طرح خود را به تایید برسانیم
منبع: HBR
هر گاه شما ایده، طرح یا نظری دارید که آن را باور دارید، احتمالا اولین فرضتان این است که دریافت تایید برای این ایده کار آسانی است. با خود فکر می‌کنید چطور ممکن است که دیگران متوجه نشوند ایده من تا چه حد جذاب است.
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
هر گاه شما ایده، طرح یا نظری دارید که آن را باور دارید، احتمالا اولین فرضتان این است که دریافت تایید برای این ایده کار آسانی است. با خود فکر می‌کنید چطور ممکن است که دیگران متوجه نشوند ایده من تا چه حد جذاب است. با این وجود شانس پذیرفته شدن یک ایده بیش از آنکه مربوط به محتوای ایده باشد، به طرز ارائه آن مربوط است. هرگاه لازم است ایده خود را به تایید رسانید، فکر نکنید چون ایده شما منحصر به فرد است، دیگران نیز آن را این گونه می‌بینند بلکه باید آنها را قانع کنید.
افراد خبره چه می‌گویند
درباره چگونگی دریافت تایید، شیوه ارائه به اندازه خود موضوع اهمیت دارد. جان پی کاتر به عنوان کارشناس ارشد نوآوری در موسسه بین‌المللی کاتر و استاد بازنشسته دانشکده بازرگانی‌هاروارد می‌گوید «کلمات مهم هستند». در بسیاری از مواقع‌این شانس فقط یک بار به شما داده می‌شود که ایده‌تان را در مقابل رییس، کمیته اجرایی یا هر گروهی که درباره ایده شما تصمیم‌گیری می‌کنند مطرح کنید. مایکل‌ای نورتون به عنوان استادیار بخش بازرگانی دانشگاه هاروارد می‌گوید «برداشت اولیه بسیار تاثیرگذار است و تغییرآن کار مشکلی است».
مساله این نیست که برای نظرات خود با زور تایید دریافت کنید بلکه باید فکر کنید چگونه می‌توانید ایده خود را با فراست در جهتی قرار دهید که در مسیر دریافت تایید قرار گیرد. کاتر می‌گوید «هر چه منافع بزرگ‌تر باشد، بیشتر ارزش وقت گذاشتن دارد تا یک ایده در مسیر درستی قرار گیرد». در اینجا پنج روش ارائه می‌شود که که می‌توانید با کمک آنها به ایده خود شانس مبارزه بدهید.
در همان ابتدا اتحاد تشکیل دهید
قبل از آنکه ایده‌ای را ارائه کنید یا درخواست منابع کنید یا به دنبال دریافت تایید باشید، بهتر است ابتدا از عکس العمل احتمالی افراد مسوولی که تصمیم گیرنده هستند، مطلع شوید. کاتر می‌گوید: «گاهی اوقات خالی از فایده نیست اگر اشاره کوچکی به موضوع خود نموده و مشاهده کنید چه موضوعی افراد مسوول را به فکر وا می‌دارد و چه موضوعی برای آنها آزاردهنده است». این کار در عین حال باعث می‌شود که برخی سوالات و نکات درباره ایده شما مطرح شود. وقتی عکس‌العمل‌های اولیه را مشاهده کردید، وقت آن است که در جلسه رسمی‌با مطرح کردن ایده خود با سهامداران درخواست حمایت کنید. چنین جلساتی سه هدف را دنبال می‌کنند:
• افرادی طرفدار ایده شما خواهند شد.
• سهامداران متوجه خواهند شد که شما به عقاید و نظرات آنها اهمیت می‌دهید.
• باعث گسترش ایده شما می‌شود زیرا امکان دارد نظر سهامداران متوجه موضوعی در ایده شما گردد که شما متوجه آن نشده بودید.
هر چه بیشتر از حس مخاطبان خود درباره طرحتان بدانید، بهتر می‌توانید برای آن تایید دریافت کنید.
آمادگی، آمادگی، آمادگی
اینکه شما چگونه به سوالات و نگرانی‌ها پاسخ می‌دهید نقش بسیار مهمی در موفقیت یا شکست طرح دارد. نورتون می‌گوید: «هرگاه مشاهده می‌کنید که فردی در جواب دادن دستپاچه می‌شود یا تپق می‌زند، این ذهنیت در شما شکل می‌گیرد که او نمی‌داند درباره چه صحبت می‌کند».
