سیاست‌‌گذاری عمومی- انجام اصلاحات در ساختار مدنی کشور فرانسه
تغییر یک قانون است
بخش سوم
فرانسوا- دانیل میگان، ریاست سازمانی را بر عهده دارد که مسوولیت اصلاحات در بخش خدمات عمومی فرانسه را بر دوش گرفته است. در این مصاحبه، او به ذکر چالش‌های پیش روی این اصلاحات که قرار است در مقیاسی وسیع انجام شود، می‌پردازد.
مترجم: رقیه بهشتی
بخش سوم
فرانسوا- دانیل میگان، ریاست سازمانی را بر عهده دارد که مسوولیت اصلاحات در بخش خدمات عمومی فرانسه را بر دوش گرفته است. در این مصاحبه، او به ذکر چالش‌های پیش روی این اصلاحات که قرار است در مقیاسی وسیع انجام شود، می‌پردازد. در بخش پیش دانیل میگان درباره طرح بازنگری در سیاست عمومی و اهداف آن سخن گفت. او می‌گوید ما باید شهروند را به قلب دولت وارد کنیم، و در غیر این صورت، دولت صرفا اهداف خود را مدنظر قرار داده و در نهایت اجرا می‌کند و مثال‌هایی در این رابطه می‌زند.
مک کینزی: شما در این باره خیلی ساده صحبت می‌کنید، اما همه ما می‌دانیم که انجام اصلاحات، کاری بسیار سخت است. از برخی مشکلات خود در هنگام اجرای برنامه بگویید و اینکه چگونه این مشکلات و موانع را از پیش رو برداشتید؟
اجازه دهید در رابطه با چهار مانع اصلی در اجرای این برنامه صحبت کنم. اولا، من هرگز انتظار نداشتم با چنین رکود و سکونی مواجه شوم- این اینرسی و سکون به دلیل گستردگی و دامنه این برنامه، شمار کارگران درگیر در این برنامه و مقاومت عادت‌هایی که برای چند دهه یا بیشتر در بخش خدمات عمومی حرف اول را می‌زدند، به وجود آمده بود. از آن زمان آموختم که نباید میزان انرژی که صرف می‌کنید تا فرآیند تغییرات را روشن کنید و در پی آن سازمان‌ها و مردم را به حرکت وا دارید و از سکون خارج کنید،
بی‌ارزش تلقی کرده و دست کم بگیرید.
دوما، صحبت کردن از تغییرات در کشوری که به لحاظ تاریخی، کانال‌های ارتباطی داخلی و شیوه‌های تغییرات مدیریتی آن تقریبا بسته بود، بسیار مشکل به نظر می‌رسید. به همین علت، ما به میزان قابل توجهی از اهرم «قهرمانان» استفاده کردیم، افرادی که به عنوان منادی تغییرات و اصلاحات عمل کردند. ما همچنین تلاش‌های بی‌وقفه‌ای را برای توضیح و ترغیب سهامداران جهت پذیرش اعتبار این برنامه، متقبل شده و انجام دادیم.
مانع سوم، مشکل انتقال مجموعه گسترده‌ای از مهارت‌هاست که هر برنامه اصلاحی به آن نیاز دارد. هیچ شهروندی نمی‌تواند تصور کند که تغییرات در چنین مقیاسی را به تنهایی آغاز کرده و به سرانجام برساند، مگر آنکه رهبران و مسوولان کشور در هر مرحله ای ابتکار عمل را به دست گرفته، مسوولیت اجرای آن را به عهده بگیرند و ریسک‌هایش را نیز به جان بخرند. به همین دلیل، تصمیم گرفتیم تا مدرسه‌ای را برای مدرنیزه کردن دولت، با سه پردیس، راه‌اندازی کنیم. پردیس اول، مدیریت سطح بالای کشور را هدف خود قرار داده است.
