بخش دوم و پایانی

انبارش کمتر، فروش بیشتر

براساس بازخوردهای دریافتی، تحول در کسب‌و‌کارمان را آغاز کردیم. فکر می‌کنم این تغییر یکی از پرچالش‌ترین بخش‌های زندگی‌ام بوده است. کار را با انتخاب دو فروشگاه آزمایشی در شیکاگو و فلوریدای جنوبی آغاز کردیم. بسیاری از تغییراتی که اعمال کردیم در پشت صحنه و مربوط به بخش‌هایی بود که در دیدرس مشتریان قرار نداشتند. ما شیوه عملکرد زنجیره تامین را تغییر دادیم تا حتی وقتی کسی برای ثبت ورود محصول حضور ندارد هم بتوانیم کالاها را تحویل بگیریم. شیوه تامین موجودی انبار را هم تغییر داده و به هر بخش سبدهای یو شکلی اختصاص داده و از کارمندان خواستیم در این سبدها محصول را چیده و در محل‌هایی که با علامت ایکس در فروشگاه مشخص شده قرار دهند تا نیروی انسانی لازم برای چیدمان قفسه‌ها کاهش پیدا کند. هر فروشگاه را هم منطقه‌بندی کرده و از همکاران خواستیم هر کس بخش مخصوص به خود را پی‌در‌پی پر کند. تخصصی‌ شدن چیدمان در یک بخش خاص باعث شد سرعت افزایش یافته و نیروی انسانی کمتری لازم باشد.

بسیاری تصور می‌کنند برای ارائه خدمات بهتر باید نیروی اجرایی بیشتری استخدام کرد؛ اما در عمل می‌توان راه‌هایی برای کاهش زمان صرف شده جهت فعالیت‌هایی چون چیدمان محصولات در قفسه‌ها یافت و به این ترتیب وقت آزاد شده آنها را به فروش به مشتریان اختصاص داد. هر یک از فروشگاه‌های ما به طور متوسط هجده نفر کارمند دارند؛ ما از طریق یافتن روش‌های هوشمندانه‌تر کارها توانستیم هشتاد ساعت در هفته صرفه‌جویی کنیم (البته بدون هیچ هزینه اضافه‌ای) که معادل استخدام دو نفر فروشنده تمام وقت بود.

وقتی همکاران وقت بیشتری برای رسیدگی به مشتریان یافتند، لازم شد اطمینان حاصل کنیم شیوه کار را می‌دانند. از این رو، فرآیند فروش را هم ساده کرده و از پنج مرحله به سه مرحله کاهش دادم. نام آن را هم گذاشتیم آرک که سرواژه «بپرس، پیشنهاد کن، بفروش» بود و نحوه پیاده‌سازی آن را آموزش دادیم. به آنها یاد دادیم از مشتریان پرسش‌های باز بپرسند. تحقیق ما نشان داد در برخی بخش‌ها مثل مبلمان، وقتی همکارانی با دانش مناسب درباره محصول به کار گمارده می‌شوند، فروش تا یکصد درصد افزایش پیدا می‌کند. از این رو علاوه‌بر آموزش فروش، در آموزش محصول هم سرمایه‌گذاری کردیم.

وقتی یک خرده‌فروش، خدمات ضعیفی ارائه می‌کند، بسیاری به سرعت کارمندان را شماتت می‌کنند. بر اساس تجربه من موضوع پیچیده‌تر از این است. سازمان خرده‌فروشی ما ۲۲.۵۰۰ کارمند دارد؛ یکی از اقداماتی که طی برنامه تحول انجام دادیم این بود که آزمونی مبتنی‌بر شاخص تیپ شخصیتی مایرز - بریگز از همه آنها گرفتیم تا به ما در درک مهارت‌ها، رفتارها و ویژگی‌های شخصیتی آنها در خدمات‌رسانی به مشتریان کمک کند. یکی از یافته‌های جالب این بود که متوجه شدیم بیشتر افراد درونگرا را استخدام کرده‌ایم تا افراد برونگرا.

