نوآوری فرآیند چیست؟
معرفی ابعاد نوآوری و برخی موانع آن
سازمان‌ها امروزه باید اهمیت نوآوری را درک کنند. اما یک سازمان چگونه اطمینان حاصل می‌کند که انسجام کافی در برخورد با این موضوع را دارد و می‌تواند به فوایدی که از طریق نوآوری در اثربخشی کسب می‌شوند، دست یابد؟
سازمان‌ها امروزه باید اهمیت نوآوری را درک کنند. اما یک سازمان چگونه اطمینان حاصل می‌کند که انسجام کافی در برخورد با این موضوع را دارد و می‌تواند به فوایدی که از طریق نوآوری در اثربخشی کسب می‌شوند، دست یابد؟
نوآوری فرآیند مفهومی است که بدفهمی‌های زیادی درباره آن می‌شود و ارزش آن اغلب مورد غفلت قرار می‌گیرد. بسیاری از اصحاب کسب‌وکار گمان می‌کنند که نوآوری یک امر اتفاقی است که به یک فرد الهام می‌شود. برخی دیگر نیز گمان می‌کنند که نوآوری نیازمند داشتن مجموعه‌ای از مهارت‌های خاص است و در اختیار عده کمی از افراد قرار دارد. در اینجا شرح خواهیم داد که نوآوری خود فرآیندی است که تمامی افراد یک سازمان می‌توانند آن را بفهمند. نوآوری در هر کدام از سطوح سازمانی می‌تواند (و باید) رخ دهد. ما چند نمونه از نوآوری فرآیند در سازمان‌های مختلف را ذکر می‌کنیم تا ایده‌ها و مشوق‌هایی را برای استفاده از نوآوری به شما ارائه کرده باشیم.
هاوارد اسمیث (که از صاحبنظران این حوزه است) اشاره می‌کند که «نوآوری برای اینکه بتواند نیازها و خواسته‌های ذی‌نفعان را برآورده کند باید تکرارپذیر و دارای رویه روشن و الگوریتمی خاصی باشد. حصول پیشرفت اثربخش نیازمند چیزی بسیار فراتر از نوآوری است.»
موانع نوآوری فرآیندها
جالب است بدانید بسیاری از ایده‌هایی که از کارگاه‌های صنعتی نشأت گرفته‌اند ظرفیت بهبود چشمگیر فرآیندهای کسب‌وکار را دارند. متاسفانه به ایده‌های کارگران صنعتی بسیار کم‌توجه می‌شود. اگر هم توجهی صورت گیرد، مدیران میانی به علت اینکه آنها را بسیار ریشه‌ای و فاقد صرفه می‌دانند از کنار آنها به راحتی عبور و آنها را رد می‌کنند.
این امر بهانه‌ای شده است تا ایده‌های کارگاهی و به اصطلاح «کف کارخانه» برای بهبود فرآیندها حتی پرسیده هم نشود؛ چه رسد به اینکه در آینده سازمان به کار گرفته شوند.
برای ایجاد محیطی که به افراد اجازه و انگیزه مطرح کردن ایده‌های نوآورانه خود را می‌دهد، یک سازمان باید محیط خود را آکنده از اعتماد و توجه به کارکنان کند. توجه به معنای احترام گذاشتن و هم‌حسی با دیگران است. به‌طوری که افراد نسبت به فرآیندهای کسب‌وکار حس مالکیت داشته باشند.
اعتماد عاملی حیاتی است. کارکنان باید حس کنند که می‌توانند به رهبران خود و محیطی که در آن کار می‌کنند اعتماد کنند. حس مالکیت عبارت است از: اعطای اختیار به کارکنان برای تعیین سرنوشت خود تا حد امکان.
دو بیماری مهلک نوآوری
بیماری‌های زیر می‌توانند در سازمان‌ها مانع نوآوری شوند:
• سندروم «حول لبه‌ها»: در این حالت فرآیندها و افراد مرتبط با آنها مقدس دانسته می‌شوند. آنها نمی‌توانند (یا نمی‌خواهند) که درباره کارآیی و اثربخشی فرآیندها سخن بگویند. مدیران همواره به لبه‌ها و حاشیه‌های مشکلات می‌نگرند و مرکز و قلب آن را هدف قرار نمی‌دهند. یعنی به جای از بین بردن ریشه‌ها فقط علائم حاصل از آنها را از بین می‌برند. در اغلب این سازمان‌ها نوآوری تنها به معنای وارد کردن فناوری‌های تازه به سازمان است و پرداختن به موضوعات بنیادین را شامل نمی‌شود.
