آماده‌سازی سازمان برای رشد و توسعه
شرکت‌هایی که به هنگام اجرای استراتژی‌های رشد به نقاط ضعف سازمانی خود می‌پردازند در واقع برای خود مزیت قائل می‌شوند.
مترجم: زهره همتیان
شرکت‌هایی که به هنگام اجرای استراتژی‌های رشد به نقاط ضعف سازمانی خود می‌پردازند در واقع برای خود مزیت قائل می‌شوند. بسیاری از مدیران ارشد توجه زیادی به جنبه استراتژیک رشد می‌کنند. با این حال بسیاری از آنها اهمیت عوامل سازمانی را در تبدیل استراتژی رشد به واقعیت دست کم می‌گیرند. این بی‌توجهی و غفلت می‌تواند باعث افت برنامه‌های رشد شرکت شود: ساختارها و فرآیندهای سازمانی که با چالش‌های امروزی به خوبی سازگار شده‌اند ممکن است تحت فشار تقاضاهای جدید سرخم کنند یا اینکه پرداختن به آنها را غیرممکن سازند. به علاوه، کارمندان کلیدی ممکن است فاقد مهارت‌های لازم برای مقابله با پیچیدگی مضاعفی باشند که فرآیند رشد به ارمغان می‌آورد. این مقاله با بررسی تجربه‌های سه سازمان که با تنش‌های ناشی از اقدامات جدید برای رشد مواجه شدند، به دنبال نشان دادن اینگونه مشکلات و گرفتاری‌ها است و چند شیوه را برای مقابله با آن ارائه می‌دهد.
۱. ساختارهای طاقت فرسا
ساختارهای سازمانی معین، نقش‌ها و معیارها را به گونه‌ای مشخص می‌کنند که شرکت‌های بزرگ را قادر به انجام امور می‌سازد. بنابراین هنگامی‌که برنامه‌های رشد مستلزم انجام اموری کاملا جدید است، برای هدایت و رهبری زمان با ارزشی است که ساختارهای سازمانی موجود را بررسی کند تا مشخص شود آیا آنها به حد کافی برای حمایت از اقدمات جدید انعطاف پذیر هستند یا خیر.
برای مثال، یک خرده فروش اروپایی تصمیم گرفت فروشگاه‌های کوچک خود را که در مناطق شهری بودند گسترش دهد و در حومه شهر نیز فروشگاه‌های بزرگی دایر کند. برای خدمت رسانی به مشتریان حومه شهر، فروشگاه‌های جدید نیاز به محصولات جدیدی از قبیل پوشاک بزرگسال، وسایل خانه بزرگتر مثل مبلمان و وسایل برقی بیشتر داشت. همچنین قیمت اجناس فروشگاه‌های جدید کمتر از فروشگاه‌های قدیم بود. همه اینها بدین معنی است که فروشگاه‌های جدید نیازمند زنجیره عرضه ویژه‌ای است و مدیران فروشگاه‌ها بایستی دقت بیشتری روی قیمت و هزینه‌ها داشته باشند.
هنگامی که مدیران ارشد شرکت، فروشگاه‌های جدید را طرح‌ریزی کردند، به بررسی این موضوع پرداختند که آیا طراح‌ها را به عنوان قسمتی از ساختار سازمانی موجود عملیاتی کنند یا اینکه در یک ساختار مجزا به این کار بپردازند. اگرچه راه‌اندازی آنها در ساختار موجود آسان‌تر بود، مدیران به این نتیجه رسیدند که انجام این کار منابع خاص مورد نیاز فروشگاه‌های جدید را برای تبدیل شدن به سکوی رشد نادیده می‌گیرد. برای مثال، مدیران نگران بودند که تیم طراحان فعلی در انجام فعالیت‌های ضروری در قالب جدید از جمله کار با محصولات نورپردازی و کف‌سازی ارزان قیمت و ناآشنا به مشکل برخورند. همچنین مدیران نگران بودند که زنجیره عرضه کنونی به آسانی نتواند از عهده محصولات بزرگتر، اقلامی با عمر ماندگاری کوتاه یا ارتباط با تامینکنندگان جدید برآید.
