الهام جوادی

در سال‌های پررونق آغازین قرن ۲۱ مدیران به معرفی محصولات جدید می‌اندیشیدند و به خاطر افزایش درآمد مصرف‌کنندگان و علاقه سیری‌ناپذیرشان به کیفیت عالی، در این دوره تمرکز اصلی بر «ارائه کیفیت بالا» و «کالاهای لوکس برای انبوه مصرف‌کنندگان» بود؛ اما زمان همه چیز را تغییر داد. فشارهای اقتصادی اخیر باعث شده مصرف‌کنندگان به دنبال کالاهایی با قیمت کمتر باشند و بسیاری از برندهای مرغوب یا متوسط سهم بازار خود را به رقبای ارزان‌قیمت و سطح پایین ببازند. به همین جهت مدیران این برندها با معمایی استراتژیک روبه‌رو هستند: آیا باید با این تهدید؛ با کاهش قیمت محصولاتشان، با اینکه سودآوری را در کوتاه‌مدت و ارزش برند را در بلند‌مدت از بین می‌برد، مقابله کنند؟ یا باید همان وضعیت قبلی خود را با امید به اینکه شرایط تغییر کند حفظ کنند که در این‌صورت امکان دارد برخی مشتریانشان را برای همیشه از دست بدهند؟ با توجه به نامطبوع بودن این دو گزینه، بسیاری از شرکت‌ها به راه‌حل سومی به نام «برند مبارز» اندیشیده‌اند. یک برند مبارز برای مبارزه با، و در حالت ایده آل حذف، رقبای با قیمت پایین همزمان با حفظ محصولات با‌ارزش‌تر سازمان طراحی شده است.

برند مبارز در صورت پیاده‌سازی مناسب، می‌تواند نتایج خیره‌کننده‌ای داشته باشد. برند مبارز در چنین حالتی نه تنها رقبا را از میان برمی‌دارد، بلکه بازاری جدیدی از محصولات با قیمت پایین را نیز پیش روی سازمان می‌گذارد. البته اغلب چنین موفقیت‌هایی بسیار کم رخ می‌دهند و بسیاری از موارد وجود داشته که به‌کارگیری این استراتژی باعث ضررهای بزرگی برای سازمانی شده که آن را به‌کار گرفته است. یک مدیر برای لذت بردن از موفقیت برند مبارز باید پنج تهدید رادر نظر داشته باشد:

۱ - هم‌جنس‌خواری (Cannibalization): هدف ایجاد بسیاری از برندهای مبارز جذب دوباره مشتریانی است که به سمت محصولات ارزان رقبا کشیده شده‌اند، اما متاسفانه در بسیاری از موارد به‌کارگیری برند مبارز باعث جذب مشتریان برند مرغوب سازمانی می‌شود که از برند مبارز استفاده کرده است. این دقیقا تجربه‌ای بود که کداک زمانی که می‌خواست با رقیب ژاپنی خود فوجی در سال ۱۹۹۴ رقابت کند، داشت.

سهم بازار کداک در دهه گذشته و با تغییر گرایش مشتریانش به فوجی‌کالر‌سوپر‌جی‌فیلم کاهش شدیدی داشت. قیمت این محصول فوجی۲۰ درصد کمتر از پرفروش‌ترین محصول کداک، گلدپلاس‌فیلم، بود. کداک با مواجهه با از دست دادن مداوم سهم بازار شرکت، یک برند مبارز به نام فان‌تایم، با همان قیمت محصول فوجی، به بازار ارائه کرد. کداک برای جلوگیری از وقوع هم‌جنس‌خواری، فان‌تایم را با استفاده از فرمول امولسیون قدیمی‌تر و با کارآیی کمتر نسبت به گلدپلاس، تولید کرد، اما چیزی که دیده شد این بود که مصرف‌کنندگان متوجه تمایز کیفیت بین برند مبارز و برند اصلی کداک نشدند. آنها فان‌تایم را تنها به عنوان یکی از محصولات کداک، اما با قیمتی پایین‌تر می‌شناختند و این باعث شد که این برند مبارز بیشتر، سهم فروش گلد‌پلاس را بگیرد تا اینکه به فوجی ضربه بزند. در نتیجه کداک فان‌تایم را تنها پس از دو سال از بازار بیرون کشید و به دنبال گزینه دیگری گشت.

