید به جای جنگیدن با برند مبارز، مثل قبل باقی بماند و از قلمرو خود دفاع کند؟

تعدادی از شرکت‌ها که اخیرا یک برند مبارز معرفی کرده و سپس آن را از بازار جمع کرده‌اند، همچنین متحمل ورشکستگی شده‌اند که در این میان می‌توان به یونایتد (برند مبارز تد) در سال ۲۰۰۲، دلتا (برند مبارز سانگ) در سال ۲۰۰۵، GM (ساترن) در سال ۲۰۰۹ اشاره کرد. برند مبارز این شرکت‌ها برای مقابله و پاسخ دادن به تهدیدهای جدید رقابتی که باعث ایجاد ضررهای کسب‌وکار قابل‌توجهی شد، ایجاد شده بود؛ اما این سرمایه‌گذاری‌های مالی به جای آرام کردن شرایط، برای برندهای مبارز ناموفق به هدر رفتند. این برندها منجر به تنگناهایی مهلک شدند که خود این سازمان‌ها ایجاد کرده بودند.

GM بیش از ۱۵ میلیارد دلار به خاطر ساترن از دست داد. به شکل مشابه سانگ نیز ضرری بزرگ را به خاطر هزینه‌های معرفی، ارتباطات بازاریابی و استخدام و آموزش کارکنان جدید (مبلغی در حدود ۶۵ میلیون دلار) برای محصول دلتا متحمل شد. علاوه بر این هزینه‌ها، هزینه‌های عملیاتی هم وجود داشت. تحلیل‌گران صنعت تخمین زدند که سانگ در سال ۲۰۰۵ در یک ماه مبلغ هنگفتی را از دست داد. علاوه‌بر آن هزینه بستن ۴۸ کارخانه و تطبیق مجدد آنها با استانداردهای دلتا و پرداخت‌های بزرگ برای کارکنان اخراج شده نیز وجود داشت. این کوه هزینه‌های ویرانگر در آن زمان برای دلتا در حالی رخ داد که این برند به شکل ناامید‌کننده‌ای پول کمی تولید می‌کرد.

هزینه‌های فرصت معرفی محصول، مدیریت و جمع کردن یک برند مبارز ناموفق می‌تواند حتی از تاثیرات مالی آن نیز بیشتر شود. منابع مهم مدیریتی که می‌توانستند روی برند مرغوب شرکت سرمایه‌گذاری شوند، برای یک کسب‌وکار ضرر ده که تنها سازمان را از کسب‌وکار مرکزی منحرف کرده، به هدر رفتند.

این برند مرغوب همچنین ممکن است با چالش‌هایی غیر از رقبای تازه‌وارد ارزان قیمت به بازار روبه‌رو شود. برند‌های مبارز دیگر نمی‌توانند برای فروکش آن تهدید‌های رقابتی کاری کنند. در حقیقت آنها با بلعیدن منابع مالی حیاتی و توجه مدیریت به شدت برند مرغوب را آسیب‌پذیر می‌کنند.

