اشتباه‌های فاحش در مدیریت پروژه
نکات نا نوشته درباره گزارش وضعیت پروژه
بخش نخست
خلبان‌ها همیشه حیرت‌زده‌ام می‌کنند. آنها باید دانش شفاف و مطلقی درباره همه آن کلیدها، چراغ‌ها و سوئیچ‌های کابین خلبان داشته باشند. آنها قبل از پرواز همیشه دست به آزمایش و بررسی همه‌چیز می‌زنند تا مطمئن شوند پرواز امنی را هدایت خواهند کرد.
بخش نخست
خلبان‌ها همیشه حیرت‌زده‌ام می‌کنند. آنها باید دانش شفاف و مطلقی درباره همه آن کلیدها، چراغ‌ها و سوئیچ‌های کابین خلبان داشته باشند. آنها قبل از پرواز همیشه دست به آزمایش و بررسی همه‌چیز می‌زنند تا مطمئن شوند پرواز امنی را هدایت خواهند کرد.
همچنین باید ارتباط دائمی خود را با مرکز کنترل هوایی و زمینی برقرار کنند تا از عدم‌امکان تصادف با هواپیماهای دیگر اطمینان حاصل کنند. با این حال، آنچه بیش از همه حیرت‌زده‌ام می‌کند، توانایی آنها برای تحت کنترل قراردادن چیزهای غیرقابل پیش‌بینی است؛ چیزهایی از قبیل آشفتگی هوایی یا عیب‌های مکانیکی. چندسال پیش در پروازی نشسته بودم که درون یک جریان تند هوایی وارد شد. آن وقت فنجان قهوه‌ام خالی شد و دیدم روی سقف قطره‌های قهوه پاشیده و مسافران روبه‌روی من پیراهن‌هایی مملو از رنگ قهوه‌ای پوشیده‌اند. درست پیش از این که وارد جریان هوای مزبور شویم، خلبان پشت میکروفن رفت و با صدایی بسیار اطمینان بخش گفت: «احتمالا باید‌اندکی تکان و اغتشاش را تحمل کنیم.» و بلافاصله بعد از آنکه ماجرا تمام شد، همان صدا دوباره برخاست و به ما خبر داد که از پس این اتفاق برآمده ایم و آسمان پیش رو صاف و آرام خواهد بود. خوشحال بودم خلبانی پشت فرمان نشسته که با تمرکز و قطعیت زیاد ما را از دل این آشفتگی هوایی به سوی مقصدمان بیرون برده است.
مدیریت یک طرح پروژه نیز مشابه خلبانی یک هواپیما از مبدا تا مقصد است. مدیر پروژه باید همیشه و در هر حال از وضعیت پروژه آگاه باشد، بداند چه اتفاقاتی حول پروژه می‌افتند که می‌توانند نتیجه آن را تغییر دهند و باید هنگام ورود پروژه به جریان‌های متلاطم آرام، متین و قاعده‌گذار باشد.
باید برای مدیریت طرح بتوان وضعیت پروژه را در سرتاسر زمان اجرای پروژه فهمید و به دیگران انتقال داد.اما چرا آدم باید زحمت ارائه و انتقال گزارش وضعیت را بکشد؟ پیش از هر چیز، زمان صرف‌شده حین مدیریت پروژه بهتر از آن است که زمان را صرف کار یدی بکنیم، مگر نه؟ آهاااااااااای، تند نروید، چند لحظه بنشینید، خدایی نکرده برنده یک دستگاه خودرو لوکس که نشده اید! ارائه گزارش وضعیت پروژه قرار نیست فعالیتی پست، مشقت‌بار و بدون ارزش افزوده باشد.
در واقع، به تجربه فهمیده‌ام که هر چه گزارش وضعیت شما بهتر باشد، ارتباط شما را با ذی‌نفع‌های پروژه سفت و سخت‌تر می‌کند. طی سال‌ها با تمرکز بر این چهار حیطه مدیریتی کلیدی توانسته‌ام گزارش وضعیت‌های دقیقی تهیه ببینم:
مدیریت برنامه زمانی
مدیریت ریسک
مدیریت مشکلات
مدیریت هزینه
نخست اجازه دهید تا وضعیت آرمانی (یا همان اتوپیای) یک پروژه را برایتان معنا کنم. به نظر من وضعیت آرمانی یعنی در مورد همه فعالیت‌های خودمان ــ خواه حیاتی و خواه نه چندان حیاتی ــ طبق برنامه پیش می‌رویم، حتی از پیش‌بینی هزینه‌ها کمتر هم هزینه کرده‌ایم، مشکلی در سطح مدیریتی پیش نیامده که نیاز به رفع و رجوع داشته باشد و همه ریسک‌هایی که تشخیص داده بودیم، محقق نشده‌اند.
