چالش‌هایی که شرکت‌های جهانی با آن رو‌به‌رو هستند

مترجم: ملالی حبیبی منبع: Mckinsey همانطور که تمرکز اقتصادی بر بازارهای رو به رشد افزایش می‌یابد، شرکت‌های جهانی به راه‌های جدیدی برای مدیریت تاکتیک‌ها، افراد و هزینه‌هایشان می‌اندیشند. مدیریت سازمان‌های جهانی برای قرن‌های مدیدی است که چالشی برای کسب و کار محسوب می‌شود، اما اساس این مدیریت، همزمان با تغییر رویکرد سریع فعالیت اقتصادی از اروپا و آمریکای شمالی به سمت بازارهای آفریقا، آسیا و آمریکای لاتین در حال تغییر است. تحقیق انجام شده توسط موسسه جهانی مک کینزی نشان می‌دهد که ۴۰۰ شهر دارای بازارهای نوظهور که بیشترشان در غرب نا‌شناخته هستند، نزدیک به ۴۰ درصد از رشد جهانی در ۱۵ سال آینده را به خود اختصاص خواهند داد. صندوق مالی بین‌الملل تصدیق می‌کند که ۱۰ اقتصاد دارای بیشترین رشد در سال‌های آینده همه از بازارهای نوظهور سر برخواهند آورد. به منظور شکوفا شدن در چنین بازارهای رو به رشدی، پیشرفت‌های تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات و روش‌های جدید همکاری‌های بین‌المللی جدید توانسته‌اند روش‌های بالقوه‌ای را برای شرکت‌های جهانی ایجاد کنند. گزارش‌های زیادی از کسب موفقیت‌های اختصاصی در دست است. IBM انتظار دارد که ۳۰ درصد از درآمد خود را تا سال ۲۰۱۵ از بازارهای نوظهور کسب کند، ‌بیشتر از ۱۷ درصدی که در سال ۲۰۰۹ به دست آورده بود. در شرکت Unilever بازارهای نوظهور ۵۶ درصد از کسب و کار را به خود اختصاص داده‌اند و گروه Aditya Birla یک شرکت بزرگ چند ملیتی در هند، ‌هم‌اکنون در ۴۰ کشور فعالیت می‌کند و بیش از نیمی از درآمد خود را از خارج از هند به دست می‌آورد، اما به طور کلی سازمان‌های جهانی به شدت برای سازگاری خود تلاش می‌کنند. یک سال قبل ما با پدیده‌ای به نام «مجازات جهانی شدن» (Globalization Penalty) آشنا شدیم: شرکت‌های بین‌المللی با قدرت اجرایی بالا نسبت به خیلی از شرکت‌های متمرکز منطقه‌ای، در ابعاد مختلف سلامت سازمانی نمره ضعیف‌تری کسب کرده بودند. یافته‌های مشابهی از شرکت مک کینزی نمایانگر این موضوع است که شرکت‌های جهانی که دارای نماینده و دفتر در بازارهای نوظهور هستند نسبت به دیگر همقطاران خود که در بازارهای پیشرفته نماینده دارند با سرعت بیشتری در حال رشد هستند. در سال اخیر ما سعی کردیم که چالش‌هایی که سازمان‌های جهانی با آن روبه‌رو هستند و در کنار آن اقداماتی که به برخی سازمان‌ها در امر رشد و پیشرفت کمک می‌کند به نحو روشن‌تری مورد ارزیابی و شناخت قرار دهیم. کار ما شامل بررسی و مصاحبه‌های ساختار یافته با بیش از ۳۰۰ مدیر اجرایی در ۱۷ سازمان جهانی پیشتاز که شامل تنوع زیاد در بخش‌های متفاوت و جغرافیای متنوع بوده و همچنین بررسی گسترده‌تر بیش از ۴۶۰۰ مدیر اجرایی می شد. ما زمانی را هم به کار با مدیران چندین سازمان جهانی با هدف مباحثه در مورد این مسائل اختصاص دادیم. واضح است که هیچ مدل سازمانی خاصی برای همه شرکت‌هایی که با واقعیت رشد سریع در بازارهای نوظهور و ارتباطات جهانی شبانه روزی دست و پنجه نرم می‌کنند، وجود ندارد. این امر تا اندازه‌ای به این موضوع برمی‌گردد که موقعیت‌ها و چالش‌هایی که شرکت‌ها با آن روبه‌رو هستند متفاوت بوده و به مدل‌های کسب و کار آنها بستگی دارد. کارخانه‌هایی که بر استخراج منابع تمرکز دارند به صورت روز افزونی به سمت اتخاذ مدیریت کنترل‌کننده و نظارتی بوده که این روند گاهی تبدیل به نوعی مداخله می‌شود. کارخانه‌هایی که دارای رویکردی مشتری مدار هستند در حین تلاش برای حفظ استمرار روند جهانی گاهی اوقات با کش مکش‌های الزام