بنابراین این شرکت فروشگاه‌های بزرگ خود را به عنوان واحد تجاری مجزا راه‌اندازی کرد. تیم مدیریت فروشگاه‌های جدید مستقل از شرکت مادر بود و اغلب شامل تازه واردانی بودند که به دنبال تکرار فرهنگ یا فرآیندهای آن نبودند. مدیران فروشگاه‌های جدید موفق شدند طرح‌های فروشگاه و مراکز توزیع محلی خود را با هزینه‌ای بسیار پایین‌تر درهر متر مربع نسبت به سایر فروشگاه‌های شرکت توسعه دهند. آنها همچنین تامینکنندگان جدیدی را پیدا کردند، برخی سیستم‌های موجود مثل IT را تغییر دادند و تجربه مشتری متفاوتی را ایجاد کردند که بر روی هزینه‌های پایین‌تر متمرکز می‌شد.
مجزا بودن فروشگاه‌های جدید به مدیران کمک کرد به سرعت عمل کنند، اما همچنین باعث شد برخی فرآیندها در سطح شرکت، پیچیده‌تر از آن چیزی شوند که تصور می‌شد. برای مثال، سیستم‌های IT فروشگاه‌های جدید تعدادی فرآیند از جمله صورت وضعیت سود و زیان در سطح فروشگاه را به صورت متفاوت به کار می‌گرفت. بنابراین روند یکی کردن ارقام فروش، بهای تمام شده کالاهای فروش رفته یا دستمزدها در هر دو نوع از فروشگاه‌ها دشوار بود.
با این وجود، تنها در عرض دو سال شش فروشگاه جدید به صورتی پایدار برپا شد و اهداف مالی را تامین می‌کرد. در این مرحله، همان طور
که برنامه‌ریزی شده بود شرکت مادر، تمام فروشگاه‌ها اعم از کوچک و بزرگ را در یک واحد تجاری ادغام کرد. ازآنجا که فروشگاه‌های جدید پس از فاز راه‌اندازی ایجاد شدند، مدیران به این نتیجه رسیدند که مزایای استفاده از فرآیندها و سیستم‌های رایج بیشتر از مزایای حفظ خرده فرهنگ کارآفرینی است. بنابراین بسیاری از فرآیندهای تغییریافته فروشگاه‌های بزرگتر از قبیل سیستم‌های زنجیره تامین و مالی اصلاح شدند و با فرآیندهای مورد استفاده شرکت مادر جایگزین شدند. تنها تفاوت عملکردی باقی مانده مربوط به مراکز توزیع محلی بود، زیرا فروش ترکیب کلی محصول شرکت از طریق آنها حتی در مدت طولانی‌تر آسان‌تر بود.
به تجربه ما، هنگامی که شرکتی می‌تواند یک مورد کسب‌وکار متقاعد کننده را ایجاد کند، اما فرآیندها و ساختارهای موجود راه‌اندازی آن را مشکل می‌کند، شیوه‌های مجزا می‌تواند به بهترین شکل راهگشا باشند. شرکت‌ها باید با توجه به عواملی چون کالا یا خدمات فراهم شده، شرایط بازار، فرهنگ داخلی و مهارت‌های مدیران مربوطه، تصمیم بگیرند چقدر و چه هنگام سفارشی‌سازی محلی باید از استانداردهای کلی و صرف به مقیاس صرف‌نظر کند. در برخی موارد، این سفارشی‌سازی می‌تواند به کوچکی قادر ساختن افراد به کار کردن در یک محیط به زبان محلی باشد و در برخی موارد می‌تواند به بزرگی ایجاد یک واحد کسب‌وکار کاملا جدید با مشتریان و عرضه‌کنندگان متفاوت باشد.