برای مثال، در حالی که تسکو روی یک زنجیره جدید تخفیف دار کار می‌کرد، رقیب اصلی او، سینزبریز با سرعت بیشتری رشد کرد. در حالی که P&G استراتژی برند مبارز جدید خود را برای لووز اجرا کرد،‌ پمپرز سهم بازار زیادی را به رقیبش «هاگیز» باخت. کارکنان اغلب به سرعت، تاثیرات مخربی را که یک برند مبارز می‌تواند روی سازمانشان داشته باشد، شناسایی می‌کنند. مثلا کارکنان یونایتد به تلخی شوخی‌هایی درباره نام تد (TED) می‌کردند و می‌گفتند که از جمله «آخر کار یونایتد» (The End of United) مشتق شده است و مدیر عامل قبلی دلتا، جرالد گرینستاین نیز به صراحت برند مبارز خود را با لقب «آواز قو» (با اشاره به اینکه قو قبل از مرگ آواز می‌خواند و این پایان کار شرکت است) خطاب کرد که البته بعدها از این حرف خود عذرخواهی کرد، اما بزرگ‌ترین هزینه یک برند مبارز می‌تواند ایجاد گرایش برای این باشد که مدیران در گرفتن تصمیمات استراتژیک برای پرتفولیوی برندهای موجودشان تاخیر داشته باشند. در بسیاری از موارد زمانی که یک تیم رهبری یک برند مبارز شکست خورده را از بازار جمع می‌کند، عمل بعدی آن یک مرور استراتژیک روی برند مرغوبش است. برای مثال، یونایتد،‌ دلتا، و کداک همگی بعد از اینکه تصدیق کردند برندهای مبارزشان شکست خورده‌اند، یک استراتژی کاهش عمده هزینه و قیمت‌گذاری مجدد را برای برند مرغوبشان شروع کردند. با این حال در هر کدام از این موارد این حرکت‌های استراتژیک از آن جایی که این شرکت‌ها روی برند مبارزشان متمرکز شده بودند، سال‌ها تاخیر داشت؛ اما این بازگشت در هیچ جا مخرب‌تر از GM نبوده است. در سال ۱۹۸۳ رییس آن زمان شرکت،‌ راجر اسمیت، در پرده‌برداری از اولین نمونه آزمایشی ساترن با افتخار اعلام کرد: «ما در ساترن پاسخ GM (پاسخ آمریکایی) را به چالش ژاپنی می‌دهیم». در واقع بزرگ‌ترین هزینه ساترن زمانی بود که طول کشید تا GM بفهمد ساترن اصلا «پاسخ» به رقبای ژاپنی نبوده است. تا زمانی که مدیران اجرایی GM این امر را تصدیق کنند، معادل یک ربع قرن فرصت‌هایی را که برایشان پیش آمده بود، از دست داده بودند. حالا GM چه کاری می‌تواند بکند که به شرایط سال ۱۹۸۳ بازگردد و پرتفولیوی اولیه برندهایش و پاسخ استراتژیک خود به واردات آسیایی‌ها را از اول مرور کند؟

مدیران ممکن است هرگز با استراتژی‌ای فریبنده‌تر یا ویرانگر‌تر از یک برند مبارز مواجه نشوند. این استراتژی اگر موفق شود (مثل سلرون اینتل) یک جهش فوق‌العاده محسوب می‌شود. رقبای مشکل‌ساز نابود شده یا به شدت در حوزه فعالیتشان محدود می‌شوند. بخش‌های جدید بازار که اغلب به نظر می‌رسد پتانسیل رشد خوبی دارند، به روی سازمان باز می‌شوند و ترکیب یک برند مرغوب و یک برند ارزش ساز در بازار، شرکت را قادر می‌سازد این دو برند را برای منافع استراتژیک خود بسیج کند.

اما این نتایج درخشنده را فراموش کنید و اول بر اجتناب از خطرات و تهدیدهایی که بیشتر باعث شکست برند مبارز می‌شوند، تمرکز کنید. درباره اینکه یک برند مبارز چطور کاملا فروش برند مرغوب را از آن خود می‌کند فکر کنید و مطمئن شوید که ارزش دو برند به شکل واضحی در نظر مشتری متمایز باشد. مطمئن شوید قادر خواهید بود برند مبارزی را معرفی کنید که به اندازه کافی رقابتی باشد تا دشمنان را نابود کند و به اندازه کافی سودآور باشد که بتواند در دراز مدت به حضور خود ادامه دهد. اثرات استراتژیک تقسیم منابع سازمانتان را در دوره‌ای که تمرکز و سرمایه‌گذاری بسیار حیاتی است، در نظر بگیرید. و در نهایت تصمیم خود را بگیرید، چون آن گونه که نمایشنامه نویس یونانی، اوریپیدوس، ۲۰۰۰ سال پیش گفته است: «خدای جنگ از کسانی که غفلت و تامل می‌کنند، متنفر است».