بخش نخست

توانایی ساختن شبکه‌ای همراستا از کارمندان، تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان و تبدیل آنها به یک تیم با انگیزه است که می‌تواند شرکتی را متمایز کند. در ادامه گفت‌وگو با فیلیپ کاتلر درباره رشد سودآوری شرکت‌ها را می‌خوانیم. لطفا درباره پارادایم تغییر به سمت روح انسانی برایمان توضیحاتی ارائه دهید.

خیلی وقت است که بازاریابان به مصرف‌کننده تنها به چشم یک مصرف‌کننده و نه انسانی که دارای انگیزه‌ها، دغدغه‌ها و مشکلات است، نگاه می‌کنند. در گذشته، بازاریابان تنها روی برتری برند خود تاکید می‌کردند. من به این مرحله، بازاریابی عصر اول می‌گویم. پس از آن بازاریابان تشخیص دادند که بخش اعظمی از خرید، عاطفی است و نه فقط ذهنی. من این مرحله را عصر دوم بازاریابی می‌نامم. جای خوشحالی است که امروزه شرکت‌هایی مثلPatagonia، Timberland، Body Shop و (Zappos) به دیدی جامع‌تر درباره مصرف‌کنندگان دست یافته‌اند و شریک دغدغه‌های آنها درباره مشکلات فراوان جهان شده‌اند. من این دوره را عصر سوم بازاریابی می‌نامم. شرکت‌هایی که وارد این مرحله شده‌اند، کمکی سه ضلعی را در دستور کار خود دارند: کمک به سودآوری خود، کمک به مصرف‌کنندگانشان و کمک به سیاره‌شان.

یک شرکت باید چه کار کند که به شرکتی انسان- محور تبدیل شود؟

جواب سوال شما، شرکت در فعالیت‌های خیرخواهانه است. کمک‌های دارویی، کمک به کودکان، فقرزدایی و مبارزه با گرسنگی، برخی از اقدامات شرکت‌ها هستند. آون (Avon) اقدام به کمک برای کاهش بروز سرطان سینه و ارتقای درمان آن کرده است. موتورولا به دانشکده‌های فنی و مهندسی کمک می‌کند تا آموزش این مراکز در سطح بالاتری ارائه شود. کوکاکولا به شدت پیگیر موضوع کمبود منابع آبی و کیفیت آب است؛ چون تولید نوشیدنی به داشتن آب مناسب بستگی دارد.

در یک نگاه کلی، این‌گونه به نظر می‌رسد که میان سودآوری یک شرکت و مسوولیت اجتماعی آن، نوعی مبادله وجود دارد.

چه چیزی باعث می‌شود که شرکت‌ها به جوامع فکر کنند؟ زیاد با واژه «مبادله» موافق نیستم؛ چون این ذهنیت غلط را به وجود می‌آورد که مسوولیت اجتماعی بیشتر یعنی سودآوری کمتر. نمونه‌های بسیار زیادی وجود دارند که در آنها رفتار خیرخواهانه شرکت باعث افزایش سودآوری آن در بلندمدت شده است.

آیا یک شرکت برای اینکه تبدیل به شرکتی انسان- محور شود، باید کسب‌وکار اصلی خود را تغییر دهد؟

یک شرکت باید در برنامه‌ریزی سودآوری کوتاه‌مدت و بلندمدت خود، مرزبندی شفاف‌تری انجام دهد.

این کار به دو دپارتمان بازاریابی نیاز دارد: یکی دپارتمان بزرگ‌تر (بازاریابی تاکتیکی) که سخت کار می‌کند تا بیشترین میزان ممکن از خروجی شرکت را بفروشد و یکی دپارتمان کوچک‌تر (بازاریابی استراتژیک) که به فروش روزانه کاری ندارد، بلکه فکر و تحقیق می‌کند که شرکت دو تا سه سال بعد، چه چیزی باید بفروشد.این دپارتمان کوچک‌تر تصویر بزرگ‌تری از آنچه شرکت باید باشد و خلق کند، ترسیم می‌کند. به عبارتی چارچوب بزرگ‌تر را می‌بیند. برای مثال یک شرکت کوچک در کلیولند با نام یوسلید (Euclid) وجود داشت که کسب‌وکارش نظافت دفاتر بود. یوسلید می‌توانست در همین کسب‌وکار بماند؛ اما بازاریابان استراتژیک آن به دنبال فرصت‌های جدید بودند و به حوزه‌هایی مانند فرش‌شویی، دیوارشویی، نظافت کف، نظافت تجهیزات صدایی سقفی، نظافت آشپزخانه و نظافت دریچه‌های کولر وارد شدند.