موقتی کردن این فرآیندها مهم است، همان طور که خرده فروش اروپایی این کار را انجام داد. به تجربه ما، معمولا دو تا سه سال زمان برای انجام عملکردهای جدید کافی است و در این مدت می‌توان رشد و تجربه کافی را برای رقابت با دیگران در محدوده سازمان به دست آورد. همچنین مهم است که شرکت‌ها قبل از اینکه به مقیاس قابل توجهی دست پیدا کنند این فرآیندهای نوآورانه را مجددا ادغام کنند و سر و سامان دهند، در غیر این صورت آنها باعث ایجاد یک لایه اضافی پیچیده می‌شوند که می‌تواند اداره شرکت را مشکل‌تر کند و از جهش رشد بعدی جلوگیری به عمل آورد.
۲. فرآیندهای غیرقابل سنجش
فرآیندهای کسب‌وکار یکی دیگر از مواردی است که شرکت‌ها اغلب نادیده می‌گیرند و هنگامی که در حال رشد هستند این غفلت به ضررشان است. برای شرکت‌ها مهم است که هنگام رشد کدام فرآیندها، تحت تنش‌های خاصی قرار می‌گیرد. حال به مورد شرکت بیوتکنولوژی اروپایی می‌پردازیم که خطرات نپرداختن به مشکلات احتمالی در ابتدای کار را نشان می‌دهد.
قبل از اینکه این شرکت استراتژی رشد بلندپروازانه‌ای را آغاز کند، برای تصمیم گیری در مورد سبد محصول خود از یک گروه کوچک متشکل از ۱۰ متخصص برجسته استفاده کرد. فرهنگ همکاری، جو صمیمانه و تصمیم گیری جمعی در گروه بسیار موثر بود و فعالیت هر متخصص به شکل گیری و اصلاح هر پروژه کمک می‌کرد. بررسی‌های سبد سرمایه تحقیق که هر سه ماه یک بار انجام می‌شد، یک یا دو روز طول می‌کشید.
اما هنگامی‌که شرکت رشد کرد و حجم و تنوع پروژه‌ها افزایش یافت، تعداد متخصصان نیز باید در مدیریت پروژه افزایش می‌یافت. رفته‌رفته جلسات طولانی‌تر شد و تصمیم مشخصی گرفته نمی‌شد. زمانی که تعداد متخصصان شرکت به ۴۰ نفر رسید، اداره امور ناممکن بود. متخصصان و مدیران کسب‌وکار کاملا سردرگم بودند، فرهنگ همکاری در حال از بین رفتن بود و در مورد اینکه چه پروژه‌هایی باید انجام می‌شد یا چه سطحی از منابع مورد نیاز بود، توافقی وجود نداشت. متخصصان به صورت تدافعی و منطقه‌ای عمل می‌کردند و شرکت متحمل مجموعه‌ای از پروژه‌های روی هم انباشته و پرهزینه‌ای شده بود که دارای روندی آهسته بودند.
رفع این مشکلات نیازمند رسمیت بخشیدن به فرآیند بررسی سبد پروژه‌ها بود. این حرکت به نوبه خود، به معنای بازنگری در فرآیندهای تاثیرگذاری متخصصان بود؛ به عنوان مثال، باید مشخص شود که چه افرادی در جلسات شرکت کنند، چه کسی آن را هدایت می‌کند و تنظیم دستور جلسه به عهده کیست. در این مرحله متخصصان باید گزارش‌های دقیق خود را در قالبی استاندارد قبل از جلسات تهیه می‌کردند و برای تصمیم‌گیری در مورد پروژه‌های تحقیقاتی مربوطه به زیرگروه‌هایی تقسیم می‌شدند. شرکت قوانین و پروتکل‌های تصمیم گیری دقیقی را وضع کرد. از جمله این قوانین، مکانیزم‌های مرحله‌ای - درگاهی (Stage - gate)بود تا برای مثال تعیین کند آیا محصولات آماده ورود به آزمایش‌های کلینیکی در حد گسترده هستند. همچنین این کار برای اطمینان از این مساله بود که آیا ارتباط قوی و شفافی بین تصمیمات پروژه‌ها و شیوه‌ای که متخصصان و سایر منابع برای پروژه‌ها تعیین می‌شدند، وجود دارد.
