با تمرکز بر استراتژی رشد به جای کاهش هزینه‌ها، شرکت خود را نجات دهید

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

وقتی گریگ بیب، مدیرعامل شرکت بایر متریال ساینس در شمال آمریکا

(Bayer Material Science)، با پیشنهاد عجیب کمیته اجرایی جهانی شرکت مبنی بر تعطیلی دفاتر شمال آمریکا روبه‌رو شد، سعی کرد شرایط را تغییر دهد و فرصتی برای تغییر ساختار اساسی شرکت خود ایجاد کند: در جلسه کمیته اجرایی شرکت بایر در سپتامبر ۲۰۰۷، اعضای کمیته از من خواستند برای کاهش هزینه‌های اضافی دفاتر مرکزی شرکت بایر در شمال آمریکا، طرحی با جزئیات ارائه دهم. اما من در عوض از آنها خواستم منابع مالی بیشتری به مبلغ ۷۰ میلیون دلار به من بدهند.

آخرین باری که در مورد سرنوشت شرکت در شمال آمریکا با مدیریت جهانی شرکت صحبت کرده بودم در اوایل سال ۲۰۰۷ بود، زمانی که مدیر عامل جدید بخش جهانی تازه انتخاب شده بود و از من خواست در جلسه کمیته اجرایی در تگزاس شرکت کنم. من از اواسط سال ۲۰۰۴ مدیر بخش شمال آمریکا شده بودم؛ اما نتوانسته بودم نقش بارزی در مدیریت جهانی شرکت ایفا کنم؛ چون مسیر استراتژیک شرکت بایر همیشه از سوی مدیران ارشدی که در آلمان مستقر بودند، تعیین می‌شد. من که هنوز در سمت خودم جا نیفتاده، بودم، تصور کردم در این جلسه قرار است در مورد عملکرد شرکت ما در شمال آمریکا (منطقه پیتزبرگ)، - منطقه‌ای که تقریبا ۲۵ درصد درآمد جهانی شرکت را تامین می‌کرد - چالش‌هایی که با آن روبه رو بودیم، محل تخصیص سرمایه‌گذاری‌ها و برنامه‌های من برای مدیریت کسب وکار این منطقه در آینده صحبت کنیم. اعضای تیم مدیریتی من چندین متن سخنرانی آماده کرده بودند تا ارزش افزوده منطقه را به آنها نشان دهیم.

اما کمیته اجرایی در جلسه تگزاس من را با طرح پیشنهادی کاملا غافلگیرکننده مواجه کردند. پیشنهاد آنها این بود که دفاتر مرکزی پیتزبرگ منحل شود و سه واحد بنگاهی شرکت بین دفاتر دیگر و منابع تحقیق وتوسعه تقسیم شود. این کمیته فکر می‌کرد ساختار منطقه‌ای ما از هم پاشیده و بنابراین رشد و کارآیی کل بایر را تخریب کرده است.

از زمانی که به سمت مدیرعاملی رسیده بودم، با تیم مدیریتی ارشد خودم در مورد ساده‌سازی عملیات صحبت می‌کردم؛ اما این جلسه به من گوشزد کرد که باید سریع‌تر وارد عمل شوم. بنابراین به آنها اعلام کردم «اگر تصمیم شما برای تعطیل کردن دفاتر پیتزبرگ قطعی است، این کار را انجام دهید. اما اگر واقعا علاقه‌مندید که بایر در شمال آمریکا به رقابت پذیری بیشتری دست یابد، فکر می‌کنم از عهده آن برمی‌آیم.»

از آنها تقاضای زمان بیشتری کردم تا طرح‌های پیشنهادی برای مقابله با افزایش هزینه‌های شرکت ارائه دهم. بررسی مشکل از منظر منطقه‌ای به جای منظر جهانی، در ساختار مدیریتی بایر غیرمعمول بود؛ اما کمیته پذیرفت که به من فرصتی دوباره بدهد. من با ریسک بسیار بزرگی مواجه شده بودم: علاوه بر آینده شغلی من، اعتبار عملکرد کل منطقه ما زیر سوال بود.

رنج کوتاه مدت برای گنج بلندمدت

تعطیلی دفاتر مرکز شمال آمریکا برای من خیلی گران تمام می‌شد؛ اما می‌دانستم که کمیته اجرایی در کسب‌وکار ما مشکلاتی جدی را شناسایی کرده اند. کار ما با نوسانات صنعت شیمی و پلیمر سر وکار دارد که در ارتباط مستقیم با اقتصاد جهانی است. محصولات ما در صنایع خودروسازی و ساخت‌وساز استفاده می‌شود که این صنایع به طور خاص در برابر رکودهای اقتصادی جهانی آسیب پذیرند.

