ایجاد صنعتی جدید و چالش‌های پیش‌روی آن

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

پرامود باسین، به عنوان مدیر واحد خدمات مالی شرکت جنرال الکتریک در هند، دریافته بود که رشد شرکتش اسیر بوروکراسی دولتی شده است. بنابراین ایده ارائه خدماتی جدید با استفاده از نام جنرال الکتریک به ذهنش خطور کرد. این ایده، مبنای تاسیس شرکت Genpact و در نهایت ورود یک صنعت جدید به کشور هند بود. در اواخر دهه ۹۰ میلادی، سیل تلفن‌ها از سوی رقبا و شرکت‌های دیگر که می‌خواستند دفاتر واحد خدمات مالی شرکت جنرال الکتریک در هند را بازدید کنند، به سوی ما سرازیر شده بود. همراهی با رقبا برای بازدید از تجهیزات یک شرکت، هیچگاه جزو مسوولیت‌های مدیران ارشد اجرایی نبوده است. اما من با این درخواست‌ها موافقت کردم، چون برخی از آنها از سوی شرکت‌هایی مثل بانک استاندارد چارترد و بانک آمریکا مطرح می‌شد که نشانه‌ای بود مبنی بر اینکه ما در کانون توجه هستیم.

این موضوع واقعیت داشت. امروز، شرکت من که نام آن به Genpact تغییر یافته، با مدیریت فرآیند کسب‌وکار سروکار دارد و ۴۳ هزار کارمند را در سراسر دنیا به کار گرفته است. همچنین شرکت ما به صورت غیرمستقیم در اشتغال یک میلیون نفر دیگر که در بنگاه‌های حامی ما و کارمندانمان کار می‌کنند، سهم دارد. در حال حاضر ما در ۱۳ کشور فعالیت می‌کنیم و ۳۹ ساختمان داریم که به ۴۰۰ شرکت دیگر خدمات رسانی می‌کنند. شرکت Genpact به عنوان تابعه‌ای از واحد خدمات مالی جنرال الکتریک، جداگانه تاسیس شد.

شش سال اول Genpact

اما ۱۳ سال پیش شرایط ما اینگونه نبود. در آن زمان، به عنوان مدیر واحد خدمات مالی جنرال الکتریک، تلاش می‌کردم روش‌هایی برای رشد کسب‌وکارمان پیدا کنم. واحد ما، اولین شرکت خدمات مالی ۱۰۰ درصد خارجی بود که در هند اجازه فعالیت پیدا کرده بود. برای اینکه بتوانیم بازار محلی برای خودمان ایجاد کنیم، سعی می‌کردیم خدمات پشت صحنه سازمانی (یا بک آفیس که به فن‌آوری‌ها، خدمات و منابع انسانی مورد نیاز برای اداره یک سازمان گفته می‌شود)، مانند تهیه وام خودرو و انجام معامله با استفاده از کارت‌های اعتباری را ارائه دهیم. هند به تازگی مرزهای خود را آزاد کرده بود و ما در واقع، آزمایشی از طرف دولت بودیم. اما شاهد این بودم که در تغییرات سیاست‌ها و فلسفه دولت، بخش کسب‌وکار بسیار آسیب‌پذیر بود. ما اسیر قوانین و بوروکراسی‌های اداری شده بودیم. وقتی بانک‌های هند با بحران نقدینگی مواجه شدند، دولت از آنها خواست به ما وام ندهند، چون معتقد بود استقراض ما از بانک‌ها به مشکل نقدینگی دامن می‌زند. من فهمیده بودم که یک قانون خاص می‌تواند دینامیک سازمان ما را به طور کامل تغییر دهد و ایجاد کسب‌وکار باثباتی که به شدت به قوانین تحت کنترل دولت هند وابسته بود، کار بسیار مشکلی به نظر می‌رسید.