اعتماد به نفس داشته باشید تا افراد مطمئن باشند که توصیه‌های شما مفید است. قبل از آنکه ارائه ایده خود را شروع کنید فکر کنید مخاطبان شما می‌توانند چه نگرانی‌هایی درباره نظرتان داشته باشند. کاتر در کتاب خود که در بالا نام برده شد به همراه نویسنده دیگر این کتاب لورن وایت هد معتقدند چهار استراتژی اصلی وجود دارند که افراد از آن برای حمله به یک ایده استفاده می‌کنند:
• تصمیم‌گیری را آنقدر به عقب بیندازند تا کاملا به فراموشی سپرده شود.
• ایجاد اغتشاش و دستپاچگی با بمباران سوالات و جزئیات غیرضروری.
• ایجاد هیجان یا ترس‌های غیرمنطقی.
• موردحمله قرار دادن شما به صورت شخصی.
کاتر و وایت هد پیشنهاد می‌کنند به جای جلوگیری از بروز این حملات «بگذارید حمله کنند» تا به این ترتیب ایده شما مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد. افرادی را که قصد انتقاد از ایده شما را دارند به حاشیه نرانید. به جای‌این کار، پاسخ‌های هوشمندانه و با صداقت به هر یک از تاکتیک‌هایی که از آنها استفاده می‌کنند بدهید. اگر‌این کار را از ابتدا انجام دهید، می‌توانید ضمن‌ایجاد اعتماد به نفس در خودتان، از بروز یک واکنش هیجانی یا توام با عصبانیت پرهیز کنید.
مزایای ایده خود را به مخاطبان منتقل کنید
نورتون می‌گوید «شکی نیست که شما میل دارید نکات خاص ایده‌تان در چشم مخاطبان بارز و ارزشمند جلوه کند». ایده شما چه منفعتی برای آنها دارد؟ شاید آنها در قالب ایده شما به دنبال موضوعاتی مثل به دست آوردن جایگاه بهتر، کاهش هزینه یا ایجاد فرصتی برای مطرح شدن سازمان باشند. ارائه خود را طوری چارچوب‌بندی کنید که به‌این منافع اشاره نماید و رای مخاطبان را برای پذیرش آن به دست آورد. کاتر معتقد است با انجام این کار، شما طرز فکر مثبتی ایجاد می‌کنید که فضا را برای پذیرش طرح یا ایده‌تان مهیا می‌نماید.
موضوع را تا حد ممکن ساده کنید
نورتون می‌گوید «آنچه درباره ارائه یک موضوع به مخاطبان مایه رنج است، این است که شما بیشتر از آنها درباره موضوع می‌دانید». بر یک یا دو نکته اصلی تمرکز کنید و به هیچ عنوان سعی نکنید ثابت کنید که بسیار مطلع هستید. درباره حجم اطلاعات و تحلیل‌هایی که ارائه می‌دهید مدبرانه عمل کنید. ارائه جزئیات بیش از حد ممکن است مخاطبان را خسته کند و احتمال دارد آنها به خاطر‌اینکه نمی‌توانند بر گفته‌های شما به درستی متمرکز شوند احساس
ناراحتی نمایند.
همچنین ممکن است با پرسش‌های زیاد باعث شوند که با کمبود زمان مواجه شوید. حتی اگر مخاطب، درخواست جزئیات بیشتری نمود سعی کنید مختصر پاسخ دهید. کاتر اشاره می‌کند یکی از تاکتیک‌هایی که افراد برای خرد کردن یک ایده از آن استفاده می‌کنند ارائه اطلاعات انحرافی یا درخواست جزئیات بیش از اندازه است تا دیگران گیج شوند.
به سوالات با اعتماد به نفس پاسخ دهید
نورتون می‌گوید وقتی ایده جدیدی را مطرح می‌کنید «افراد عکس العمل‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند و سعی می‌کنند درباره انعکاس این ایده بحث کنند». بسیاری از ارائه‌دهندگان نمی‌توانند منظوری را که در پس سوالات و نکات نهفته است درک کنند.
آنها مثلا با خود فکر می‌کنند آیا او با این سوال می‌خواهد مرا تخریب کند؟ آیا او به قضاوت من اطمینان ندارد؟ ذهن خود را درگیر درک کردن انگیزه‌های افراد نکنید. فقط بر پاسخ به آن سوالات تمرکز کنید و تا حد ممکن جواب‌های ساده و بی‌حاشیه بدهید. اصلا فکر نکنید که سوالات، تهاجمی، بی‌معنی یا مضحک و بیجا هستند. کاتر می‌گوید «شما باید سیاست داشته باشید. به‌این دسته از افراد مانند یک فرد منطقی و با پرسش یک سوال منطقی جواب دهید».