• سندروم «جعبه سیاه»: در این حالت مدیران فرآیندها را به عنوان یک جعبه سیاه در نظر می‌گیرند؛ یعنی از چگونگی پردازش ورودی‌ها و جزئیات فرآیندها آگاه نیستند؛ بلکه فقط تا حدی با نتایج فرآیندها آشنایی دارند. مدیران در این حالت احساس می‌کنند که این فرآیندها نمی‌توانند به اندازه‌ای که از آنها انتظار می‌رود کارآ یا اثربخش باشند (یعنی کیفیت فرآیندها و دوباره‌کاری‌ها اندازه گیری نمی‌شوند). اما مدیران به علت ترس از متوقف شدن فرآیندها از تغییر آنها خودداری می‌کنند؛ ضمن آنکه اگر مدیر درکی از فرآیند نداشته باشد حل مشکلی که در آن فرآیند وجود دارد بسیار دشوار خواهد بود.
تام داونپورت (یکی دیگر از صاحبنظران عرصه نوآوری فرآیندها) در سال ۲۰۰۴ بر فقدان تمرکز بر فرآیندها در میان مدیران میانی خبر داد و بیان داشت که این کم توجهی و فقدان دیدگاه فرآیندی می‌تواند از رسیدن ایده‌های تازه به مدیران اجرایی جلوگیری کند و درک و پیاده‌سازی راهنمایی‌های مدیریت اجرایی درباره فعالیت‌های عملیاتی را بسیار دشوار سازد.
سطوح مختلف نوآوری فرآیند
نوآوری فرآیند می‌تواند (و باید) در سطوح مختلف سازمان رخ دهد. هیچ سازمانی نمی‌تواند تنها به نوآوری در یک سطح اتکا کند. سازمان‌های موفق دارای یک فرآیند نوآوری هستند که مسیر خود را در تمامی سطوح سازمانی طی می‌کند. هامل (استاد دانشگاه هاروارد) بیان می‌دارد که «نوآوری به یک ضرورت تبدیل شده است. یک سازمان تنها زمانی می‌تواند نسبت به رقبای خود رشد بیشتری داشته باشد که نوآورتر از آنها باشد. همه می‌دانند که رشد سازمانی (البته رشد پایدار، نه مقطعی) تنها از نوآوری برمی‌خیزد نه چیز دیگر.»
اینک نقش نوآوری در هر یک از سطوح را به اختصار شرح می‌دهیم
1. طراحی مجدد زنجیره ارزش صنعت
خودخدمتی مشتریان: رزرو بلیت وسایل نقلیه برای مسافرت صنعت حمل و نقل را به شدت دستخوش تغییر کرده است. همه روزه بر تعداد مشتریانی که به صورت الکترونیکی و برخط بلیت‌های خود را خریداری می‌کنند افزوده می‌شود. این کار برای مشتریان دو فایده اصلی دارد: نخست آنکه در این روش کنترل بیشتری به مشتریان داده می‌شود. دوم آنکه این فرآیند بهینه تر از شکل‌های دیگر است. این بهینگی تنها به خاطر وارد کردن اطلاعات مورد نیاز به‌وسیله مشتری نیست؛ بلکه تضمین‌کننده سطح بالاتری از یکپارچگی اطلاعاتی است.
در رابطه با این ویژگی، یک سازمان باید از خود بپرسد که «شما چه مقدار اطلاعات از مشتری اخذ می‌کنید و چه مقدار اطلاعات را به وی اجازه می‌دهید که وارد کند؟»
تعاملات بین مشتریان: در برخی سازمان‌های پیشرو همچون eBay مشتریان نه تنها می‌توانند با یکدیگر تبادل نظر کنند؛ بلکه امکان معامله و خرید و فروش با یکدیگر را نیز دارند.