آوری برای تغییر نوع کسب و کار خود مطابق با نیازهای محلی رو‌به‌رو هستند. دلیل دیگری که نشان می‌دهد یک مدل خاص با شرایط همه شرکت‌های جهانی مطابقت ندارد، این است که پیشینه مختص هر شرکت کاملا متفاوت است. شرکت‌هایی که خیلی سازمان یافته رشد کرده‌اند معمولا خیلی مستمر و یکپارچه در کشورهای متفاوت عمل می‌کنند، اما سازگار کردن تولیدات و خدمات خود با احتیاجات محلی را بسیار سخت می‌بینند. در مقایسه، شرکت‌هایی که مشخصا از طریق M&A (ادغام و تملک) رشد کرده‌اند متناسب کردن عملکرد خود با بازارهای محلی را آسان‌تر یافته؛ اما ادغام بخش‌های مختلف خود را کار سختی می پندارند. در این میان شرکت‌های انفرادی خیلی متفاوت به موقعیت‌های جدید فرامرزی پاسخ می‌دهند، بررسی ما نشان می‌دهد که بیشتر آنها با تنش‌های چهارگانه تاکتیک، کارمندان، هزینه‌ها و خطرپذیری در مقیاس جهانی رو‌به‌رو هستند. اهمیت هر یک از این چهار تنش از شرکتی تا شرکت دیگر بسته به مدل عملکرد داخلی، پیشینه و عملکرد جهانی آن شرکت متفاوت خواهد بود. بررسی همه جانبه وضعیت هر چهار تنش می‌تواند نقطه شروع مفیدی برای تیم مدیریتی ارشد با هدف بالا بردن عملکرد جهانی یک سازمان باشد. خود باوری و کشش تاکتیکی جهانی بودن فواید تاکتیکی روشنی را به ارمغان می‌آورد: امکان دستیابی به بازارهای مصرف‌کننده، تولیدکننده‌های جدید ‌و شرکای جدید. همچنین این فواید اولیه فواید ثانویه‌ای را در پی خواهند داشت. برای مثال ساختن یک پایگاه مصرف‌کننده در بازاری جدید، آشنایی و رابطه‌ای را ایجاد می‌کند که شاید سرمایه‌گذاری بیشتری را به همراه آورد، اما جهانی بودن همزمان چالش‌های تاکتیکی را هم به همراه دارد. خیلی از شرکت‌ها همانطور که در حال توسعه حضور بین‌‌المللی خود هستند، انعطاف‌پذیری محلی را به صورت روز افزونی سخت می‌انگارند. به ویژه بررسی تاکتیک‌های در حال گسترش و اختصاص دادن منابع می‌تواند کنار آمدن با تنوع بازارها، مشتری‌ها و کانال‌ها را به چالش بکشد. این مسائل در تحقیق ما به روشنی قابل‌رویت است: کمتر از ۴۰ درصد از ۳۰۰ مدیر ارشد اجرایی شرکت‌های جهانی که با آنها مصاحبه کرده‌ایم اعتقاد دارند که کارمندانشان بهتر از رقبای محلی شرایط عملکرد و نیازهای مشتری را می‌فهمیدند و کمتر از نیمی از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی ما تصور می‌کردند که شرکت‌شان به روشنی تاکتیک‌های مورد نیاز در قبال نیروی کار را در تمام بازارهایی که شرکت داشته‌اند، اعمال کرده‌اند. کارمندان به عنوان یک امتیاز و در عین حال یک چالش بیشتر مدیران اجرایی که با آنها مصاحبه کردیم به شدت اعتقاد داشتند که اندوخته‌های وسیع مهارت‌، دانش و تجربه نیروی کاری شرکت‌شان یک امتیاز و دارایی اختصاصی است، اما سود جستن و بهره برداری از تمام این دارایی کاری است سخت. برای مثال کمتر مدیر اجرایی احساس می‌کرد که شرکتش در انتقال تجربیات و درس‌هایی که در یک بازار به دست آورده به بازار دیگر خوب عمل کرده است. در عین حال، بیشتر شرکت‌ها در یافته‌اند که مستقر کردن و توسعه دادن استعداد‌ها در بازارهای نوظهور یک چالش مهم است. کمتر از نیمی از مدیران اجرایی در ۱۷ شرکت جهانی که ما مورد مطالعه قرار دادیم بر این باور بودند که شرکتشان در هماهنگ کردن استخدام نیروی جدید، نگهداری نیروهای سابق، آموزش و روند توسعه در کشور‌های متفاوت مفید عمل کرده است. مدیر یکی از شرکت‌های جهانی در بازار نوظهور به ما گفت: روند حال حاضر ما به سمت متقاضیانی که تحصیلات خود را در آمریکا به پایان رسانده‌، با فرهنگ آمریکایی آشنایی دارند و قادرند در هر زمان با موفقیت با دفتر