بابک شاه منصوری

یکی از خصوصیت‌های سازمان‌های مردم نهاد این است که در بسیاری موارد دوره همکاری اعضا کوتاه است. گاهی داوطلبان تنها یک یا دو سال همکاری فعال دارند و پس از آن، به صورت موقت یا برای همیشه، همکاری‌شان محدود یا متوقف می‌شود. در چنین شرایطی، یک مشکل، پیدا کردن اعضای جدید برای پست‌های کلیدی و مشکل مهم‌تر، انتقال دانش و تجربه‌ اعضای قبلی به افراد تازه‌ وارد است. معمولا در انجام نقش‌های کلیدی، اطلاعات مفصل و تجربه‌ فراوانی لازم است که نمی‌توان همه‌ آن را به اعضای جایگزین آموزش داد.

اما راه‌حل چیست؟ راه‌حل مناسب برای این مشکل رایج، طراحی و پیاده سازی یک سیستم جانشین پروری در موسسه است. منظور از جانشین پروری ایجاد سازوکاری برای شناسایی، استخدام، آموزش و نگهداری افراد برای پست‌های کلیدی سازمان است. اگرچه این مهارت در سازمان‌های مردم نهاد و داوطلبانه بسیار ضروری است، معمولا به آن پرداخته نمی‌شود؛ یک دلیل این روند مشکل‌ساز، اندازه کوچک سازمان‌های داوطلبانه و موسسات مردم نهاد است و دلیل دیگر مشکلات و گرفتاری‌های سازمانی است که باعث می‌شود تا پیش از خداحافظی با عضو و قطع همکاری، فکر جدی در خصوص جانشین‌پروری او انجام نشود.

این مقاله شامل پنچ گام کلیدی برای جانشین‌پروری در سازمان‌ها است تا دانش و اطلاعات پست‌های کلیدی به موقع به فرد جانشین انتقال داده شده و سرمایه دانش و اطلاعات و مهارت‌های سازمانی حفظ شود.

۱- کلیدی‌ترین اعضا چه کسانی هستند؟ در اولین قدم باید مشخص کرد کلیدی‌ترین پست‌هایی که می‌خواهیم برای آن جانشین پروری انجام دهیم کدام هستند. درست است که معمولا سازمان‌های داوطلبانه و مردم نهاد سازمان‌هایی کوچک هستند و شاید تعداد مشاغل مدیریتی آن خیلی زیاد نباشد، ولی بعضی پست‌ها در موفقیت و حیات سازمان نقشی بسیار حساس دارند. مثلا در سازمانی که رسالت آن جمع‌آوری کمک مالی است، نقش اعضایی که در روابط عمومی سازمان فعال هستند بسیار حساس است و در سازمان‌هایی که دوره‌های آموزشی برگزار می‌کنند، نقش سرپرست هر تیم آموزشی یا آموزش دهندگان بسیار کلیدی است.

۲- انتظار از هر پست کلیدی چیست؟ در سازمان‌های مردم نهاد گاهی خود افراد هستند که نقش خود‌شان را تعریف می‌کنند و کارهایی که انجام می‌دهند بر اساس یک شرح شغل توافق شده و مشخص نیست. بنابراین، پیداکردن کلیدی‌ترین اعضا، به معنای یافتن حیاتی‌ترین پست‌های سازمان نیست و در قدم دوم باید بفهمیم که این افراد کلیدی (۱) چه کاری انجام می‌دهند، (۲) چه دانشی دارند و (۳) خصوصیات فردی آنها چیست. به مجموعه این اطلاعات، شرح شغل می‌گوییم. بهتر است متناسب با هر شخص کلیدی یک -یا گاهی دو- پست کلیدی تعریف کنیم و شرح شغل آن را بنویسیم.

۳- آیا اعضا با مشاغل کلیدی در ارتباط هستند؟ بعد از آنکه متوجه شدیم چه مشاغلی حیاتی‌ترین فعالیت‌های سازمان‌مان را شامل می‌شوند، بهتر است تلاش کنیم اعضای مختلف سازمان هرچه بیشتر با این مشاغل و فعالیت‌ها در ارتباط باشند. اگر این مشاغل کلیدی تنها توسط عده‌ای معدود انجام شود و بقیه فرصت آشنایی با این کارها را نداشته باشند، با مشکلاتی روبه‌رو خواهیم شد. ممکن است در مقاطعی از زمان حجم فعالیت‌های سازمان زیاد شود و در این صورت کل پیشرفت و موفقیت سازمان محدود به میزان وقت و انرژی اعضای معدودی است که کارهای کلیدی را انجام می‌دهند. در این صورت ممکن است این افراد به دلیل کار زیاد خسته و دلزده شوند.