این امکان باعث شده است که سازمان‌ها مجبور شوند که ارزش‌هایی برای مشتریان ایجاد نمایند و به رابطه‌ای که بین سازمان و مشتریانش وجود دارد توجه بیشتری داشته باشند. بسیاری از سازمان‌ها از گروه‌ها و تالارهای گفت و گوی اینترنتی برای اخذ بازخورد از مشتریان خود استفاده
می‌کنند. سازمان‌ها باید در این رابطه این سوال را از خود بپرسند: «فرآیندهای ما چه ارزش افزوده‌ای برای مشتریان ایجاد می‌کنند تا استمرار خرید مشتریان از ما را تضمین کند؟»
2. طراحی مجدد کسب‌وکار
فرآیندها باید حول محور خواسته‌های مشتریان شکل گیرند: فرآیند خدماتی که در آن نماینده یک شرکت بیمه خودرو در جایی که برای مشتریان آسان‌تر است حضور می‌یابد و خدمت خود را ارائه می‌کند و مشتری را بین تعمیر آنی خودرو یا دریافت فوری هزینه تعمیر مخیر می‌کند بسیار متفاوت با فرآیندی است که مشتریان ناچارند شخصا به نمایندگی مجاز تعمیر مراجعه کنند. شرکتی که این تحول بنیادین را در فرآیند خود به وجود آورد به موفقیت دست خواهد یافت و اطمینان حاصل خواهد کرد که بین خواسته‌های مشتریان، ارزش‌های آنان و فرآیندهای سازمان همسویی وجود دارد.
سوالی که باید در این جنبه ار خود بپرسیم این است که «چه تعداد از فرآیندهای ما حول محور خواسته‌های مشتریان شکل گرفته‌اند؟ (وچه تعداد از فرآیندهای کنونی میراثی از گذشته سازمان هستند؟)
انعطاف‌پذیری یک فرآیند است نه یک اتفاق. شرکت Dell نمونه بارزی از شرکت هایی است که بر این ایده پافشاری می‌کند. این شرکت بر این باور است که کاهش تنوع مشتریان باعث کارآیی بیشتر فرآیندها می‌شود. اگر اطمینان حاصل کنید که گزینش مشتریان ( یا به عبارت دیگر، انعطاف‌پذیری) در فرآیند تعبیه شده است، دستیابی به یک مجموعه از فرآیندهای بسیار رقابتی و مشتری محور و انعطاف پذیر ممکن می‌شود. این امر به نظر آسان می‌آید، اما بسیاری از سازمان‌ها همچنان با این مفهوم در کشمکش هستند. یافته‌ها حاکی از آن است که اگر شما انعطاف پذیری را در فرآیندهای خود وارد کنید، هزینه واقعی این انعطاف‌پذیری ممکن است بیشتر از فواید آن باشد.
در این محور سازمان باید این سوال را از خود بپرسد: «آیا نیازمندی‌های خاص مشتریان عاملی مزاحم برای فرآیندهاست یا اینکه این نیازمندی‌ها مبنای فرآیندها هستند؟»
۳. بازطراحی فرآیندها
استفاده از اطلاعات فارغ از مکان و زمان. فناوری اطلاعات و رواج وسایلی که مبتنی بر کنترل خودکار و ازراه‌دور هستند می‌توانند در سازمان‌های امروزی به نوآوری کمک شایانی کنند. برای نمونه، صنعت لجستیک یکی از صنایعی است که با استفاده از اطلاعات فارغ از محدودیت‌های زمانی و جغرافیایی به شدت توانسته است فعالیت‌های خود را بهبود ببخشد. مثلا RFID (تعیین فرکانس‌های رادیویی) یک راه ارزان برای ردیابی کالاها است که به صنایع تولیدی این امکان را می‌دهد که کالاهای در حال ساخت خود را در فرآیند تولید و حتی پس از آن ردیابی و وضعیت آنها را پیگیری
کنند. سوالی که در اینجا سازمان باید از خود بپرسد این است که «آیا ما برای پشتیبانی کسب‌وکار خود از آخرین فناوری‌ها استفاده می‌کنیم یا همچنان بر فناوری‌های کهنه و منسوخ تکیه می‌کنیم؟»
مدیریت جریان‌کاری
و مدیریت مستندات
بسیاری از سازمان‌ها همچنان اتکای زیادی به کارهای کاغذی دارند؛ امری که ارزیابی و ردیابی اطلاعات را مشکل می‌کند. سازمان‌ها با استفاده از فناوری‌های مدیریت جریان‌کاری و مدیریت مستندات بهبودهایی تا حد ۳۰۰ درصد را هم گزارش کرده‌اند. به‌عنوان مثال، یک بانک اروپایی به خاطر کارهای کاغذی دچار اطاله زمان پردازش شد و به یک دور باطل وارد شده بود: افزایش زمان پردازش باعث افزایش پیگیری مشتریان درباره وضعیت تراکنش‌های آنان شد و این امر منجر شد که زمان بیشتری برای پاسخگویی به این استعلامات صرف شود و زمان کمتری به پردازش اختصاص داده شود. این امر تاخیر در پردازش تراکنش‌های مشتریان را باز هم افزایش داد. یک سیستم یکپارچه مدیریت جریان کاری و مدیریت مستندات تضمین می‌کند که فعالیت‌ها سریع‌تر و قابل پیش‌بینی‌تر و مستقل از افراد شده‌اند یعنی با بیماری کارکنان و تعطیلات مشکلی برای آنها ایجاد نمی‌شود. با استفاده از این سیستم‌ها پاسخگویی به استعلامات مشتریان هم در هر زمانی قابل انجام است که انرژی و زمان قابل توجهی را برای سازمان ذخیره می‌کند.