امروزه یوسلید مراکز خدماتی خود را در بسیاری از شهرهای جدید راه‌اندازی کرده که اگر آنها روی کلیولند و نظافت دفاتر تمرکز می کردند، این پیشرفت هرگز اتفاق نمی‌افتاد.

مدل ارزش‌آفرینی مشارکتی چیست و چه نیرویی پشت این مدل وجود دارد؟

ارزش در ذهن مصرف‌کننده است. یک شرکت می‌تواند بگوید که ارزش‌آفرینی می‌کند؛ اما اگر مشتری آن را به شکلی که شرکت می‌گوید نبیند، ارزشی خلق نشده است.

برداشت مشتری از دریافت ارزش تنها به وسیله محصول شکل نمی‌گیرد، بلکه هرکسی که مشتری در طول فرآیند کسب محصول می‌بیند و با او خوش و بش می‌کند نیز در شکل‌گیری این برداشت موثر است. بنابراین تامین‌کننده باید وعده‌ای برای ایجاد ارزش به مشتری بدهد و از تمام کسانی که برای شرکت کار می‌کنند- مانند کارمندان، فروشندگان، عمده‌فروشان و خرده‌فروشان- برای تحقق آن وعده استفاده کند. منظور من از ارزش‌آفرینی مشارکتی این است.

تولید ارزش از سوی تولیدکننده به تنهایی کفایت نمی‌کند، بلکه آن ارزش باید به صورت «مشارکتی» انتقال یابد.

چگونه می‌توان اهداف یک شرکت را با اهداف شرکای آن در شبکه‌ای که به وجود آمده همراستا کرد تا مدل کسب‌وکاری ارزش- محور برای هر دو طرف به وجود آید؟

این شبکه است که در بازار پیروز می‌شود، نه یک شرکت خاص. توانایی ساختن شبکه‌ای همراستا از کارمندان، تامین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان و تبدیل آنها به یک تیم باانگیزه است که می‌تواند شرکتی را متمایز کند. جواب سوال شما این است که باید برای همه شرکا شرایط برد به وجود آوریم. ممکن است اشکال پیروزی متفاوت باشند اما تمام شرکا باید احساس کنند که سهم منصفانه‌ای دریافت کرده‌اند و حتی احساس کنند اگر در رابطه تجاری دیگری بودند، به این سهم

دست نمی‌یافتند.

چه چالش‌های اقتصادی کلانی در ساختن سیستم کسب‌وکار ارزش - محور وجود دارند (تغییر از مفاهیم عصر دوم بازاریابی به سمت مفاهیم عصر سوم بازاریابی)؟

اگر شرکتی در کشوری فعالیت می‌کند که مردم آن آموزش ندیده‌اند تا به شرکت‌های متعهد به مسوولیت‌های اجتماعی‌شان اهمیت دهند، نباید از عصر دوم بازاریابی به سمت عصر سوم بازاریابی حرکت کند.

عصر سوم بازاریابی در سوئد معنادار است. چون شهروندان سوئدی از شرکت‌هایشان انتظار دارند که مسوولیت اجتماعی خود را به بهترین نحو نشان دهند. عصر سوم بازاریابی در یک کشور فقیر آفریقایی که مردم آن فقط به پایین‌ترین قیمت اهمیت می‌دهند و سابقه شرکت در انجام مسوولیت‌های اجتماعی‌اش برایشان اهمیتی ندارد، معنادار نیست.

منبع: دو ماهنامه توسعه مهندسی بازار شماره ۲۸