همزمان، شاهد بودم که نوعی اشتیاق و ذوق جاه‌طلبانه در میان کارمندان شرکت ما و البته در کل هند وجود دارد. پس چرا از این مزیت برای ساختن کسب‌وکارمان استفاده نکنم؟ ما می‌توانستیم خدمات پشت صحنه سازمانی را به واحدهای مالی جنرال الکتریک در کل دنیا وسعت دهیم. به خاطر دارم که از بسیاری از آشنایانم که به آنها اعتماد داشتم، در مورد عملی بودن این ایده مشورت خواستم. همه آنها با صراحت پاسخ منفی دادند. آنچه من به آن فکر می‌کردم، نیازمند ایجاد امکاناتی در مقیاس گسترده بود که همانند آن در منطقه وجود نداشت؛ یعنی استخدام تعداد زیادی نیرو و آموزش فلسفه «۶ سیگما» (فلسفه پرطرفدار مدیریتی که یک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عیب‌ها در هر فرآیند و محصول است) به آنها در مورد محصولاتی که هیچ اطلاعاتی از آن نداشتند، متقاعد کردن دولت‌های ملی و منطقه‌ای و شرکت‌های مخابراتی برای ارائه و ساخت خدمات و زیرساخت‌ها در سطحی که پیش از آن در هند وجود نداشت و در نهایت ایجاد یک اکوسیستم تمام عیار

کسب‌وکار. نگرانی‌هایی که مطرح می‌شد، متنوع بود. از اظهارات به شدت بدبینانه مانند احتمال یک حمله تروریستی به ما تا عقاید متفکرانه که برخی از آنها را پیش‌بینی کرده بودم: مثل اینکه چنین ماموریتی ممکن است با شکست مواجه شود یا اینکه اگر همه چیز را از بین ببریم، کل زنجیره عرضه شرکت را نابود خواهیم کرد. برخی از افراد درون خود جنرال الکتریک نگران بودند که این کار ما باعث می‌شود لایه حساسی از شرکت - یعنی مدیریت میانی - را از بین ببریم. همچنین نگرانی ساده‌ای وجود داشت مبنی بر اینکه آیا می‌توانیم دفاتر مدرنی راه اندازی کنیم و افرادی را استخدام کنیم که بتوانند به زبان انگلیسی صحبت کنند. بیشتر این نگرانی‌ها درست بودند و باید برنامه‌ریزی بسیار دقیقی از طرف ما صورت می‌گرفت.

قلمرو کشف نشده

اقداماتی که قصد داشتیم انجام دهیم، کاملا غیرقابل تصور بودند. بسیاری از امور می‌توانست مسیر اشتباهی را طی کند. بنابراین، به این نتیجه رسیدم که باید طرح بدون خطایی را تنظیم کنیم. در واقع ما باید یک طرح تدافعی را تنظیم می‌کردیم تا در برابر همه نگرانی‌ها پاسخگو باشد. من هیچ‌گونه مدل‌سازی طرح کسب‌وکار یا تحقیقی که ثابت کند فرصتی وجود دارد، انجام ندادم. برای من همه چیز واضح بود. می‌دانستم که اگر از تکنولوژی پیشرفته استفاده کنیم، داده اولیه برای ارائه خدمات با قیمتی ارزان‌تر را در اختیار داریم. بنابراین در سال ۱۹۹۷ به گری ونت، مدیر یکی از واحدهای خدمات مالی جنرال الکتریک، مراجعه کردم و برای راه‌اندازی یک پروژه آزمایشی، مبلغ قابل توجه ۲ میلیون دلار را دریافت کردم.

گرفتن سرمایه اولیه، ساده ترین بخش کار بود (هزینه‌های شروع کار ما در نهایت به ۵ میلیون دلار رسید). در واقع ما امکانات مناسبی نداشتیم که این پروژه را جهانی کنیم. نمی‌توانستیم بنشینیم و تحلیل درستی برای برنامه ریزی آن انجام دهیم، چون قدم در حوزه‌ای کاملا نامعلوم می‌گذاشتیم. ابتدا شروع به ایجاد یک طرح کسب‌وکار کردیم، اما حتی نمی‌دانستیم فعالیت ما قرار است در چه وسعتی انجام شود. به هر حال، این را می‌دانستیم که با توجه به هزینه‌های پایین نیروی کار تحصیلکرده در هند، می‌توانیم عملیاتی را شروع کنیم که ۳۰ تا ۵۰ درصد هزینه‌های واحد خدمات مالی جنرال الکتریک را کاهش دهد. این موضوع اساس طرح کسب‌وکار ما را تشکیل می‌داد. به علاوه، این تنها موضوعی بود که از آن اطلاع کامل داشتیم.