ما جلساتی را برگزار می‌کنیم که در آنها مدیران به تبادل تجربه‌های خود می‌پردازند و درباره تاثیرات تحولی که تغییرات مدیریتی می‌تواند بر آنها و شرکت‌هایشان داشته باشد، با یکدیگر گفت‌وگو می‌کنند. پردیس دوم را برای مدیران میانی در نظر گرفته‌ایم، جایی که در آن پله پله از تغییرات صحبت می‌کنیم و ابزار اساسی مورد نیاز آنها را فراهم می‌کنیم تا بتوانند نگرش خود را در تعهد و تفکر نسبت به این پروژه، پذیرش ریسک، برنامه‌ریزی و هدایت آن به سمت جلو، بپذیرند. پردیس سوم، جهت گیری عملیاتی بیشتری دارد. در این پردیس، ما به آموزش ابزارهای بهبود عملیاتی که بیشتر مرسوم است، می‌پردازیم. هدف ما آموزش سالانه ۸۰۰ نفر در این مدرسه است.
چهارمین مشکل و مانع اساسی هنوز در راه است: ما هنوز نیازمند پیشرفت و طراحی دوباره سیاست عمومی هستیم، سیاستی که مرز بعدی RGPP محسوب می‌شود.
مک کینزی: RGPP قصد دارد تا از رویکرد
«وسیله محور» به سمت رویکرد «نتیجه محور» حرکت نماید که در نهایت سبب ایجاد سیستم‌ها و فرآیندهای جدیدی می‌شود. کارگران بخش عمومی، در ابتدا، با شک و تردید از این شیوه استقبال کردند. مدیریت شما برای کاهش دادن این سوء‌ظن‌ها چگونه بوده است؟
حرکت از رویکرد وسیله محور به سمت رویکرد نتیجه محور، در سال ۲۰۰۷ آغاز نشده است. LOLF (قانون اساسی وابسته به قوانین مالی) که در سال ۲۰۰۱ به تصویب رسید و در سال ۲۰۰۶ به مرحله اجرا در آمد، مشخص کرد که مسوولان بخش عمومی، باید تاثیرات استفاده از بودجه عمومی را گزارش نمایند. بنابراین، RGPP در چنین شرایطی کار خود را آغاز کرد، همان شرایطی که زبان انجام این اصلاحات شنیده می‌شد و نگرش‌ها برای استفاده از منطق نتیجه محور مهیا شده بود؛ این مهم‌ترین چیزی بود که سبب شد تا این نظریه، از حالت تئوری خارج و به مرحله اجرا در آید و این همان هدفی است که RGPP به آن دست یافته است.
چگونه این کار را انجام دادیم؟ مدل‌های موفقیت، بهترین مدل برای تبلیغات به شمار می‌آید؛ بنابراین، در ابتدا با بخش‌هایی شروع کردیم که خود به طور بالقوه متعهد بهبود و اصلاحات بودند، در نتیجه، ما با آنها کار کردیم. برای مثال، در رابطه با بهینه‌سازی فرآیند اعطای تابعیت یا به اجرا درآوردن دستورالعملی جدید برای خرید کلی از فروشگاه‌های زنجیره ای. در هر یک از این موارد، پروژه را تحت نظر قرار دادیم، موفقیتی اولیه برایش ساختیم و سپس آن را به تمام قسمت‌های بخش تعمیم دادیم.
امروز، مردم فهمیده‌اند که تغییر یک قانون است. مدیران یا کارکنان خط اول دیگر نمی‌پرسند: «آیا ما نیازمند تغییر و تحول هستیم؟»، بلکه می‌پرسند: «چگونه می‌خواهید به ما کمک کنید تا این تغییر صورت گیرد؟» در حال حاضر، ما شیوه حمایتی و پشتیبانی را دنبال می‌کنیم و مردم می‌خواهند که از آنها حمایت شود که کاملا قابل درک است؛ زیرا تغییر و تحول در چنین مقیاس گسترده‌ای، طبیعتا برای کارکنان خط اول ناخوشایند است.
ارسال نظر