دوست دارم مدیر پروژه‌ای را ملاقات کنم که از ابتدا تا انتهای یک پروژه داخل چنین اتوپیایی باشد! من که تا به حال خودم چنین خوش‌اقبال نبوده‌ام. و البته سعادت دیدن چنان مدیری را هم نداشته‌ام. خوب، هرچه باعث می‌شود از فکر این اتوپیا بیرون بیایید، حالا بدل به اغتشاش و آشوبی می‌شود که باید از پسش بربیایید.
ابتدا، از منظر برنامه زمانی به قضیه نگاه کنیم. از این منظر، دقت بسیار زیادی به خرج می‌دهم تا ببینم مسیر حیاتی و بحرانی پروژه کدام است. آن وقت مثل جغد به مراقبت از این مسیر مشغول می‌شوم و آن را چنان با دقت مدیریت می‌کنم که مطمئن باشم پروژه طبق برنامه پیش می‌رود. البته این اصلا جواز بی‌توجهی شما به مسیرهای غیربحرانی و نه چندان حیاتی را صادر نمی‌کند. وقتی پروژه‌ای پیچیده، با مسیرهای به هم وابسته فعالیت، زیر دستتان باشد، معمولا زنجیره مسیرهای بحرانی با پایان هر فعالیت مهمی تغییر می‌کند.
شما در مقام یک مدیر پروژه باید این وابسته‌بودن‌های بینابینی را دریابید و بدانید چه زمان مسیر بحرانی پروژه در حال تغییر است و اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم پروژه از زنجیره مسیر بحرانی به خوبی مطلع هستند. شنیده‌ام بعضی از مدیران پروژه چنین چیزهایی می‌گویند: «بله، مسیر بحرانیِ پروژه من طراحی، توسعه، آزمایش و پیاده‌سازی است.»
خدای من! یک لحظه تصور کنید که یک نفر آدم دانشگاه رفته باشد و فقط این چیزها را یاد گرفته باشد! باید به جزئیات اهمیت داد و فهمیدن جزئیات یعنی مطلع بودن از پایین‌ترین سطح فعالیت‌ها در فهرست فعالیت‌های شما که کمتر از ۴۰ ساعت زمان می‌برند و نامی نیز به آنها تخصیص داده شده است. شما باید از اوضاع تا چنین سطحی باخبر باشید، اگر می‌خواهید کشتی پروژه‌تان را از دل توفان‌ها سالم به ساحل مقصد برسانید.
به نظر من برای فهمیدن پیشرفت برنامه زمانی پروژه، بسیار مهم است که برنامه زمانی پروژه را بسیار مربوط و در زمان حال نگه دارید و همزمان از اصرار بیش از حد به تیم پروژه برای شرح وضعیت فعالیت‌هایشان بپرهیزید و بیش از حد غر نزنید. به تجربه دریافته‌ام که گزارش وضعیت عمومی راجع به فعالیت‌های کاری به طور هفتگی می‌تواند قانون خوبی باشد. اگر این وضعیت را در دست داشته باشید، می‌توانید بگویید که برای کامل شدن یک فعالیت خاص چه میزان کار باید روی آن صورت بگیرد (اغلب این میزان کار را تخمین تکمیل فعالیت یا ETC می‌نامند). وقتی در حال تخمین‌زدن ETC هستید، باید به اعضای تیم تاکید کنید که واقعی‌بودن گزارش وضعیت بسیار بسیار اهمیت دارد.