نیروهای بسیار کمی که برای حمایت پشت صحنه سازمانی برای بازار نوظهور هند در اختیار داشتیم، با حجم زیاد کاری که باید مدیریت می‌کردیم، متفاوت بود و باید کل عملیات را از ابتدا طرح‌ریزی می‌کردیم. بنابراین تصمیم گرفتیم چهار عامل را در خودمان به شدت و با سرعت تقویت کنیم: استخدام نیروهای مناسب، آموزش این نیروها، ساخت جعبه ابزاری برای تکرار یادگیری‌ها در دیگر نقاط دنیا و انتقال فرآیندها از یک مکان به مکان دیگر و در نهایت به کارگیری کنترل کیفی ۶ سیگما در پروژه از همان روز اول. تقویت این چهار عامل، کلید رشد ما بود.

برای استخدام و آموزش نیروهای مورد نیازمان، تخصص نداشتیم و کارمندان جدید قرار بود از محصولات و خدماتی مانند رهن و کارت‌های اعتباری پشتیبانی کنند که کاملا با آنها غریبه بودند. بنابراین، آموزش نیروها باید از همان مرحله اول صورت می‌گرفت. حتی مساله چالش برانگیزتر این بود که باید اول مربیان مان را هم آموزش می‌دادیم. مربیان هندی در مورد رهن و دیگر خدمات مالی پیچیده واحد مالی جنرال الکتریک که برای ما در آمریکا عادی است، هیچ چیز نمی‌دانستند. اینکه کارت‌های اعتباری چگونه کار می‌کنند، چه کسی پول را می‌پردازد، پول کی پرداخت می‌شود و یک کارت پلاستیکی چگونه وارد حساب بانکی افراد می‌شود. باید همه چیز را با جزییات به آنها یاد می‌دادیم. فاصله بین آن چیزی که آنها می‌دانستند و کاری که قرار بود انجام دهند، بسیار زیاد بود.

اما بیشترین هراس من این بود که دفتر مرکزی شرکت از کیفیت اقدامات ما راضی نباشد. بنابراین تصمیم گرفتم به هر قیمتی از شکست جلوگیری کنم. هر بخش از کار ما قبل از اینکه وارد عمل شود، دو تا سه بار چک می‌شد. همچنین باید زیرساخت‌های اطرافمان را می‌ساختیم و این کار را از ساختمان دفاتر خودمان شروع کردیم. البته موانع زیاد دیگری هم وجود داشت که برخی از آنها بزرگ و برخی اصولی بودند. مثلا یکی از بزرگ‌ترین آنها ایجاد یک سیستم مخابراتی درست در کشوری بود که از مدرن‌سازی دور مانده بود. به تدریج چند خط تلفن وصل کردیم تا در صورت بروز مشکل، خط پشتیبانی داشته باشیم. همچنین اولین دیش ماهواره را در یک ساختمان تجاری در هند نصب کردیم.

همه استخدام می‌شوند

با توجه به سرعت پیشرفت ساخت و سازهایمان، باید هر چه زودتر کارمندان مورد نظرمان را استخدام می‌کردیم. برای ۲۰ شغل اول شرکت، ۸ هزار درخواست کار داشتیم که ۵ هزار داوطلب واجد شرایط بودند. یک سال بعد از آن، ۳۰۰ کارمند استخدام کرده بودیم. همچنین ارائه خدمات پشت صحنه سازمانی پیچیده مانند استفاده از رهن، مجوزهای وام‌دهی خودکار، پرداخت‌ها و معاملات حسابداری را شروع کردیم. تسریع عملیات استخدام نیروی جدید، به خدمات همراه زیادی احتیاج داشت که قبلا پیش‌بینی آن را نکرده بودیم. مثلا مجبور بودیم برای حمل و نقل کارمندان شیفتی در ۲۴ ساعت شبانه روز، سرویس‌های حمل و نقل در نظر بگیریم و سازمان را به سطحی برسانیم که مانند آن قبلا در هند وجود نداشته است. چون ساختمان شرکت در منطقه‌ای دورافتاده و بدون امکانات زیرساختی بنا شده بود (امروز ما به ۱۵ هزار کارمندمان، خدمات حمل و نقل ارائه می‌کنیم). به همین دلیل برخی از مشتریان ما امروز تقاضای بازدید از ساختمان شرکت را دارند. هر زمان افراد از تاسیسات ما دیدن می‌کنند، تحت تاثیر بزرگی و پیچیدگی اقدامات ما قرار می‌گیرند.