۴- جانشین‌ها باید چگونه انتخاب شوند؟ اینکه جانشین را چه کسی انتخاب کند بسته به شرایط سازمان شما دارد. در سازمان‌های کوچک‌تر یا گروه‌هایی که فرهنگ سازمانی و روش رهبری به صورت مشارکتی است، انتخاب جانشین می‌تواند با همفکری گروه یا بخشی از اعضا انجام شود. در خیلی از سازمان‌ها هم تیم مدیریت‌ هستند که جانشین‌ها را تعیین می‌کنند. در سازمان‌های بزرگ‌تر، واحد مدیریت منابع انسانی در انتخاب چنین افرادی تاثیر بسزایی دارد. بسیاری از سازمان‌ها نیز از تکنیک‌های ارزیابی مختلفی برای شناسایی این افراد استفاده می‌کنند مثلا از روش ارزیابی عملکرد

(Performance Appraisal) یا کانون‌های توسعه (Development Center).

۵- انتقال دانش به جانشین چطور باید انجام شود؟ در انجام مربیگری و انتقال دانش به صورت عملی، بهتر است آموزش دهنده به نکات زیر توجه کند: علاقه درونی به کمک‌کردن و انتقال دانش را در خود تقویت کند: افرادی که از انتقال تجربه خود به دیگران و به اشتراک گذاشتن آنچه در طی زمان آموخته‌اند لذت‌ می‌برند، موفقیت بیشتری در انجام مربیگری دارند. دانسته‌ها را کاربردی توضیح دهد: یکی از راه‌های خوب برای انتقال دانش، صحبت کردن غیررسمی و صمیمی در مورد فعالیت‌های مربوط به یک شغل کلیدی و به اشتراک گذاشتن تجربیات است. راه دیگر این است که عضو جانشین در بعضی جلسات کاری مربی خود، شرکت کند. مربی نه فقط در این شرایط می‌تواند بستر اعتماد‌سازی را میان مخاطبین و جانشین ایجاد کند، بلکه فرد جانشین می‌تواند از نحوه برقراری ارتباطات تا موضوعات مورد بحث چیزهای زیادی فرا گیرد. یادگیرنده را در معرض انجام دادن فعالیت‌های مرتبط قرار دهد: زیرا تا جانشین‌ یک پست دست به عمل نزند خیلی سوال‌ها برای او پیش نخواهد آمد. از این جهت بهتر است تا جای امکان از او خواسته شود که فعالیت مورد نظر را انجام دهد.ایجاد فضایی امن برای پرسش سوال‌های کلیدی: آموزش‌ دهنده باید مهارت گوش‌ کردن موثر را داشته باشد و با گشاده‌رویی به سوال‌های یادگیرنده جواب دهد. در نهایت باید بدانیم با کسی که سازمان را ترک می‌کند چگونه باید رفتار شود؟ نکته بسیار مهم دیگر نحوه برخورد با افرادی است که سازمان را ترک می‌کنند. این اتفاق در سازمان‌های داوطلبانه بسیار رایج است و بهتر است برای «خداحافظی» از افراد، وقت و انرژی کافی تخصیص یابد. در بسیاری موارد، این افراد دانش و اطلاعات زیادی دارند و سرمایه‌ ارزشمندی برای سازمان‌ محسوب می‌شوند. قدردانی موقع خداحافظی: به‌شکلی خداحافظی و قدردانی کنیم که تمایل به همکاری در فرد باقی بماند و همیشه خود را عضوی از گروه احساس کند. حفظ همکاری به‌شکل بسیار انعطاف‌پذیر: تا جای ممکن تلاش کنیم رابطه‌ شخص با سازمان کاملا قطع نشود. مثلا، به او پیشنهاد دهیم که در صورت تمایل زمان کوتاهی در ماه را به ما اختصاص دهد و دانشش را به اعضای جدید انتقال دهد.

منبع: مدرسه کارآفرینی اجتماعی پرتو