اگر سوالی خارج از موضوع یا انحرافی از شما پرسیده شد، به سوالی جواب دهید که انتظار داشتید آن فرد از شما این سوال را بپرسد. نورتون و یکی از همکاران نویسنده‌اش تاد راجرز در مجموعه خود تحت عنوان «طفره رفتن هنرمندانه: دادن پاسخ درست به سوالات غلط» به این نکته اشاره می‌کنند که افرادی که با ظرافت طفره می‌روند اعتماد بیشتری کسب می‌کنند و در مقابل، پاسخ افرادی که مستقیما و بدون تدبیر به سوالات جواب می‌دهند، تاثیرگذاری کمتری دارد. نورتون می‌گوید «اگر متوجه شویم که کسی از سوال طفره می‌رود، ناراحت می‌شویم. ولی موضوع این است که بسیار به ندرت متوجه این موضوع می‌شویم». می‌توانید پاسخی بدهید که به صورت مبهم به آن پرسش مربوط باشد اما در عین حال متضمن نکته‌ای باشد که شما می‌خواهید توجه مخاطبتان را به آن جلب کنید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• قبل از مطرح کردن طرح، سهامداران و تصمیم گیرندگانی که تاییدشان لازم است را ملاقات کنید.
• ایده خود را در قالب منافعی که مخاطبان منتظر دریافت آن هستند چارچوب بندی نمایید.
• با اعتماد به نفس و مدبرانه به سوالات پاسخ دهید.
آنچه نباید انجام شود:
• فکر نکنید که چون خودتان طرحتان را قبول دارید، مخاطبان نیز آن را می‌پذیرند.
• با تحلیل‌ها و اطلاعات اضافی، مخاطبان را خسته نکنید.
• اگر مخاطبان ایده شما را به چالش کشیدند، حالت تدافعی به خود نگیرید و عصبانی نشوید.
موردکاوی شماره ۱:
اتحاد ایجاد کنید
ایمی وزتی در یک شرکت داروسازی جهانی کار می‌کرد تا اینکه به او پست مدیریت ارشد منابع انسانی منطقه آسیا اعطا شد. هر کشوری در‌این منطقه تیم منابع انسانی جداگانه‌ای برای خود داشتند اما قبل از آنکه ایمی و رییسش به هنگ کنگ منتقل شوند، این تیم‌های منابع انسانی با هم تعامل اندکی داشتند. ایمی در اولین ماه‌هایی که کارش را در پست جدید شروع کرد، متوجه شد که امکان اجرای روش بازنگری ۳۶۰ درجه آن طور که قبلا در استرالیا با موفقیت اجرا شده بود وجود دارد. پیاده‌سازی این روش مزایای زیادی در پی داشت از جمله اینکه واحدهای منابع انسانی در همه جای دنیا امکان دستیابی به اطلاعات موجود در زمینه کارآیی و مدل‌های ارزیابی را می‌یافتند. ایمی بلافاصله رییسش را قانع کرد که این طرح ارزش پیگیری را دارد.
قدم بعدی او دریافت تایید از هر کشور بود. او شخصا با هر کدام از آنها دیدار کرد و موضوع را با آنها در میان گذاشت. ایمی می‌گوید «قبل از برگزاری جلسه، من و رییسم با هم عمیقا فکر می‌کردیم: احتمال دارد در چه زمینه‌ای با مقاومت از طرف آنها روبه‌رو شویم و چگونه می‌توانیم مزایای این طرح را برای سازمان آنها و کارمندانشان تشریح کنیم». سپس آنها جلسات منطقه‌ای تشکیل دادند و در آن، فرآیند جدید را برای مدیران منابع انسانی کشورها شرح دادند. ایمی می‌گوید «از آنجایی که ما قبلا اتحاد لازم را ایجاد کرده بودیم توانستیم به سرعت موافقت مدیران را جلب کنیم.» اما با دریافت موافقت مدیران، آنها فقط نیمی‌از راه را پیموده بودند.
هنوز کاری برای تامین بودجه پروژه انجام نشده بود و‌این کار نیاز به تایید رییس منطقه‌ای و مدیران هر یک از کشورها داشت. او به صورت غیررسمی موضوع را با رییس منطقه‌ای مطرح کرد. او مخالف این مساله نبود اما به نظر نمی‌آمد که بتوان به سادگی آن را انجام داد.
ایمی‌و تیمش کمک‌هایی را که می‌توانستند برای انجام این فرآیند از روسای منابع انسانی دریافت کنند فهرست نموده و از آنها خواستند که مدیران کشورهای خود را ملاقات کرده و درباره چگونگی پیشرفت این فرآیند برنامه‌ریزی کنند.