من در این سال‌ها با تیم‌های مختلفی کار کرده‌ام و اکنون می‌توانم اعضای تیم‌ها را بر حسب ارائه ETC به سه دسته تقسیم کنم: واقع‌گراها، خیال‌پردازها و هراس‌افکن‌ها. واقع‌گراها کسانی هستند که می‌توانند تخمینی دقیق از میزان کار باقیمانده برای تکمیل یک فعالیت ارائه دهند و اعتبار بسیار زیادی دارند. خیال‌پردازها اشتباه می‌کنند چون تخمین‌های خوشبینانه می‌زنند و سپس ضرب‌الاجل‌هایشان تمام می‌شود. هراس‌افکن‌ها عموما به خاطر بدبینی بسیار زیادشان اشتباه می‌کنند و تاریخ‌های اتمام در تخمین‌های آنها دیرتر از واقعیت است. عاشق کارکردن با واقع‌گراها هستم، اما به همان‌اندازه حوصله‌ام از دست خیال‌پردازها و هراس‌افکن‌ها سر می‌رود. وقتی می‌دانم کسی خیال‌پرداز یا هراس‌افکن است، ته و توی تخمین‌زدن‌های آنها را در می‌آورم، زیرا به‌اندازه واقع‌گراها به آنهااعتماد ندارم.
وقتی ETCها به برنامه زمانی وارد شدند و تخمین‌هایتان را در دست داشتید و فهمیدید جلوتر از برنامه زمانی هستید یا عقب‌تر، مهم است که پیشرفت پروژه را در یک جلسه شرح وضعیت به بحث بگذارید و آن وقت یک گزارش وضعیت تهیه کنید. من هر هفته در میان، جلسه‌های شرح وضعیت برگزار می‌کنم و به نظر من حتما باید در این جلسه دست کم یک نماینده متعلق به نقش‌های تعریف‌شده در پروژه حضور داشته باشد. تمایل شخصی من به برگزاری جلسات شرح وضعیت یک‌ساعته و بسیار ساختارمند است که دستور جلسه‌ای مشخص به شرح زیر دارد:
۱. مروری کوتاه بر ویژگی‌های توسعه‌یافته محصول در هفته پیش
2. مرور برنامه زمان‌بندی و شرح وضعیت آن و تخمین‌های مربوط به مسیر بحرانی پروژه
۳. مرور ریسک‌های مادی پروژه و شرح وضعیت آنها
4. مرور مشکلات مادی پروژه که نیازمند تمرکز مدیریت هستند و البته شرح وضعیت آنها.
۵. مرور هزینه‌های پروژه و میزان وفاداربودن به بودجه و البته شرح وضعیت آنها.
به نظر من مهم است که اعضای تیم با مرور ویژگی‌های توسعه‌یافته محصول از پیشرفت پروژه آگاه باشند و سرعت آن را تشخیص دهند.
همین طور نشان‌دادن پیشرفت باقاعده و منظم پروژه به اعضای تیم مثل بمب‌انگیزه عمل خواهد کرد.
مدیر پروژه در مرور برنامه، باید ارزیابی خویش از فعالیت‌های مسیر بحرانی را ارائه دهد. به تجربه آموخته‌ام که هدایت
صبورانه تیم از خلال زنجیره مسیر بحرانی به دست مدیر، (یعنی به‌طور کاملا شخصی) بسیار مفید و کارساز است، زیرا به این ترتیب همگان از وضعیت برنامه زمانی پروژه مطلع می‌شوند و در خواهند یافت پروژه در چه نقاطی با آشوب و بحران
رودررو می‌شود. وضعیت پروژه را می‌توان در یک جدول «وضعیت مراحل کلیدی» خلاصه کرد، یعنی در جدولی شبیه جدول زیر:
برای مشخص‌کردن وضعیت از رنگ‌های قرمز/زرد/سبز به صورت زیر استفاده می‌کنم:
سبز ـ مرحله طبق برنامه زمانی تمام خواهد شد.
زرد: این مرحله می‌تواند دچار لغزش شود. تیم پروژه برای حذف این لغزش بالقوه تمهیداتی اتخاذ خواهد کرد.
قرمز: لغزش بالقوه به واقعیت می‌پیوندد و اگر اقدامی جدی صورت نپذیرد، این مرحله طبق زمان‌بندی به اتمام نخواهد رسید.
