مهارت‌های مدیریتی
نحوه تخصیص منابع در شرایط بحران
هر شرکتی با انتخاب‌های دشواری مواجه می‌شود، به ویژه وقتی که اقتصاد با رکود مواجه است یا بدتر از آن به حالت توقف می‌رسد. در زمان‌های تلاطم، تصمیماتی که رهبری اتخاذ می‌کند بسیار دشوارتر است. این تصمیم‌گیری‌ها، دارای اثر درازمدت و مهم نه تنها بر سود، بلکه بر کارکنان، روحیه و فرهنگ و ارزش‌هایی است که شرکت را تعریف می‌کند، به ویژه اگر این تصمیمات اصول و مبانی شرکت را مورد توجه کافی قرار نداده و به انتظارات مشتریان پاسخ ندهد.
تخصیص منابع با نادیده گرفتن فرهنگ و راهبرد هسته‌ای می‌تواند اثر مخرب بلندمدتی بر شرکت داشته باشد. این اقدامات نه تنها اصول و مبانی شرکت را تضعیف می‌کند، بلکه ممکن است نام تجاری شرکت را نیز خدشه‌دار کند.
علاوه بر این، در مقاله‌ای که توسط مشاوران مک‌کینزی با عنوان «آیا راهبرد رشد، بدترین دشمن شما نیست؟» نگارش گردید اعلام شد که «حذف منابع از فرآیندهای ناکارآمد ممکن است در نهایت به جای کاهش هزینه‌ها موجب افزایش آنها شود. مدیران اغلب تشویق می‌شوند تا با بازتخصیص منابع صرفه‌جویی نمایند، اما به ندرت این اتفاق می‌افتد، مگر اینکه همه فرآیندهای درهم تنیده مرتبط، به صورت همزمان بهبود یابند.» حقیقت تلخ آن است که هرچند شرکت باید هنگام رکود هزینه‌های خود را کاهش دهد و زمان‌هایی وجود دارد که بقای شرکت بستگی به کاهش شدید هزینه‌ها دارد، اما این اقدامات نباید شرکت را با دشواری مواجه کند، نیازها و انتظارات مشتریان را نادیده بگیرد و فرهنگ و ارزش‌های شرکت را در خطر قرار دهد.
کاهش همه‌جانبه و بدون تبعیض کلیه هزینه‌ها
وقتی که واژه بحران به زبان چینی نوشته می‌شود از دو کلمه تشکیل شده است. یکی از آنها خطر و دیگری فرصت می‌باشد. این ویژگی نشان‌دهنده مخاطراتی است که شرکتی را که کلیه هزینه‌ها را کاهش می‌دهد، در مقایسه با وضعیتی که کاهش هزینه‌ها مدیریت شده و اندازه‌گیری شده است، تهدید می‌کند. مدیریت باید به هدف نهایی توجه کند و آن ظاهر شدن به عنوان رهبر بازار پس از بهبود شرایط است. وقتی که مدیریت کلیه هزینه‌ها را کاهش می‌دهد به ندرت این اتفاق می‌افتد. بنابراین تصمیمات مدیریت- درست یا غلط- در دوره‌های تلاطم و آشوب سرنوشت و جایگاه شرکت را پس از اینکه اقتصاد بهبود می‌یابد تعیین می‌کند. شرکت مشاوره مدیریت و فناوری دایاموند گزارشی را در نوامبر ۲۰۰۸ با عنوان «فرصت‌های دوره بحران را از دست ندهید: درس‌هایی از آخرین رکود» منتشر کرد. آنها دریافتند که ۴۸ درصد شرکت‌ها که در آخرین بحران عمده، کلیه هزینه‌ها را کاهش دادند یا ورشکست شدند یا به صورت یک شرکت متوسط به فعالیت خود ادامه دادند و این در حالی بود که حاشیه سود بیش از نصف شرکت‌ها در پایان رکود به طور متوسط ۲۰ درصد افزایش یافت. جان سویوکلا مدیر بخش نوآوری و تحقیق دایاموند در این رابطه گفت: «تحقیقات نشان داد که هر وقت رهبران متوسط ترغیب می‌شوند تا افق زمانی خود را کوتاه کنند و کاهش هزینه‌های دلبخواهی و کلی را اعمال نمایند، شرکت‌های برتر بر عکس عمل می‌کنند و داده‌ها را در مورد عملکرد شرکت بررسی و رقبا را از صحنه خارج می‌کنند.» سویوکلا در ادامه می‌گوید: «همه شرکت‌ها هزینه‌ها را کاهش می‌دهند، اما انجام این کار به شیوه‌ای که طراحی و عملکرد کسب‌و‌کار را بهبود بخشد، برندگان و بازندگان را مشخص می‌کند.»
