چگونگی روبه‌روشدن با یک فرد مشکل‌ساز در گروه

مترجم: علی موقر

منبع: Edj.com

چگونه می‌توان مدیریت در مقابل رفتار نادرست یک عضو از گروهی که مدیریت آن را در اختیار گرفته‌اید، درست برخورد کنید؟ تجربیات ما توصیه‌های مفیدی برای شما خواهد داشت. استیو به تازگی در جایگاه مدیریتی یک شرکت تازه‌تاسیس قرار گرفته است. او جایگزین مدیری معروف و محبوب شد که بازنشسته شده بود. اکثر کارمندان جایگاه و مقام استیو را پذیرفته‌اند و از پذیرش او خوشحالند؛ اما یکی از کارمندان مستقیم او، در برابرش مقاومت می‌کند و از تصمیمات او انتقاد می‌کند. بهترین راه برای اینکه بتواند این کارمند ناراضی را در کنار خودش داشته باشد، چیست؟

دکتر پاول ترنر، مدرسه بین‌المللی مدیریت اشکرافت:

شالوده‌ اصلی موفقیت استیو در همان ۹۰ روز اول مدیریتش بنا می‌شود. در طول این مدت است که او باید تلاش کند تا جو مدیریتی خود را حاکم کند و ضمن نشان دادن سبک و شیوه مدیریت خود به کارمندان و معرفی کردن ارحجیت‌ها و اولویت‌ها به آنها، فرصت‌ها و موفقیت‌های مدنظر خود را نیز ترسیم کند.

یک شیوه مدیریتی که بر بی‌طرفی و پذیرش عمومی قرار دارد ضرورتا سعی می‌کند تا تلفیقی عمومی از اعضای سازمان ایجاد کند. استیو باید فردیت کارمندان را نیز در نظر داشته باشد، بر این اساس است که آنها ارزش‌های فردی خود را درک می‌کنند و خواهند دانست که چگونه باید خود را با ضروریات شرکت هماهنگ کنند و چگونه عمل کنند تا مجموعه به موفقیت دست یابد.

در عین حال مدیر باید بداند که لازم است در قالب یک مجموعه و گروه کار کند. دست یافتن به تمام این موارد، برای یک مدیر جدید در هر شرایطی کار بزرگی به شمار می‌آید. بنابراین وجود یک کارمند طغیانگر در چنین شرایطی اساس مدیریت را متزلزل می‌کند. استیو باید مشکل را بشناسد و خیلی زود به آن بپردازد و در عین حال کاملا حرفه‌ای برخورد کند.

در وهله اول او باید تلاش کند تا علت اصلی مشکل را از طریق صحبت رو در رو با کارمند ناراضی کشف کند. بهتر است که این صحبت در ابتدا صورتی غیررسمی داشته باشد، در غیر این صورت می‌توان آن را به صورت یک ملاقات متعارف اداری برنامه‌ریزی کرد. در این جلسه، روش‌های هماهنگ شدن با مخاطب را باید در نظر داشت. باید فعالانه به مخاطب گوش داد و تلاش کرد تا نقطه اصلی مساله و خواسته او را دریافت. این اولین قدم برای حل مساله است. در این جلسه استیو نیز اهداف خود و مجموعه خود را بیان می‌کند و نقش کارمند مخاطبش را نیز به عنوان عضوی از این گروه در تحقق این اهداف مشخص می‌کند. این خیلی مهم است که یک مدیر در آنچه بیان می‌کند تسلط و اشراف خود را بر مسیر و اهداف پیش‌رو نشان دهد.

در مرحله بعد باید دنبال گزینه‌های روبه‌رو شدن با موضوع و حل مساله گشت. باید به کارمند این فرصت را داد تا بر اساس راه‌حل‌هایی که خودش درست می‌داند به حل مساله بپردازد. اگر استیو می‌تواند مشکل را در سطح وسیع‌تری حل کند، البته بدون الزامات گسترده اداری (از قبیل ترفیع، افزایش پرداخت‌ها یا جابه‌جایی‌های خاص پرسنلی) می‌تواند آن را انجام دهد. در نهایت او به عنوان یک مدیر باید از مجموعه کارمندانش تعهد و الزام برای دست یافتن به اهداف تعیین شده را بگیرد.