کم و بیش از هر پنج نفر تنها یک نفر ترجیح می‌داد با مشتریان سر و کار داشته باشد تا اینکه به چیدمان قفسه‌ها برسد. یکی از چالش‌های ما این بود که چطور به این کارمندان کمک کنیم با فرهنگ آرک کنار بیایند یا اگر نمی‌توانند مهارت‌های مناسب فروش را کسب کنند، محترمانه کمکشان کنیم شغل مناسب دیگری در داخل شرکت پیدا کنند.

کوچک‌تر بهتر است

چنین تغییراتی را یک شبه نمی‌توانید به اجرا درآورید. کسب‌و‌کار ما از سال ۱۹۸۶ آغاز شده و طی این زمان طولانی انتظارات و رفتارهای کارمندان و مشتریان شکل گرفته است. این تغییرات را نمی‌توان تا ماه بعد یا فصل بعد یا حتی سال بعد به طور کامل اعمال کرد. علاوه‌بر دو فروشگاه آزمایشی شیکاگو و فلوریدا، سی فروشگاه دیگر را هم در برنامه تغییر قرار داده و نتایج دلگرم‌کننده و فروش مناسبی به دست آوردیم. بازخوردهای نقل‌شده از مشتریان و همکاران هم مثبت بود.

فروشگاهی که مدیر آن را حین سیگار کشیدن دیده بودم به شدت بهبود پیدا کرده بود: او امروزه یکی از بهترین‌های شرکت است. امیدواریم تا پایان سال ۲۰۱۱، سیستم جدید را در ۳۲۵ فروشگاه به اجرا درآورده باشیم.

در کوچک‌سازی اندازه فروشگاه‌ها هم موفقیت‌هایی داشته‌ایم. متوسط مساحت فروشگاه‌ها امروزه به دو هزار مترمربع رسیده است. پیش‌تر فروشگاه‌های موفقی با مساحت ۱۴۰۰ تا ۱۶۰۰ مترمربع هم داشتیم. ما قصد معرفی نوع جدیدی از فروشگاه‌ها را داریم که در حدود پانصد مترمربع مساحت دارند. در این فروشگاه‌ها تنها پنج هزار نوع محصول را عرضه خواهیم کرد؛ در حالی که در فروشگاه‌های سنتی ۸۵۰۰ محصول را عرضه می‌کنیم. البته ۹۳ درصد فروش از همین پنج هزار محصول ناشی می‌شوند. به این ترتیب می‌توانیم در مناطقی چون مرکز شهر نیویورک یا بازارهای دورافتاده که امکان راه‌اندازی فروشگاه بزرگ وجود ندارد هم حضور پیدا کنیم.

من همزمان با انجام این تغییرات سعی می‌کنم تا حد ممکن از فروشگاه‌ها بازدید داشته باشم. به راستی این تنها راهی است که می‌توانید ببینید چطور با مشتریان برخورد می‌شود. علاوه‌بر این، نمی‌توانید به گزارش‌ها یا امتیازها و شنیده‌ها اعتماد کنید، باید خودتان آنها را تجربه کنید. اگر فکر می‌کنید خدمات مشتری شرکت خوب است از خودتان بپرسید آیا مطمئن هستید؟

آیا می‌دانم مشتریان چه چیزی را تجربه می‌کنند؟

مساله‌ای که بیش از همه توجه مرا به خودش جلب می‌کند این است که چند نفر بدون سبد خرید از فروشگاه خارج می‌شوند. البته مایه خوشحالی من است که مردم برای دیدن به فروشگاه‌هایمان بیایند، اما این صنعت دیدن نیست؛ مردم با هدف به‌خصوصی به فروشگاه می‌آیند. اگر چیزی خرید نکنند حتما مشکلی وجود دارد. اگر بتوانیم میزان امتناع از خرید را تنها ده درصد کاهش دهیم، تغییر محسوسی در درآمد ناخالص و حاشیه سودمان خواهد داشت. علاوه‌‌بر این، باید مطمئن باشید آنچه را که به راستی برای مشتری اهمیت دارد، ارزیابی می‌کنید. من از تجربه خودم می‌توانم برایتان بگویم که وقتی معیارهای نادرستی را ارزیابی می‌کنید چه اتفاقی خواهد افتاد. همیشه به خودم یادآوری می‌کنم که ما بیشتر به مشتریان نیاز داریم تا آنها به ما. بهتر است رفتارمان نیز بر همین اساس باشد.

* منبع: گزیده مدیریت - شماره ۱۲۶