یک میلیارد مغز بهتر از یکی است
۱۸ مارس ۲۰۱۰
توماس مالونی، استاد دانشگاهMIT و نویسنده کتاب «آینده کاری» می‌گوید: «بیشتر ما هنوز گرفتار تفکر تمرکزگرا هستیم.
مترجم: شیرین صفوی
۱۸ مارس ۲۰۱۰
توماس مالونی، استاد دانشگاهMIT و نویسنده کتاب «آینده کاری» می‌گوید: «بیشتر ما هنوز گرفتار تفکر تمرکزگرا هستیم. این تفکر این است که برای اجرای هر چیزی، بهتر است کسی را مسوول قرار دهیم، کسی را مدیر کنیم، یا کسی را داشته باشیم که به دیگران دستور دهد.»
اما کسب و کارها و سازمان‌هایی ظاهر شده‌اند که این طرز تفکر را تغییر داده‌اند. ویکیپدیا و YouTube بهترین مثال‌های «هوش اشتراکی» هستند؛ جایی که افراد بسیاری مسائل بسیاری را مستقلا خلق می‌کنند. مثال مشابه، InnoCentive است که یک شبکه اجتماعی اینترنتی است. این سایت مشکلات تحقیقاتی شرکت‌ها را مطرح کرده است و از هر کسی که قصد همکاری داشته باشد دعوت می‌کند و در آخر به افرادی که بهترین جواب‌ها را بدهند جایزه می‌دهند. در واقع این سایت از طریق برون سپاری (تفویض برخی عملیات به خارج از سازمان) به حل مسائل تحقیقاتی شرکت‌ها می‌پردازد.
مالونی، پروفسور رشته مدیریت دانشکده مدیریت MIT و مدیر و موسس مرکز هوش اشتراکی این دانشگاه، بیشتر از ۲۵ سال است که در زمینه برون‌سپاری مشکلات عملکردی و غیرمرکزی شرکت‌ها و استفاده از سیستم‌های هوشمند تحت وب در اقتصاد تحقیق می‌کند. او در «مرکز هوش جمعی» به دنبال شناسایی «ژن»ها یا الگوهای طراحی شرکت‌هایی است که به شکل موثر از هوش اشتراکی برای نوآوری استفاده می‌کنند و می‌خواهد تعیین کند که چطور می‌توان از این الگوها به بهترین نحو در سایر شرکت‌ها تقلید کرد.
مالونی در صحبتی با مایکل اس. هاپکینز، سردبیر «مجله مدیریت MIT»، در مورد تغییراتی صحبت می‌کند که با پیشرفت‌های صورت گرفته در «تکنولوژی هماهنگی» و «پارادوکس قدرت» (نظریه‌ای که می‌گوید، گاهی بهترین راه به دست آوردن قدرت، از دست دادن آن است)، ممکن شده‌اند.
در مورد روش‌های تحول تکنولوژی - محاسبات کامپیوتری، ذخیره‌سازی، ارتباطات و ابزارسازی جدید - و اینکه تکنولوژی چطور اطلاعات در دسترس کمپانی‌ها را تغییر داده، بسیار صحبت شده است. شما به عنوان یکی از نزدیک‌ترین شاهدان این موضوع، آیا مدیران را با این تحولات همگام می‌دانید؟
خوب مطمئنا، مدیران و هر کس دیگری در مورد انواع جدید تکنولوژی‌هایی که هر روز سر بر می‌آورند، خبر دارند. ولی یک دورنمای کلیدی وجود دارد که بسیاری از افراد هنوز متوجه آن نیستند، آن هم اینکه این تکنولوژی‌های جدید جوهره سازمان‌ها را تغییر می‌دهند.
اساسا خود سازمان یک ماشین عظیم انسان‌محور برای تبادل اطلاعات و تصمیم‌گیری است و تمامی این تکنولوژی‌های جدید درباره تبادل اطلاعات و کمک به تصمیم‌گیری هستند. از زمانی که تکنولوژی، انقلاب صنعتی را ممکن ساخت تا به حال، هرگز تغییر نحوه کارها به سرعت امروز نبوده است. این تغییرات در تکنولوژی تولید صورت نگرفته، بلکه در تکنولوژی هماهنگی اتفاق افتاده‌اند.
به نظرتان جهان اقتصاد متوجه تمایزی که همین الان گفتید، نیست؟
نه، اینطور فکر نمی‌کنم. بیشتر مردم هنوز فکر می‌کنند تکنولوژی امری است که با آن، همان کارهای قدیمی را انجام می‌دهیم، نه اینکه خود کارها را اساسا تغییر دهد.