سپس برنامه مورد توافق به صورت زمانبندی شده توسط هر دو طرف بازبینی می‌شود تا کارمندش تلاش و کوشش خود را برای رسیدن به آنچه توافق شده است به کار ببندد.

سومین گزینه، بعد از آن قابل ارائه خواهد بود که تمام راه‌های دیگر امتحان شده باشد. در بعضی موارد واقعا امکان حل مشکلی از این دست وجود ندارد. به این معنی که ممکن است یک موضعگیری کاملا شخصی وجود داشته باشد و این نارضایتی و ناخرسندی کارمند را نتوان با راهکارهای سازمانی یا هماهنگی‌های کاری برطرف کرد. اگر چنین موردی وجود داشته باشد لازم است که استیو قبل از آنکه این مساله عمیق و مشکل‌ساز شود به سرعت عکس‌العمل نشان دهد.

پس آنچه تاکنون بیان شد را مرور می‌کنیم. در ابتدا استیو باید سعی کند کارمند خود را درک کند و متقابلا او را نیز از شرایط، امکانات و اهداف شرکت آگاه کند. به کارمند این فرصت داده شود تا در موقعیت موجود فعالانه ظاهر شود. افق‌های پیش روی مجموعه ترسیم شود تا کارمند ناراضی بر اساس شرایط جایگزین خود را با مجموعه هماهنگ ‌کند. به این ترتیب به دستاوردهای مثبت در حل این مساله نزدیک می‌شویم.

در صورتی که با هیچ کدام از موارد فوق نتوانستید مشکل را حل کنید، وقت آن است که از کارمند خود بخواهید تا مجموعه را ترک کند. البته در هر صورت باید یک روند منصفانه در این خصوص وجود داشته باشد و در عین حال لازم است که استیو قاطعیت خود را نشان دهد.

ماریلنا ساباتیر، مشاور :

معمولا به خدمت گرفتن کارمندان یک مشکل شایع برای مدیران جدید است، مخصوصا هنگامی که مدیر قبلی نیز از محبوبیت و مقبولیت بالایی برخوردار بوده باشد. توصیه من به استیو این است که پیش از آنکه رفتار کارمند عاصی دیگر اعضای مجموعه را نیز تحت تاثیر قرار بدهد، هر چه سریع‌تر این مشکل را ریشه‌یابی و حل کند.

لازم است که استیو با این فرد صحبت کند و ریشه‌های نارضایتی یا نگرانی‌های او را جویا شود و بتواند دلایل مخالفت‌ها و یا مقاومت او را درک کند. چیزی که مهم است آن است که استیو نباید پیش‌فرض‌های ذهنی خودش را در این‌باره دخالت دهد و فکر کند که علت مشکل را می‌داند؛ چرا که ممکن است به دلایل مختلفی این مساله به وجود آمده باشد. کاری که استیو باید انجام دهد این است که فعالانه به کارمند خود گوش دهد و تلاش کند تا زوایای فکری او را بفهمد، آنها را درک کند و بکوشد آن چیزی را که باعث هدایت رفتارهای این کارمند شده است، شناسایی کند.

من به آنها توصیه می‌کنم که در کنار هم به یک راه‌حل منطقی برسند - روندی که کمک کند تا کارمند جداافتاده از گروه نیز مانند بدنه مجموعه، کاملا قابل اعتماد باشد. استیو می‌تواند به کارمندش کمک کند تا به مساله فائق بیاید و شرایط را بهبود ببخشد. این فرآیند به کارمند قدرت اختیار بیشتری می‌دهد و این به مراتب بهتر می‌تواند باعث غلبه بر مشکل به وجود آمده شود. اگر چنین کارمندانی روند پیشنهادی را نادیده می‌گیرند و رفتار خود را بهبود نمی‌بخشند وقت آن می‌رسد که استیو موارد تنبیهی را نیز برای آینده مد نظر قرار دهد.