این جلسات باعث می‌شد که مدیر کشورها نیز درگیر کار شوند و در عین حال برای بهبود طرح، فیدبک‌های خوبی از آن بدست می‌آمد. سپس آنها طرح را نزد رییس منطقه‌ای بردند و آن را بعنوان یک راه‌حل مقرون به صرفه در جهت حمایت از اهداف او عرضه نمودند. به عنوان مثال، یکی از استراتژی‌های رییس منطقه‌ای افزایش ظرفیت توسعه استعدادها در کل منطقه بود و ایمی‌و تیمش توضیح دادند که چگونه داشتن اطلاعات منسجم می‌تواند در دستیابی به این هدف موثر باشد. رییس منطقه‌ای بعد از شنیدن طرح از آن بسیار استقبال کرد و با تامین بودجه آن موافقت نمود. سال بعد از آن، این طرح در کل منطقه به اجرا در آمد.
موردکاوی شماره ۲:
تداوم اتحاد
در سال ۲۰۰۷، مت ردی به عنوان رییس خدمات بانکداری و مالی در شمال آمریکا در شاخه مکواری که از تامین‌کنندگان خدمات مدیریت بانکداری، مالی، مشاوره، سرمایه‌گذاری و تامین وجه می‌باشد، یک ایده خوب داشت. در آن زمان، او رییس سازمان سرمایه‌گذاری جهانی مکواری و مسوول تامین منابع و توسعه محصولات جدید بود. ایده او و تیمش‌این بود که حضور خود را در صنعت کشاورزی توسعه دهند. آنها می‌دانستند که تقاضای جهانی برای غذا زیاد است و میزان مصرف مواد پروتئینی در آسیا رو به افزایش می‌باشد، اما حضور موسسه مکواری نسبتا تا قبل از آن در بازارهای سنتی بود و مت می‌دانست که قانع کردن رهبران سازمان به اینکه منابع مالی کافی برای خرید زمین و آماده کردن آن وجود دارد مشکل است. اما او احساس می‌کرد که این پیشنهاد سودمند است و تصمیم گرفت ثابت کند که‌این کار ارزش سرمایه‌گذاری را دارد. مت ابتدا پیشنهاد خود را با رییسش در میان گذاشت. مت می‌گوید «او بسیار تردید داشت اما به طور قطعی جواب رد نیز نداد». مت می‌دانست که بدون تایید محکم رییس، او باید گروهی در خود سازمان تشکیل دهد تا به کمک‌این گروه بتوان طرح را عملی کرد. آنها تصمیم گرفتند نزد رییس او بروند چون معتقد بودند این پیشنهاد با فرهنگی که او سعی می‌کرد ایجاد کند منطبق است. او اخیرا به سازمان ابلاغ نموده بود که کارمندان موظف به پیگیری اهداف بزرگ، چالش انگیز و متهورانه هستند و مت احساس می‌کرد که این اهداف با پیشنهاد او مطابقت دارد. مت می‌گوید «ما قصد نداشتیم در سطوح مدیریت با نیرنگ عمل کنیم یا پشت سر رییس اقدامی‌انجام دهیم. لذا از رییس خواستیم اجازه دهد این ایده را با هر دو نفر مطرح کنیم». آنها می‌دانستند که تردیدهای دیگری نیز وجود خواهد داشت به همین خاطر شروع به جمع کردن هم پیمانان معتمد دیگر در سازمان نمودند. بخصوص، آنها دو تن از مسوولان بازنشسته را نیز که به‌این طرح اعتقاد داشتند و می‌توانستند برای‌این پیشنهاد اعتبار ایجاد کنند با خود همراه نمودند. قبل از آنکه برای تایید دریافت نهایی نزد کمیته اجرایی بانک بروند، ابتدا به نگرانی‌هایی که ممکن بود کمیته با آن روبه‌رو شود فکر کردند: آیا آنها خواهند پرسید که آیا تقاضای سرمایه‌گذاری به اندازه کافی خواهد بود؟ یا آیا آنها شک خواهند داشت که شرکت ظرفیت داخلی کافی برای‌این کار دارد یا خیر؟ آنها به همه مسایلی که احتمال داشت موضوع نگرانی کمیته باشد فکر کردند. مت می‌گوید «باید همیشه آمادگی مواجهه با پرسش‌های غیرمنتظره را داشت».
سرانجام مت و تیمش موفق شدند: کمیته اجرایی پیشنهاد را پذیرفت و طرح در سال ۲۰۰۸ آغاز شد. کل فرآیند انجام کار ۱۸ ماه به طول انجامید. مت روش تیم خود را در حصول‌این موفقیت «تداوم اتحاد» می‌نامد. بودجه‌این طرح از ۷۵۰ میلیون دلار در جهان فراتر رفت و به دومین تولیدکننده کشاورزی در استرالیا تبدیل شد و شرکت مکواری بعد از آن شعب دیگری را نیز تاسیس نمود.
ارسال نظر