مطالعه دایاموند مشخص کرد که شرکت‌ها با توجه به شیوه ورود به رکود و ظاهر شدن پس از آن به یکی از چهار گروه تقسیم می‌شوند: شرکت‌های توانمند آنهایی هستند که به صورت باثبات عملکرد بالایی دارند و جزو ۲۵ درصد رهبران صنعت قبل و بعد از رکود درجه‌بندی می‌شوند. شرکت‌های فرصت‌طلب آنهایی هستند که با موفقیت از رکود خارج می‌شوند و عملکرد مالی آنها در مقایسه با رقابت صنعت ۱۰ درصد یا بیشتر بالاتر است. در انتهای دیگر این درجه‌بندی شرکت‌هایی قرار دارند که آنها را «کند‌حرکت» می‌نامند و عملکرد آنها بدون توجه به شرایط اقتصادی تفاوت زیادی نمی‌کند. بالاخره شرکت‌هایی قرار دارند که به آنها
«ستارگان ناامید» می‌گویند که در مقایسه با سایرین، پس از رکود بدترین عملکرد مالی را دارند. این شرکت‌ها در مقایسه با رقبای صنعتی، بیشتر از ۱۰ درصد عملکرد مالی خود را از دست می‌دهند. تعداد زیادی از رهبران در دوره‌های تلاطم، اگر هزینه‌ها را کاهش دهند یا کاهش ندهند، احساس ناراحتی می‌کنند. چه هزینه‌هایی را کاهش می‌دهید؟ هزینه‌ها را چقدر کاهش می‌دهید؟ آیا باید هزینه‌ها را افزایش دهید؟ اثر نهایی این تصمیمات چه خواهد بود؟
در کنفرانس تحقیقات صنعتی ارین اندرسون در دانشگاه وارتون در اکتبر ۲۰۰۸، از گری لیلیان استاد و مدیر تحقیقات موسسه ایالتی پنسیلوانیا برای مطالعه بازارهای صنعتی سوال شد که آیا شرکت‌ها باید در دوره رکود هزینه‌ها را افزایش دهند؟ پاسخ او به شرح زیر بود:
هر شخصی در جست‌و‌جوی پاسخی واحد به پرسشی است که عملا جواب‌های چندگانه دارد. ما عملا تحقیقاتی را بر روی این موضوع انجام دادیم. پاسخ بستگی به عوامل متعددی دارد. شرکتی که مهارت، اراده و امکانات لازم را داشته باشد، باید هزینه‌ها را افزایش و بر جذب مشتریان جدید و همزمان حفظ مشتریان موجود تمرکز نماید؛ معنی مهارت آن است که باید تخصص بازاریابی را داشته باشد. معنی اراده آن است که باید فرهنگی داشته باشد که در برابر شرایط دشوار ایستادگی کند. معنی توانمندی آن است که باید منابع کافی برای سرمایه‌گذاری را داشته باشد.
استعاره این مطالب آن است که بهترین ورزشکار اغلب در سخت‌ترین زمان ممکن حمله می‌کند. اگر شما دارایی لازم را برای این کار نداشته باشید چه باید بکنید؟ در این حالت وقت آن است که بر حفظ مشتریان موجود تمرکز شود.
تلاطم و آشوب ناشی از آن، هر شرکتی را در موقعیت متفاوتی از نظر مالی و نقدینگی کلی (بعضی از آنها ریسک بزرگ‌تری نسبت به دیگران خواهند داشت) قرار می‌دهد. همان‌گونه که لیلیان گفت: راهبردی که متناسب با همه شرکت‌ها باشد، وجود ندارد. به همین علت ضروری است که همه هزینه‌ها را کاهش ندهیم و به جای آن به کاهش هزینه‌ها با اقدامات متمرکز و اندازه‌گیری شده عمل کنیم.
منبع: کتاب مدیریت و بازاریابی در عصر آشوب و تلاطم بازارها - مترجم: دکتر هرمز مهرانی انتشارات رسا
ارسال نظر