استیو به عنوان یک مدیر باید درصدد این باشد که تاثیر عمیقی روی تیمش داشته باشد. لازم است او با کارمندانش ملاقات کند و البته این را به یاد داشته باشد که ممکن است آنها بیشتر از خود او درباره موقعیت شرکت، چشم‌اندازها و فرآیندهای آن بدانند. این جلسه با این هدف برگزار می‌شود که او بتواند به درکی فردی از کارمندانش برسد و متوجه شود که آنها با چه چالش‌هایی روبه‌رو هستند و آنها را درگیر حل مساله نماید و به سوی راهکارهای عملی غلبه بر مشکل هدایت کند.

قدم بعدی ارائه یک چشم‌انداز گروهی و اهداف مجموعه است. این ملاقات زمان مناسبی است تا او درباره مسوولیت‌های این کارمندان و انتظارات خود از مجموعه تحت امرش صحبت کند. این کار به آنها کمک می‌کند تا متعهدانه برای رسیدن به اهداف شرکت تلاش کنند.

لارین بورمان، عضو هیات مدیره آکوا:

استیو ابتدا باید تشخیص بدهد که این مساله به لحاظ فردی و گروهی چگونه بروز کرده است. مهم این است که بداند ریشه‌های مشکل موجود در کجا قرار دارد. این به استیو کمک می‌کند تا هنگامی که در تقابل و تضاد با کارمند خود قرار می‌گیرد نقش خود و روش مدیریتی موثر را بشناسد. نوع نگاه کارمندان و رفتار سازمانی آنها باید در جست‌وجوی واقعیات مساله لحاظ شود. استیو چطور باید اقتدار و تسلط خود را نشان دهد و چگونه می‌تواند به سیاست‌هایی متفاوت با مدیر قبلی نزدیک شود؟

آیا این کارمند مساله‌ساز روابط نزدیکی با مدیر قبلی داشته است یا مشکل او چیز دیگری است؟

لازم است که استیو راه‌حل‌های جایگزین را هم در نظر بگیرد. او می‌تواند کاری انجام ندهد و امیدوار باشد که مشکل به وجود آمده در طول زمان حل شود.اما بهتر است که جلسه‌ای رسمی یا ملاقاتی دوستانه ترتیب داده شود تا ارزش‌ها و رفتارهای مورد قبول مجموعه در آن تشریح شود و آنچه استیو و شرکت متبوعش می‌پذیرد و نمی‌خواهد بپذیرد، مشخص شود. این فرصتی است تا بتواند جویای مشکل شود و بازخورد خاص خود را نیز داشته باشد.

برگزاری جلسات دو نفره با تمام اعضای تیم کمک می‌کند تا چشم‌اندازها و انتظارات ترسیم شوند، اهداف مشخص شوند و در عین حال کارمند ناراضی به تنهایی در مجموعه رها نشود. او باید بازخوردهای ۳۶۰ درجه از تمام تیم خود را دریافت کند و درباره نتایج موجود با آنها به بحث بنشیند. پیش از انتخاب بهتر راه‌حل، استیو باید سعی کند که آنچه رخ خواهد داد را نیز پیش‌بینی کند و ریسک هر عملی را بشناسد. حقیقتا این مرحله دشواری است؛ چرا که هر اتفاقی ممکن است رخ دهد و هر عمل اشتباهی می‌تواند به سادگی منجر به ایجاد مشکلات دیگر شود.

آیا استیو متحدان و همراهانی دارد که در شرایط از دست رفتن ساختار مدیریتی قبلی یا اعمال اقدامات انضباطی و تنبیهی از تصمیمات او حمایت کنند؟

فهرست کردن جنبه‌های مثبت و منفی مختلف، می‌تواند به استیو برای اتخاذ یک تصمیم درست کمک کند. در این شرایط یک مشاور یا همراه نیز می‌تواند به مدیر کمک کند.

هنگامی که احتمالات گوناگونی وجود دارد او باید بتواند آنها را رصد کند و بهترین روند را اجرا کند. او باید نسبت به خود و ارزش‌های شرکت صادق باشد، بازخوردهای سازنده ایجاد کند، برای موارد مثبت ارزش قائل شود و بلافاصله در مقابل رفتارهای غیرقابل قبول واکنش نشان دهد. همچنین مرور و رصد کردن تغییرات و بهره گرفتن از شبکه‌های حمایتی موجود از اهمیت برخوردار است.