در این مثال، دو وظیفه اول به ترتیب در ۲۷/۱۱ و ۱۷/۱۲ تمام شده‌اند. تکمیل وظیفه مدیریت تحویل سفارش‌ها ممکن است از تاریخ ۲۸/۲ به تاریخ ۵/۳ بیفتد و با ریسک مواجه است، اما تیم پروژه سعی در حل آن دارند. مدیریت سفارش‌ها با ریسک بسیار زیادی مواجه است و شاید به ضرب‌الاجل ۱۸/۲ خود نرسد. هر لغزشی در این مراحل کلیدی می‌تواند دیگر مراحل را نیز با ریسک مواجه کند.
من از سه رنگ قرمز و زرد و سبز برای رده‌بندی ریسک‌ها نیز استفاده می‌کنم:
سبزـ همه‌چیز در مورد این ریسک مرتب است.
زرد ـ نشانه‌هایی وجود دارد که ریسک قرار است تحقق یابد و باید برای تخفیف آن تمرکز بیشتری به خرج داد.
قرمز ــ ریسک در حال رخ دادن است و بر پروژه تاثیری منفی خواهد گذاشت مگر اینکه اقدامات سریع صورت پذیرد.
این سه رنگ را برای وضعیت مشکل نیز حساب می‌کنیم:
سبز ــ مشکل بدون آنکه تاثیری بر پروژه داشته باشد، ختم به خیر شد.
زرد ــ موضوع تشخیص داده شده است و اگر مسوول آن قضیه را تا تاریخ تعیین‌شده رفع و رجوع نکند، پروژه تحت تاثیر قرار خواهد گرفت.
قرمز ــ مشکل هنوز حل نشده است و تا وقتی حل نشود، بر روند پروژه تاثیر سوء خواهد گذاشت.
و البته شاخص هزینه‌ها را نیز با همین سه رنگ معین می‌کنم:
سبز ــ اختلاف تخمین تکمیل پروژه مطلوب است.
زرد ـ اختلاف تخمین تکمیل پروژه مطلوب نیست و در حال ارزیابی این امر هستیم که آیا باید بودجه اضافه بگیریم یا نه.
قرمز ــ اختلاف تخمین تکمیل پروژه مطلوب نیست و پروژه بدون بودجه‌های اضافه یا کاهش مقیاس کاری سرانجام موفقیت‌آمیزی نخواهد یافت.
وقتی همه جزئیاتی را که در بالا گفتم، داخل گزارش وضعیت خود بیاورید، آن وقت بهتر است خلاصه‌ای اجرایی نیز تهیه کنید که بیش از نصف صفحه نباشد. خود من وقتی این خلاصه را می‌نویسم، سعی می‌کنم تا هر شاخص را توضیح دهم و همچنین تلاش‌های صورت‌گرفته در تیم پروژه را برای هر یک از فعالیت‌ها یا جهت خلاص‌شدن از مشکلات خلاصه کنم.
خوب، حالا دیگر با تمام روند گزارش وضعیت آشنا شدید. فقط چندتایی توصیه اضافی باقی می‌ماند:
به نظر می‌رسد این کار اطلاعات بسیاری لازم دارد و شاید در نگاه اول به نظرتان بیاید که هر هفته انجام چنین وظیفه‌ای بسیار سخت خواهد بود.اما اصلا این طور نیست. من حتی گاه چندین پروژه را با یکدیگر به دست می‌گرفتم و هر هفته برای هر یک گزارش وضعیت می‌فرستادم. جلسات هفتگی شرح وضعیت که گفتم، کمک بسیار زیادی به شما خواهند کرد.
شاید محیط کاری شما ایجاب کند که در هر یک از موارد ذکرشده در بالا (ریسک، مشکل، هزینه‌ها، زمان‌بندی) سبز، قرمز یا زرد تعریفی دیگر بیابند. صرفا به این قاعده کلی وفادار بمانید که سبز = خوب، زرد = مشکلات بالقوه و قرمز = مشکلات بزرگ.
گاه باید برخی از قسمت‌های گزارش وضعیت را با محیط کاری خود سازگار کنید. دستتان را کاملا باز بگذارید. تنها به خاطر داشته باشید که نباید گزارش وضعیت سخت نوشته شود یا خواندن آن دشوار باشد.
بخش بعدی و پایانی این مطلب سه‌شنبه هفته آینده در این صفحه چاپ خواهد شد.
ارسال نظر