سوالی که سازمان در این مورد باید از خود بپرسد این است که چه میزان از داده‌ها را ما دوباره وارد می‌کنیم و این اطلاعات برای سایر افراد مجاز و مرتبط در سازمان تا چه حد قابل دسترسی هستند.
۴. بهبود خرده فرآیندها
از به کار بردن یک (و فقط یک) فرآیند استاندارد برای موقعیت‌های مختلف خودداری کنید. برای نمونه یکی از شرکت‌های مالی توانست با جدا کردن برخی فرآیندهای خود (حدود 5 درصد از فرآیندها) که نیازمند بررسی‌های مفصل قانونی و سندی بودند زمان پردازش درخواست‌های مشتریان خود را تا 95 درصد کاهش دهد. این شرکت توانست با جدا کردن فرآیندهای مذکور و استفاده از سیستم‌های خودکار برای انجام دادن سایر فرآیندهایی که ماهیت ساده‌ای داشتند به این صرفه‌جویی مهم دست یابد.
ارتباطات همراه این امکان را به کارکنان و مشتریان می‌دهد که فارغ از قید مکان و زمان به اطلاعات دست یابند. برای نمونه، وسایل همراه می‌توانند در سفارش‌گیری کالا یا خدمات تحول عظیمی ایجاد کند. تحقیقات نشان داده است تا ۴۰ درصد سفارشاتی که با استفاده از فرم‌های ناقص مورد پردازش قرار گرفته‌اند با خطا همراه بوده‌اند. ارتباطات همراه با ایجاد امکان ارتباط دوسویه و فارغ از مکان و زمان امکان دریافت فرم‌های کامل‌تری را فراهم می‌کند و از این رو خطا در پردازش سفارشات با به‌کارگیری این فناوری کاهش خواهد یافت.
شاخص‌های نوآوری
• همواره از خود بپرسید که «ما چرا فرآیندها را به این صورت انجام می‌دهیم؟» زیرا نیازها و خواسته‌های مشتریان همواره در حال تغییر است و همان‌طور که پیتر فینگر در کتاب «رقابت بی‌پایان» می‌گوید، «مشتری دیگر یک شاه نیست؛ بلکه دیکتاتوری است که هیچ‌گاه به وضع کنونی قناعت نمی‌کند.»
• به دنبال ایده‌های نوآورانه‌ای باشید که ممکن است از سازمان‌ها و حتی از صنایع دیگر نشأت بگیرند. سعی کنید بفهمید که رقبا چگونه این ایده‌ها را مورد استفاده قرار می‌دهند. برای شروع می‌توانید ایده‌های مطرح شده در همین مقاله و امکان استفاده از آنها را در سازمان خود بررسی نمایید. مراقب باشید که یک ایده را به خاطر زحمتی که در اجرای آن ممکن است وجود داشته باشد رد نکنید. هیچ گاه یک ایده افراطی را پیش از تفکر کافی رد نکنید. زیرا نباید جزو کسانی باشید که «مانع نوآوری» هستند.
• به این سوال بپردازید که «اشکال کار در فرآیندهای کنونی ما کجاست؟» اگر ایرادات یک فرآیند را بفهمید راه برای ایده‌های نوآورانه برای حل آنها آسان‌تر گشوده می‌شود.
منبع: www.bptrends.com
ارسال نظر