ارائه یک برند مبارز همواره دو چالش برای مدیران به همراه دارد: شما باید مطمئن شوید که این برند به اندازه کافی برای بخشی از بازار که به قیمت حساس هستند و شما قصد جذبشان را دارید، جذاب است و همزمان باید تضمین کنید که این برند برای مشتریان کنونی برند مرغوب سازمان‌تان به اندازه کافی سطح پایین باشد که به سمت آن جذب نشوند. به این معنا که هم قیمت برند مبارز و هم کیفیت ادراک شده آن از سوی مشتریان کنونی پایین باشد. کداک در تئوری این مساله را به خوبی دریافته بود، اما در عمل نتوانسته بود کاری کند که مصرف‌کنندگان، فان‌تایم را برندی پایین‌تر از برند مرغوب کداک بدانند. بنابراین هنگام معرفی یک برند جدید به بازار باید از خواسته‌های مشتریانتان آگاه باشید تا به عمد آن بخش از بازار را از بازار هدف برند مبارز خارج کنید.

برخلاف داستان کداک، داستان شرکت P&G است که از برند مبارز برای دفاع در مقابل رقبای کوچک‌تر خود استفاده کرد. P&G در دهه ۱۹۸۰ با برند پیشتاز خود در صنعت پوشک بچه، پمپرز و برند شماره سوم خود در این حوزه، لووز، در حدود نیمی از مصرف آمریکا را پوشش می‌داد، اما زمانی که سهم بازار برندهای دیگر به ۲۰ درصد رشد پیدا کرد و سود بازاریابانی مثل P&G کاهش پیدا کرد، ایده کار کردن با دو برند مرغوب کمتر منطقی به‌نظر می‌رسید. P&G در سال ۱۹۹۳ به این روند با تعدیل پرتفولیوی برند خود پاسخ داد. این شرکت جایگاه و ماهیت برند لووز را به یک برند مبارز تغییر داد و قیمت آن را به میزان ۱۶ درصد کاهش داد. P&G برای جلوگیری از گرفتن سهم فروش پمپرز توسط لووز، اطمینان حاصل کرد که لووز به طور نسبی ارزش کمتری به مشتری ارائه کند. به همین منظور برنامه‌های تحقیق و توسعه، نوآوری در محصول، تبلیغات تلویزیونی و مشوق‌های فروش در مورد لووز کمتر شد. مشخصه‌های قبلی در بسته‌بندی نیز حذف شد تا بر این نکته تاکید شود که این برند ارزش کمتری نسبت به پمپرز برای مصرف‌کننده فراهم می‌کند. یک سازمان برای اجتناب از هم‌جنس‌خواری باید به‌عمد ارزش، جذابیت و در دسترس بودن برند مبارز را برای مشتریان برند مرغوب خود کاهش دهد. همچنین ممکن است لازم باشد برخی از مشخصه‌های محصولات کنونی و پشتیبانی بازاریابی استاندارد از برند مبارز را حذف کرد. به علاوه می‌توان به طور همزمان به نوآوری برای برند مرغوب و تقویت ارزش آن پرداخت. در حقیقت این مساله برای استراتژی P&G در راس قرار داشت. چون حتی با وجود پایین آوردن ارزش لووز این برند همچنان سهم برند دیگر را می‌گرفت و تنها زمانی هر دو برند شرکت از نقش‌های جدا، اما به میزان یکسانی موفق در پرتفولیوی شرکت برخوردار شدند که P&G منابع مدیریتی و مالی بیشتری را برای بازاریابی برای پمپرز و بهبود مشخصه‌های آن متمرکز کرد. مدیران باید اثر هم‌جنس‌خواری را قبل از معرفی برند مبارز اندازه‌گیری کنند. از آنجایی که این برند‌ها برای مبارزه با رقبایی هستند که سهم فروش شرکت را گرفته‌اند، محاسبات نقطه سربه‌سر اولیه برای تصدیق معرفی آنها به بازار باید صورت گیرد. آزمون بازار بهترین راه برای تضمین این است که برند مبارز می‌تواند بدون گرفتن سهم فروش برند مرغوب شرکت به مبارزه بپردازد یا نه. چهار تهدید دیگر در شماره‌های بعد در روزهای فرد به ترتیب چاپ خواهند شد.

منبع: HBR