اصلی تماس تلفنی برقرار کنند، تمایل دارد. بررسی‌ اخیر ما نشان می‌دهد که گسترش و توسعه استعداد برای بازارهای نوظهور با سرعتی که با رشد مورد نظرشان هماهنگ باشد خیلی سخت است. مدیران اجرایی گزارش داده‌اند که فقط ۲ درصد از ۲۰۰ کارمند موفق آنها در بازارهای نوظهور آسیایی حضور دارد، در حالی که این بازارها در سال‌های آینده بالغ بر یک سوم از کل فروش را به خود اختصاص خواهند داد. وجود مسائل پیچیده باعث می‌شود که جاه طلبان محلی در برخی بازارهای کلیدی به صورت روز افزونی ترجیح ‌دهند برای کارفرمایان محلی کار کنند. بازارهای جهانی از این تغییر آگاه هستند. مدیر اجرایی یک شرکت چند ملیتی که با وی مصاحبه کردیم چنین ابراز کرد: امروزه برند‌ها و رقبای محلی، قوی‌تر شده‌اند و قادرند که نقش‌های مهم‌تری در بازار خانگی ایفا کنند. سود مقیاس و محدوده و هزینه‌ مواجهه با پیچیدگی‌های محیط کسب وکار شرکت‌های بزرگ جهانی هنوز هم از توانایی خود برای سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های مشترک از مراکز R&D گرفته تا اقدامات تدارکاتی بهره می‌برند. همچنین اقتصادهای مقیاس (کاهش قیمت محصول به علت افزایش کلی میزان محصول تولید شده) در خدمات مشترک هم دارای اهمیت زیادی هستند، هر چند دیگر یکه تاز این میدان نیستند و حتی اقتصادهای محلی هم قادر به فراهم کردن این خدمات و تولیدات می‌باشند، اما همانطور که شرکت‌های جهانی بزرگ‌تر و متنوع‌تر می‌شوند هزینه‌هایی که باعث می‌شوند، در دنیای متغیر کسب‌و‌کار شرکت‌هابرای رقابت‌پذیر بودن بپردازند، افزایش می‌یابد. تلاش‌ها برای استاندارد کردن عملکردهای ضروری، مثل فروش یا خدمات حقوقی می‌توانند با احتیاجات محلی در تضاد باشد و یک بازار نوظهور مسائل را پیچیده‌تر هم می‌کند. همانطور که فعالیت‌ها در این بازارها جریان دارد گاهی شرکت‌های بزرگ جهانی از هزینه‌هایی که به عنوان بخشی از دنیای پیشرفته باید بپردازند، خسته و ناراحت می‌شوند: سهم آنها از هزینه‌ همکاری‌‌های از راه دور و همکاری با مراکز منطقه‌ای، هزینه پذیرفتن استانداردهای جهانی و تبعیت از مدیران، هماهنگی کشورهای پراکنده دیگر و خطر از دست دادن چابکی و سرعت بازار که به واسطه پیروی از پروسه‌های جهانی دقیق و سفت و سخت به آنها تحمیل می‌شود. تنوع و گوناگونی خطر و از دست دادن شناخت یک شرکت جهانی از اینکه کسب و کارش در کشورهای متنوعی واقع شده و در نتیجه باعث ایجاد حصاری طبیعی در برابر ناپایداری و بی ثباتی رشد منطقه‌ای، خطرات کشوری و خطرات مرتبط با پول رایج هر کشور می‌شود سود می‌جوید، اما تعقیب و پیگیری حجم بالای موقعیت‌ها و امکانات بازارهای نوظهور شرکت‌های جهانی را با خطرات ناشناخته‌ای که ارزیابی‌شان سخت و دشوار است رو‌به‌رو می‌کند. کمتر از نیمی از پاسخگویان ما در نظرسنجی ۲۰۱۱ بر این باور بودند که این سازمان‌ها به منظور حمایت از مقیاس جهانی و تنوع فعالیت‌هایشان دارای مهارت‌ها و زیرساخت‌های درست مدیریت بحران بودند. به‌علاوه، پروسه‌های مدیریت بحران جامع و استاندارد در سطح جهانی ممکن است بهترین راه برای مواجهه با خطر در بازارهایی که سازمان‌های جهانی باید برای تثبیت موقعیت‌های اولیه سریع دست به عمل شوند، نباشد. مدیر اجرایی یکی از شرکت‌های جهانی در بازاری نوظهور به ما گفت: این طرز فکر که «این همان مسیری است که ما کارها را انجام می‌دهیم» در پروسه خطر‌پذیری ما جای داده شده است. دانستن این تنش‌ها نقطه‌ آغازین است. کسب فواید و کاهش چالش‌هایی که با هر کدام همراه است مستلزم آن بوده که شرکت‌های جهانی به دنبال راه‌های جدیدی برای سازمان دادن و ادامه فعالیت باشند.