چه زمانی مجبور شدیم ترمز کنیم؟

می دانستیم که با شرایط بسیار حساسی مواجه شده‌ایم، چون تقاضا علاوه بر شعبات خود جنرال الکتریک، از سوی شرکت‌های دیگری که در مورد خدمات ما اطلاعات به دست آورده بودند، افزایش یافته بود. کار ما جرقه یک صنعت جدید را در هند زده بود. در سال ۱۹۹۸، ما ۲۰ کارمند داشتیم که این کار را انجام می‌دادند. تا سال ۲۰۰۱ این تعداد به ۱۲ هزار نفر رسید. سعی می‌کردیم در هر ماه هزار نفر را استخدام کنیم و به آنها آموزش دهیم و ترس من از این بود که با این سرعت رشد، کیفیت کارمان پایین بیاید.

ارائه خدمات به بخش‌های مختلف جنرال الکتریک را شروع کرده بودیم، اما در برخی قسمت ها، سرعت توسعه ما سرسام آور بود. در اغلب موارد نمی‌توانستیم پاسخگوی تلفن‌ها باشیم و از طرفی گروه ما نمی‌توانست محصولات و خدمات جدید را مدیریت کند. در برخی بخش‌ها اشتباهات فاحشی از کارمندان ما سر زد که در نهایت، تصمیم گرفتم کمی ترمز کنم و به این امور رسیدگی کنم.

با رشد پر سرعتی که در پیش گرفته بودیم، فرسایش کاری ما نیز شروع به افزایش کرد و به ۵۰ درصد رسید. دستگاه استخدامی ما به اندازه کافی کارآمد نبود تا سالانه کارمندان زیادی را جایگزین کند، چه برسد به اینکه به آنها آموزش استانداردهای ۶ سیگما را بدهیم. بنابراین مجبور بودیم یک قدم به عقب برگردیم و یک سال کامل، از ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۲، روند رشد را متوقف کردیم تا دوباره به کیفیت مورد نظر دست یابیم. واضح بود که با مشکلاتی مواجه شده‌ایم، چون مشتریان ما در مورد این مشکلات اظهار نظر می‌کردند. در آن سال که بازارهای جهانی پس از حادثه ۱۱ سپتامبر دچار التهاب شدیدی شده بود، ما استخدام نیرو را متوقف کردیم، روند آموزش مدیران را دوچندان کردیم و فرآیند آموزشی خود را تغییر دادیم تا زمانی که احساس کردیم به کنترل کیفی بهتری دست

یافته‌ایم. این وقفه در رشد پایدار ما بسیار مفید بود، چون باعث شد دیدگاهی را در مورد اینکه کسب‌وکارمان در آینده باید چه مسیری را طی کند، به دست آورم. برای من واضح بود که این پتانسیل در توسعه خدماتی فراتر از تنها یک مشتری وجود دارد. در سال ۲۰۰۲ به مسیر رشد بازگشتیم. اکنون عملیاتی در سراسر دنیا داریم.

در روزهای اول شروع کار، می‌دانستم که قرار است پروژه مهیجی را شروع کنیم، اما از چنین رشدی که به دست آورده‌ایم، شگفت زده هستم. ما صنعتی جدید را در هند پایه‌گذاری کردیم و وقتی تحولاتی را که در شهرهای هند به وجود آمده بررسی می‌کنم، افتخار می‌کنم که ایده‌های اولیه ما چگونه به اینجا رسیده است. زمانی که اولین ساختمان مان را در شهر گورگائون تاسیس کردیم، در آن شهر حتی قهوه یا چای یا ساندویچ برای خرید پیدا نمی‌کردیم. اما این شهر اکنون به یک جامعه پیشرفته تبدیل شده و همه این پیشرفت بر دوش همان ۲۰ کارمندی بود که در سال ۱۹۹۷ استخدام کرده بودیم.