بیشتر ما هنوز قربانی پدیده‌ای هستیم که همکارم میچ رزنیک در Media Lab آن را «تفکر تمرکزگرا» می‌نامد؛ یعنی ما مجموعه‌ای از فرضیات کاملا پذیرفته شده در مورد سازماندهی مسائل و چگونگی انجام کارهایی که درگیرشان هستیم، داریم. اغلب، فرض را بر این می‌گذاریم که کسی را مسوول قرار داده، کسی را رهبر می‌کنیم یا کسی را انتخاب می‌کنیم تا به بقیه دستور دهد.
این نحوه سازماندهی در یکی دو قرن اخیر خیلی خوب جواب داده است و هنوز هم راه خوبی برای سازماندهی بسیاری از مسائل است، ولی امروزه روش‌های مختلف و بسیاری برای سازماندهی وجود دارد که به افراد بسیاری اجازه می‌دهد در تصمیم‌گیری برای آنچه باید انجام شود، مشارکت بسیار بیشتری داشته باشند. بیشتر افراد نمی‌دانند این روش‌های جدید سازماندهی تا چه اندازه مهم و رضایت‌بخش خواهند بود.
واقعا؟ افراد هنوز متوجه این مساله نیستند؟ اما در عرض ده سال گذشته، نویسندگان رشته مدیریت در مورد تصمیم‌گیری غیرمتمرکز - گسترده کردن انتخاب‌های استراتژیک و تصمیمات روزانه‌شان حتی تا مرز مشتری‌ها - مطالب زیادی منتشر کرده‌اند. به علاوه، شاهد تعدیل‌ها و کوچک‌سازی‌های بسیاری در مدیریت میانه بوده‌ایم - که این امر، مدیریت غیرمتمرکز را چه شرکت‌ها بخواهند چه نخواهند، گسترده‌تر می‌کند. با این حال، فکر می‌کنید مدیران، طرفدار این موج جدید نیستند؟
خوب اول از همه، حق با شماست. یک دهه یا بیشتر است که افراد در مورد مسائلی چون اختیاردهی و پخش کردن تصمیم‌گیری حرف می‌زنند. مطمئنا این حرف تا اندازه‌ای درست است، ولی افراد هنوز متوجه اهمیت زیاد این مساله نیستند.
کلمه «اختیاردهی» که در دهه ۱۹۹۰ طرفداران بسیاری داشت، دیگر آنقدرها استفاده نمی‌شود؛ ولی هنوز افراد بسیاری این طور فکر می‌کنند و این کلمه نشان‌دهنده آن است که افرادی بالا‌دست بقیه هستند و قدرت را به دست دارند و می‌خواهند آن را به افراد پایین‌دست بدهند.
فکر می‌کنم آنچه که در تجارت، بیشتر و بیشتر شاهد آن خواهیم بود، ایجاد قدرت بیشتری است که مقداری از آن به بالادستی‌ها داده خواهد شد تا به هماهنگی دیگران کمک کنند. یک قیاس خوب، تفاوت میان سلطنت و دموکراسی است. در یک نظام سلطنتی، شاه یا ملکه منبع قدرت هستند که اغلب فرض بر این است که این قدرت از سوی خدا می‌آید و به صورت حقوق الهی به شاهان داده می‌شود. و بله، ممکن است برخی از شاهان بیشتر از دیگران به زیردستان خود قدرت دهند، ولی در یک دموکراسی، قدرت از پایین‌دست شروع می‌شود. در یک دموکراسی فرض را بر این می‌گذاریم که قدرت از مردمی ناشی می‌شود که برای انجام مجموعه‌ای از وظایف مشخص، دیگران را به نمایندگی خود انتخاب می‌کنند. فکر می‌کنم کسب و کار نیز بیشتر و بیشتر به این شکل درخواهد آمد.
شما مدت‌ها پیشروی کار در این زمینه بودید. فکر می‌کنید چه چیزی مانع از اجرای سریع این ایده‌ها، آن طور که خودتان فکرش را می‌کردید شده است؟
در واقع، فکر می‌کنم تغییرات با سرعت بسیار انجام شده‌اند. در ۱۹۸۷، به همراهی باب بنجامین و جوآن ییتز، مقاله‌ای نوشتم با عنوان «بازارهای الکترونیکی و سلسله مراتب الکترونیکی». ما در مورد روش‌هایی بحث کردیم که می‌توانستند به کمک ارتباطات ارزان قابل دستیابی از طریق تکنولوژی اطلاعات، چگونگی سازماندهی کسب و کارها و جوامع و اقتصادها را تغییر دهند. ما پیش‌بینی کردیم کار بیشتری از آنچه در کمپانی‌های بزرگ انجام شده، از طریق تعاملات بازاری در میان شرکت‌ها رخ خواهد داد. ما توانستیم بیشتر مسائلی را که در عرض سی سال اخیر، با توسعه اینترنت و اقتصاد الکترونیک و عوامل هوشی رخ داده‌اند را پیش‌بینی کنیم.