اگرچه شرکت شمال آمریکای بایر در اولین سال‌های مدیریت من عملکرد نسبتا خوبی داشت و در سال‌های ۲۰۰۵ و ۲۰۰۶ رشد نسبتا ثابتی داشتیم، اما من می‌دانستم که ما از عقب ماندگی‌هایی که در صنایع مواد شیمیایی به وجود آمده، صدمه خورده‌ایم. این بخش مجبور بوده طی سال‌ها مسیرهای سخت را طی کند و به صورت خودکار هزینه‌های خود را پایین بیاورد. اما این کاهش هزینه‌ها اصولی نبودند و بنابراین بنیاد فرآیند کسب وکار بدون تغییر مانده است. مثلا ممکن بود هزینه‌های اضافی به سرعت ۱۰ درصد کاهش یابند و تعدیل نیروی دوره‌ای رخ دهد، اما هر زمان که صنعت ما شروع به جهش می‌کرد، این هزینه‌ها به آرامی به شرایط سابق بازمی‌گشتند. کارمندان ما همیشه منتظر وقوع این چرخه بودند و این الگو هرگز تغییر نمی‌کرد.

وقتی از جلسه تگزاس برگشتم، خیلی فوری یک تیم اتاق عملیات تشکیل دادم. باید تلاش می‌کردم این تیم خیلی کوچک باشد، چون محدودیت زمانی شدیدی داشتیم و در ضمن باید محرمانه کار می‌کردیم. به علاوه باید ترکیبی از مهارت‌های خاص را جمع آوری می‌کردم که ایده‌های متفاوتی ارائه دهند. بنابراین تنها چهار فرد کلیدی را انتخاب کردم: یک مدیر اجرایی پروژه‌های ویژه که به دلیل تجربه در کار مشاوره دیدگاه خارجی خوبی داشت، یک ناظر ارشد، یک نفر که در کار بازاریابی سابقه خوبی داشت و در نهایت شخصی که در کار تغییرات سازمانی تجربه داشت. از آنها خواستم در ماموریتی تمام وقت، تصویری از کل هزینه‌های شرکت ارائه دهند و این تصویر به اندازه کافی شفاف باشد تا بر اساس آن بتوانیم یک طرح تحولی برای کاهش هزینه‌ها تهیه کنیم.

تیم ما در نهایت طرحی را تهیه کرد که آن را مکعب هزینه نامیدیم و داده‌های هزینه‌ها را طوری نشان می‌داد که می‌توانستیم آنها را در ابعاد مختلف سازماندهی و تقسیم‌بندی کنیم. ما می‌دانستیم که باید نحوه اداره کسب وکارمان را به طور اساسی تغییر دهیم و هزینه‌های فروش، هزینه‌های عمومی و اداری را به طور قابل توجهی کاهش دهیم. بنابراین این کاهش هزینه‌ها را اولویت کارمان قرار دادیم. اما بعد از یک ماه تجزیه و تحلیل، کلید حل معما را پیدا کردیم. ساختار هزینه‌ها باید با روش انتخابی ما برای رشد کسب وکارمان تعیین می‌شد، نه با هدف کاهش دستی هزینه‌ها. همه مدیران موفق کسب وکار این حقیقت را می‌دانند، اما معمولا در تلاش غیردوراندیشانه برای صرفه‌جویی بیشتر، آن را گم می‌کنند. از آن لحظه به بعد، به جای تلاش مستقیم برای کاهش هزینه‌ها، رشد همراه با سودآوری را هدف خود قرار دادیم و کلیه استراتژی‌ها و اقدامات ما بر این اساس شکل گرفت. این رویکرد تحولی بسیار عمیق بود، به طوری که سیستم‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها برای آموزش نیروی کار، برون سپاری عملکرد و خدمات و نیز ساختار قراردادهای ما را تحت تاثیر قرار داد.

همه افرادی که در اطراف ما بودند، از جمله مدیریت جهانی شرکت، انتظار داشتند ما با یک طرح پیشنهادی برای کاهش هزینه‌ها برگردیم. اما در عوض به جای اینکه هزینه‌های اضافی را جست‌وجو کنیم و آنها را کاهش دهیم، هر چیزی را در کسب وکارمان بازسازی کردیم تا شرایط انعطاف پذیری را نیز ایجاد کنیم - یعنی نه تنها در برابر رکودهای اقتصادی سودآور بمانیم، بلکه مهم تر از آن، برای رشد آینده شرایط مناسبی داشته باشیم.