وادار کردن متخصصان به پذیرش این تغییرات بسیار سخت‌تر از رسیدگی به مشکلات در مراحل ابتدایی بود؛ زیرا این تغییرات تنها در قالب جلسات و اسناد مختلف نبود، بلکه شامل تغییر در فرهنگ و قالب ذهنی نیز می‌شد. برای مثال، متخصصان از مشارکت در تمام مراحل پروژه‌های تحقیقاتی لذت می‌بردند و در ابتدا قبول مسوولیت‌های محدودتر و احساس محرومیت از تصمیمات مهم برای آنها دشوار بود. دوسال طول کشید تا این تغییرات انجام شود و تمام متخصصان با این تغییرات راحت نبودند. با این حال طی نه ماه، بسیاری از آنها دیدند که پروژه‌ها با بهره فراوان علمی‌در حال به دست آوردن منابع بیشتر است که این امر باعث افزایش دلگرمی و کارآیی
شرکت شد.
۳. عدم آمادگی لازم افراد
روند رشد به طور طبیعی باعث ایجاد تعاملات و فرآیندهای جدید منتظره و غیره منتظره می‌شود و اغلب با سرعت بالایی همراه است. کارمندانی که با پیچیدگی بالایی روبه‌رو می‌شوند، برای مثال افرادی که حجم کارشان زیاد است، برای اداره امور باید قابلیت‌های بسیار زیادی داشته باشند. این کار افراد را قادر می‌سازد فراتر از محدوده‌های شغلی‌شان ابتکار عمل را در دست بگیرند، در سراسر سازمان به همکاری و ایجاد حلقه‌های ارتباطی بپردازند و بسیاری از وظایف را به طور موازی به انجام برسانند.
گاهی اوقات شرکت‌ها فراموش می‌کنند که در واحد‌های سریعا رو به رشد به این قابلیت‌ها فکر کنند. برای مثال، یک تولیدکننده محصولات تکنولوژی تیغه برش زنی که درصدد گسترش پایگاه داخلی خود بود، به دلیل پیچیدگی در روند عملکرد تحت چند نظام کنترل‌کننده داخلی، خود را در محدودیت دید. دپارتمان حقوقی محتاط شرکت، انحراف از روال کار کشور را رد کرد. در نتیجه، این دپارتمان مایل به اضافه کردن محدودیت‌های قانونی جدید در هر حوزه قضایی جدید بود؛ اما نمی‌خواست محدودیت‌هایی بدون کاربرد را حذف کند. طرح‌های توسعه به حالت راکد درآمدند تا اینکه مدیران ارشد تشخیص دادند که دپارتمان حقوقی شرکت به مدیران جدیدی نیاز دارد که با ارزیابی و کاهش ریسک‌ها در این محیط‌های جدید و مبهم احساس راحتی کنند. شرکت برای این منظور وکلای جدید و نیز مدیران حقوقی را در بازارهایی که شرکت به دنبال گسترش آنها بودند، استخدام کرد.
چالش‌های سازمانی که شرکت‌ها به هنگام رشد با آن مواجه می‌شوند بر اساس استراتژی رشد متفاوت است. با این حال هر شرکتی می‌تواند با مدیریت پیچیدگی‌های سازمانی در مراحل اولیه، احتمال موفقیت خود را در طرح‌های رشد و توسعه افزایش دهد.
ارسال نظر