در کجا سرعت بیشتری داریم؟ و چرا؟
در کتاب خودم «آینده کاری» (انتشارات دانشکده بازرگانی هاروارد، ۲۰۰۴) در این مورد توضیحات بسیاری داده‌ام، ولی به طور خلاصه، فکر می‌کنم به احتمال بسیار، این تغییرات را اول در موقعیت‌هایی مشاهده خواهیم کرد که مزایا مهم‌تر از هر مساله دیگری است. مزیت اینکه افراد بیشتری تصمیمات غیرمتمرکز بیشتری بگیرند این است که افراد انگیزه‌های بیشتری خواهند داشت، سخت‌تر کار خواهند کرد و اغلب مبتکرتر خواهند بود. آنها می‌خواهند نوآورتر باشند تا مسائل بیشتری را امتحان و تجربه کنند.
وقتی افراد به جای دنبال کردن قوانین خشک بالادستی‌ها (که حتی ممکن است با شرایط خاص آنها هماهنگ نباشد) بتوانند خودشان را با شرایط تطبیق دهند، انعطاف بیشتری خواهند داشت و بنابراین، از این شرایط لذت بیشتری خواهند برد.
خوب، این مزایای تصمیم‌گیری غیرمتمرکز همه‌جا اولویت نخواهد داشت. مثلا در انواع خاصی از تولید نیمه‌رساناها، بیشترین مزیت در صرفه‌جویی است و ممکن است شاهد تمرکز بیشتر برای استفاده از این‌گونه مزیت باشیم.
ولی در اقتصاد دانش‌محور و پیشرو بر پایه نوآوری، در صنایع سطح بالا و تحقیق و توسعه محور، اغلب فاکتورهای حیاتی موفقیت تجاری همان مزایای تصمیم‌گیری غیرمتمرکز هستند یعنی آزادی، انعطاف، انگیزه و خلاقیت.
در کجا شاهد تغییراتی غیرمنتظره بوده‌اید؟ مطمئنا ۲۰ سال قبل نمی‌توانستید همه بخش‌ها را برنامه‌ریزی کنید.
از زمان نوشتن کتاب، آن چیزی که بیش از همه برایم جالب بوده ظهور تعداد زیادی از نمونه‌های فوق‌العاده است. یک نمونه‌اش ویکیپدیا است. زمانی که کتاب را می‌نوشتم ویکیپدیا وجود داشت و آن را در کتاب هم آورده‌ام.ولی ویکیپدیا تبدیل به نمونه خاصی از هوش اشتراکی شده است - جایی که افراد بسیاری مسائل بسیاری را مستقلا خلق می‌کنند. مثال دیگر YouTube است، جایی که افراد بسیاری مستقلا ویدئوهای خود را می‌سازند و آنها را روی وب‌سایت YouTube قرار می‌دهند.
ولی شاهد ظهور نوع خاصی از مجموعه‌ها هم بوده‌ایم که آن را رقابتی می‌نامیم و بهترین نمونه این مساله در InnoCentive دیده می‌شود. InnoCentive با کمپانی‌ها همکاری می‌کند تا مسائل تحقیقی یا سوالات تحقیقی آنها را از برون‌سپاری کند و از هر کسی که مایل به همکاری باشد، جواب دریافت می‌کند - ما داریم در مورد یک گستره جهانی شامل دویست هزار دانشمند و تکنولوژیست سرتاسر جهان حرف می‌زنیم. اینجا هم مثل ویکیپدیا یا YouTube، مجموعه‌ای از راه‌حل‌های ممکن به دست می‌آید، ولی از آنجایی که شرکت واقعا خواستار یک یا دو راه‌حل است، پس مجموعه‌ای از راه‌حل‌ها را انتخاب می‌کند و در ازای حق استفاده از ایده افراد، به آنها صدهزار دلار جایزه می‌دهد.
هنوز شرکت‌های زیادی نیستند که از این فرصت جهانی سود ببرند، ولی این مثال‌های هوش اشتراکی همان چیزی است که آن را «ژن» هوشمندی اشتراکی می‌نامیم؛ یعنی الگوهای طراحی که می‌توان به شکل‌های دیگر در کمپانی‌های دیگر با هم ترکیب شوند.
ما در «مرکز هوش اشتراکی» خود، روی همین مساله مطالعه می‌کنیم. ما به دنبال این مساله هستیم که چطور افراد و کامپیوترها می‌توانند با هم ترکیب شده و به صورت اشتراکی، به شکلی هوشمندانه‌تر از هر فرد دیگری، از هر گروه یا کامپیوتری که قبلا عمل کرده، عمل کنند.