شناخت نشانه‌های فاجعه

می دانستم که در این پروژه باید از کل شرکت طلب کمک کنم. تیم اتاق عملیات مسیر را برای ما به وضوح تعیین کرده بود، اما چگونگی عبور از آن، به تفکر گسترده‌تری نیاز داشت. در اواسط مه ۲۰۰۷ کلیه معاونین شرکت بایر در منطقه را برای یک جلسه هشدار دور هم جمع کردم. جمع‌آوری همه آنها به یکباره، کاری غیرعادی به نظر می‌رسید و من دلیل این کار را به آنها توضیح ندادم. اما آنها می‌دانستند که حضور در این جلسه اجباری است. در سالن کنفرانس، اضطراب در چهره آنها به وضوح دیده می‌شد.

در صحبت‌هایم به آنها توضیح دادم که ما اقداماتی را برای کاهش هزینه‌های شرکت آغاز کرده بودیم، اما خیلی زود دریافتیم که به یک ابتکار رقابت پذیر کامل نیاز داریم. در ادامه گفتم اگرچه فعلا در شرایط خوبی هستیم و اقتصاد جهانی نیز شرایط بهتری پیدا کرده، اما راهنماهایی وجود دارند که نشان می‌دهند همه چیز آن طور که به نظر می‌رسد نیست. روند واردات-صادرات مواد شیمیایی نامطلوب است، قیمت گاز طبیعی افزایش یافته و در فهرست مشتریان ما تغییراتی به وجود آمده است. در پایان تلاش کردم حس آینده نگری را به آنها منتقل کنم و به صورت تمثیلی توضیح دادم که در شرایط فعلی که هوا آفتابی است، بهتر است سقفمان را تعمیر کنیم و منتظر نباشیم که حتما باران ببارد.

در این زمینه، اهداف خیلی خاصی داشتیم: ما نیازمند یک استراتژی بودیم که رشد ما را بین ۱ تا ۲ درصد بالاتر از تولید ناخالص داخلی کل منطقه حفظ کند، اما در ضمن می‌خواستیم در هزینه‌های فروش، عمومی و اداری نیز ۲۵ درصد صرفه جویی کنیم. من اعلام کردم که به کمک همه افراد حاضر در سالن نیاز دارم.

به معاونین شرکت اعلام کردم که تحولات مزبور در همه جنبه‌های کسب وکارمان الزامی است و آنها باید تغییر را در بخش‌های خودشان آغاز کنند و حتی ممکن است شغلشان را طی این فرآیند تغییر از دست بدهند. بسیاری از آنها به این طرح اعتراض کردند و آن را بی‌نتیجه می‌دانستند.

بیشتر نگرانی‌های آنها قابل قبول بود، اما هیچ یک نمی دانستند که لحظه سرنوشت‌سازی برای شرکت ما به وجود آمده و کلیه اقدامات ما برای موفقیت تغییر خواهد کرد. مثلا در گذشته ما بر تعداد امتیازات انحصاری که روزانه دریافت می‌کردیم متمرکز بودیم، اما اکنون تمرکز ما بر تعداد محصولاتی که در خط تولید ما وجود داشت و کاربرد تجاری مشخصی داشت، تغییر کرده بود.

جلسه بزرگ

بعد از چند ماه برنامه‌ریزی و تمرین تمام عیار روی موضوع صحبت‌های من با تیم ارشد شرکت، به جلسه آلمان در سپتامبر ۲۰۰۷ (که ابتدای مقاله به آن اشاره شد) سفر کردم. باید هیات مدیره را مجاب می‌کردم که اقداماتی که انجام داده‌ایم، فراتر از یک طرح پیشنهادی ساده برای کاهش هزینه‌ها است و طرحی تحولی با هدف رشد شرکت است. برای این طرح، باید پولی هم دریافت می‌کردیم که با اهداف هیات مدیره متناقض بود. اما این پول به رشد کسب وکار ما کمک می‌کرد. مبلغ ۷۰ میلیون دلاری که مطالبه کرده بودم، هزینه‌های قبلی مربوط به تعدیل نیرو، توسعه سیستم‌های اصلی برای برون‌سپاری و اتوماتیک‌سازی عملکردهای خاص و آموزش کارکنان فروش و بازاریابی را پوشش می‌داد.