فرض کنید در حال صحبت با یک مدیر رده‌بالا هستید و این فرد می‌گوید: «باشد، من بحث کلی شما را قبول دارم، ولی چطور بفهمم در حال حاضر چطور عمل می‌کنیم و چه جور سوال‌هایی باید بپرسم تا فرصت‌ها را درک کنم؟» به عبارتی، افراد از کجا باید شروع کنند؟
اولین سوال این است که اینجا در اولین مرحله واقعا مشغول چه کاری هستید؟ اهداف واقعی‌تان کدام‌ها هستند؟ من یک دوره MBA تدریس می‌کنم که «طراحی سازمان استراتژیک» نام دارد و یکی از اصلی‌ترین نکاتی که ذکر می‌کنم، این است که نمی‌توانید سازمان را بدون دانستن یا حداقل تفکر همزمان در مورد استراتژی حقیقی مد نظرتان، طراحی کنید.
اگر می‌خواهید از برخی قابلیت‌های جدید هوش اشتراکی استفاده کنید، باید این سوال را به صورت جزیی‌تر و دقیق‌تر از خود بپرسید. آن عملکردهای مشخصی که امیدوارید به وسیله هوش اشتراکی آنها را به روش‌های جدیدتر انجام دهید، کدام‌ها هستند؟ می‌خواهید محصولات جدید بسازید؟ می‌خواهید تصمیمات را سریع‌تر بگیرید؟
سوال بعدی این است که چه کسی باید این تصمیمات را بگیرد؟ حالا فرصت‌های بسیار بسیار زیادی برای تصمیم‌گیری توسط افراد نه تنها از درون سازمان، بلکه بیرون سازمان - مانند مشتریان و تهیه‌کنندگان - به وجود آمده است.
اگر با مدیرعامل این سازمان فرضی حرف بزنم، با او همان مساله‌ای را می‌گویم که در کتابم، آن را «پارادوکس قدرت» نامیده‌ام. این نظریه که گاهی بهترین راه به دست آوردن قدرت، از دست دادن آن است. لینوس توروالدس، ارتقادهنده سیستم‌عامل اوپن‌سورس لینوکس، به هزاران نفر برنامه‌نویس سرتاسر جهان قدرت داد و در عوض قدرت متفاوتی پاداش گرفت. پیر امیدیار، موسس eBay و مدیرعاملی که بعد از او کارش را در این شرکت دنبال کرد، قدرت را به مشتریانشان بخشیدند و قدرت متفاوتی پاداش گرفتند. همین مساله در مورد دنیس باکی، یکی از موسسان شرکت AES نیز رخ داد.
از میان بردن تفاوت میان موقعیت فعلی شرکت‌ها و موقعیت این مدل کاملا جدید تجاری بسیار مشکل است. افرادی که امروز قدرت را به دست دارند باید مایل به از دست دادن آن باشند. لو گرستنر، مدیرعامل سابق IBM وارد شرکتی شد که به نظر بسیاری از افراد، یکی از متمرکزترین شرکت‌های موجود بود. وقتی او این شرکت را ترک کرد، گرچه IBM غیرمتمرکزترین شرکت دنیا نبود، ولی از بسیاری جهات تمرکز کمتری پیدا کرده بود.
ولی این مدیران عامل استثنا هستند. افرادی که تمام دوره شغلی خود را صرف ارتقای سلسله مراتب مدیریتی و به دست آوردن قدرت بیشتر بکنند، از آن افرادی نیستند که بگویند: «اوه باشد، حالا که این همه قدرت دارم، بگذار بخشی از آن را ببخشم.» یکی از دانش‌آموزان دوره MBA من پرسید: «من حالا در ابتدای عمر شغلی خودم هستم و امیدوارم به موقعیتی با قدرت فراوان برسم - یک بار دیگر بگویید چرا نباید این قدرت را داشته باشم؟»
در واقع فکر می‌کنم تغییرات در کمپانی‌های جدید، یعنی سازمان‌هایی جدیدی که از اساس بر پایه‌ایی متفاوت شروع می‌شوند، بیشتر رخ خواهند داد. این تغییرات همیشه نتیجه نمی‌دهند. این تغییرات همیشه ایده خوبی نیستند، ولی در مواردی که روشی غیرمتمرکز برای انجام کار بهتر جواب می‌دهد، این شرکت‌های نوپا مزیت بیشتری خواهند داشت. خود این سازمان‌ها رشد کرده یا سازمان‌های نوپای دیگری از آنها تقلید خواهند کرد و در نهایت سازمان‌های قدیمی که نفهمیده‌اند چطور باید خود را تغییر دهند یا به فروش رفته یا از دور تجارت خارج شده یا دیرهنگام، روش‌های جدید انجام کار را تقلید کرده‌اند.
ارسال نظر