سخنرانی من در جلسه از استاندارد معمول طولانی تر شد و بحث‌های مکرر، چالش‌های زیاد و سوالات عمیقی در مورد مفاهیم کلیدی طرح پیشنهادی ما مطرح شد که بسیاری از آنها با نحوه مدیریت جهانی کسب‌وکار ما در تعارض بود. در پایان به هیات‌مدیره قول دادم که با سرمایه‌گذاری کوتاه مدت این پول، می‌توانم بخش شمال آمریکای شرکت بایر را به موتور رشدی برای کل شرکت تبدیل کنم که سودآوری دائمی داشته باشد.

سخنرانی جسورانه من نتیجه بخش بود و جلسه را با دریافت ۷۰ میلیون دلار و تاییدیه طرحم ترک کردم. بسیار هیجان زده بودم و در عین حال می‌ترسیدم، چون کارهای زیادی باید انجام می‌دادم که آسان نبودند. باید صدها نفر از پرسنل را تعدیل می‌کردم و هزار نفر دیگر را آموزش می‌دادم، بسیاری از عملیات شرکت را باید برون سپاری می‌کردم، سیستم‌های جدید تکنولوژی اطلاعات را جمع‌آوری می‌کردم و سفارشات محصول را اصلاح می‌کردم و برای همه این کارها تنها ۱۸ ماه زمان داشتم.

اولین کارم این بود که مدیرانی را برای نظارت بر چهار حوزه تحولی، یعنی رشد، حمایت کسب وکار، زنجیره عرضه و فرهنگ تعیین کنم.

ساده سازی، استانداردسازی و اتوماتیک سازی

طی ۱۸ ماه آینده، تعدادی از نیروها را تعدیل کردیم و طبق شعار «ساده‌سازی، استانداردسازی، اتوماتیک‌سازی» تک تک بخش‌های فرآیند کسب وکارمان را بازسازی کردیم. به عنوان مثال، نقص‌های سیستم دریافت سفارش را برطرف کردیم تا سفارش‌های غیرمستقیم دریافت کنیم. امروز بیش از ۷۰ درصد سفارش‌های ما به صورت الکترونیکی دریافت می‌شود. همچنین از طریق مذاکره با دو فروشنده کلیدی توانستیم مدل هزینه‌ای متغیری برای حمل و نقل شرکت ایجاد کنیم. تقریبا همه چیز در مدت یک سال و نیم زمانی که داشتیم تغییر کرد؛ فرآیند برنامه‌ریزی، اداره زنجیره عرضه، شرکایی که با آنها کار می‌کردیم، پیش‌بینی‌های ما از فروش شرکت و مسائلی از این دست. اما شاید مهم‌ترین آنها، مهارت‌های مدیریتی درون سازمان بود. ما دیگر بر مشاوره‌های بیرونی، متکی نبودیم که تغییرات را به ما پیشنهاد بدهند و خودمان آنها را به روشی که فکر می‌کردیم درست است، بازسازی می‌کردیم.

در اوایل سال ۲۰۰۹ به آلمان برگشتم تا به هیات‌مدیره اعلام کنم تمام وعده‌هایی که داده بودم، عملی شده اند. ما توانسته بودیم کل هزینه‌های فروش، عمومی و اداری را به میزان ۲۵ درصد کاهش دهیم و مهارت‌های تازه‌ای در سازمان ایجاد کنیم و مهم تر از همه اینها، در یک مدل سازمانی موثر و کارآمد، رشد آینده را پایه‌ریزی کردیم. به علاوه، تنها ۶۰ میلیون دلار از ۷۰ میلیونی که گرفته بودیم را خرج کردیم.

در مکالماتی که بعد از آن با سران شرکت در آلمان داشتم، دریافتم که عملکرد تحولی ما راضی کننده بوده است. انجام این کار بسیار مشکل بود، چون مجبور شدیم با ده‌ها کارمند قدیمی شرکت خداحافظی کنیم. اما حل پیچیدگی‌های یک سازمان جهانی ماتریسی، چالش بزرگی است.

من فکر می‌کنم حتی باارزش تر از همه اینها این است که بسیاری از فرآیندهای ابتکارانه ما و ابزارهایی که ایجاد کرده بودیم، در دیگر بخش‌های شرکت بایر در جهان نیز مورد استفاده قرار گرفته‌اند و شعار «ساده‌سازی، استانداردسازی و اتوماتیک‌سازی» امروز همه جا استفاده می‌شود.