با «مقاومت در برابر تغییر» چه کنیم؟
در مقابل خود، با یک تضاد از سوی یکی از مهم‌ترین و چالش انگیز‌ترین مشتریان خود مواجه شده‌ام که اگر بخواهم نتیجه‌ای که مدنظرم است به دست آورم باید بسیار ظریف و در عین حال ماهرانه عمل کنم. این مشتری یکی از داناترین مذاکره‌کنندگانی است که تا به حال دیده‌ام و قصد برد دارد. صحبت ما به صورت زیر انجام شد:
مترجم: رویا مرسلی
در مقابل خود، با یک تضاد از سوی یکی از مهم‌ترین و چالش انگیز‌ترین مشتریان خود مواجه شده‌ام که اگر بخواهم نتیجه‌ای که مدنظرم است به دست آورم باید بسیار ظریف و در عین حال ماهرانه عمل کنم. این مشتری یکی از داناترین مذاکره‌کنندگانی است که تا به حال دیده‌ام و قصد برد دارد. صحبت ما به صورت زیر انجام شد: «پدر، برای دسر چه چیزی هست؟» ایزابل در آن زمان شش ساله بود. نیروی اراده برای او از «حوزه‌های نیازمند توسعه» نبود.
«خوب بگذار ببینم، می‌توانی یک سیب یا کمی‌انگوربرداری».
«من بستنی می‌خواهم»
«عزیزم این شامل انتخاب‌ها نیست. سیب می‌خواهی یا انگور؟»
«بستنی»
ما چند دقیقه به همین صورت ادامه دادیم تا اینکه او گفت «اگر نمی‌توانم بستنی داشته باشم پس موز بر می‌دارم»
من جواب دادم «البته این هم شامل انتخاب‌ها نیست ولی بسیار خوب. می‌توانی آن را برداری».
او در حالی که خیلی خوشحال بود گفت «متشکرم پدر». اما آیا او به خاطر موز خوشحال بود یا به خاطر اینکه آنچه به دست آورد، پیشنهاد من نبود.
تفاوتی ندارد چون من نمی‌خواستم خلاف میل او عمل کنم یا به او ثابت کنم که رییس کیست. من می‌خواستم به یک نتیجه معین و روشن برسم: می‌خواستم در او عادت تغذیه سالم در تمام طول زندگی‌اش ایجاد کنم. من می‌خواستم که او از دسر میوه بخورد و از این کار خوشحال هم باشد (این قسمت چالش‌انگیز بود)
چالشی که رهبران در سازمان‌ها دائما با آن روبه‌رو هستند این است که کاری کنند افراد در جهت اهدافی که آنها تعیین کرده‌اند فعالیت کنند و دلیل فعالیت آنها این نیست که از طرف رهبران مجبور به این کار می‌شوند، بلکه به این خاطر است که خودشان چنین انتخابی کرده‌اند و تفاوت‌ها در موفقیت این فعالیت‌ها پدیدار می‌شود. برای کارمندان، این تفاوت مثل این است که شیوه مدیریت بر آنها به صورت مدیریت همه جانبه (با تاکید بر جزئیات) باشد یا به شیوه‌ای که افراد به خود انگیزش بدهند. برای شرکت‌ها این تفاوت، مثل تفاوت میان مقاومت منفعل و کار کردن با جان و دل است و برای شما به عنوان رهبر، این تفاوت، مثل تفاوت میان خستگی ملال‌آور و همکاری الهام بخش می‌باشد.
نقش اصلی یک رهبر و مدیر بسیار ساده است: تاثیرگذاری بر افراد. اما در این ارتباط، همواره موضوعی در ذهن ما وجود دارد که می‌دانیم کار را برایمان سخت خواهد کرد.
ما می‌دانیم که افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. بنابراین، رهبران باید اقداماتی انجام دهند تا بتوانند این مقاومت را خنثی کنند. ما سعی می‌کنیم یا در افراد انگیزه تغییر ایجاد کنیم یا آنها را مجبور به پذیرش آن کنیم.
اما به جای مواجهه صحیح با مقاومت ، اغلب خودمان آن را ایجاد می‌کنیم. افراد در مقابل کنترل شدن مقاومت می‌کنند و به همین خاطر، ۷۰ درصد از تلاش شرکت‌ها برای تغییر به شکست منتهی می‌شود.
جالب این است که انسان‌ها هر روز آزادانه و به انتخاب خودشان تغییرات بزرگی در زندگی خودشان ایجاد می‌کنند. ما رشد می‌کنیم، ازدواج می‌کنیم، خانواده تشکیل می‌دهیم، با چالش‌ها روبه‌رو می‌شویم، فن‌آوری‌های جدید را می‌آموزیم، شغلمان را تغییر می‌دهیم و مهارت‌های جدید به دست می‌آوریم. این تغییرات با ملایمت همراه نیستند. اما اغلب اوقات ما خودمان به دنبال آن تغییرات می‌رویم و آنها را با موفقیت پشت سر می‌گذاریم.
پس چرا افراد بعضی مواقع خواستار تغییر هستند و بعضی مواقع در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند؟
چون مقاومت افراد در مقابل «تغییر» نیست بلکه در مقابل «اجبار به تغییر یافتن» است.
افراد در زندگی شخصی شان اغلب انتخاب‌هایشان را خودشان بر عهده دارند. ولی در سازمان‌ها احساس می‌کنند که مجبور به تغییر می‌شوند و به همین خاطر از تنها نیرویی که برای پس گرفتن اختیار عملشان دارند کمک می‌گیرند : مقاومت. قصد دارید از مقاومت جلوگیری کنید؟ به آنها اختیار عمل بدهید. بگذارید تصمیم بگیرند. اگر به آنها دو انتخاب بدهید (سیب یا انگور) و آنها انتخاب سوم را برگزینند (موز) این فرصت برای شما به وجود آمده تا به آنها در چارچوب نتیجه‌ای که مد نظر شما است (میوه) به آنها اختیار بدهید. در این صورت، آنها صاحب تصمیماتشان می‌شوند و از این تصمیمات خوشحال خواهند بود، چرا که خودشان در اخذ این تصمیمات نقش داشته‌اند.
اما باید به این موضوع واقعیت بخشید. اگر سعی کنید افراد را گمراه کنید تا فکر کنند کنترل امور را در دست دارند در حالی که ندارند، اعتبارتان را از دست می‌دهید. باید در واقعیت به آنها کمی کنترل بدهید، اما مقداری هم برای خودتان نگه دارید چرا که شما به عنوان مدیر همیشه مسوول نتایج شناخته می‌شوید.
در اینجا سه مرحله ارائه می‌شود:
۱- نتیجه‌ای که مورد نظرتان است تعریف کنید.
۲- برای رسیدن به آن نتیجه، نقشه راه ارائه دهید.
۳- اگر افراد پیشنهاد بهتری برای رسیدن به مقصد مورد نظر شما دارند، اجازه دهید راه حل شما را رد کنند.
به عنوان مثال، اگر می‌خواهید مدیران در رابطه با راهکارهای موفقیت سازمان با کارمندان گفت‌وگو کنند، روشی را به آنها ارائه کنید تا این گفت‌وگوها را شکل دهند. اگر مدیران مخالفت می‌کنند، از آنها بپرسید چه کاری را ترجیح می‌دهند و چه زمانی پیشنهاد جایگزین را ارائه می‌نمایند. اگر راه حل آنها به گفت‌وگو میان کارمندان و مدیران منتهی می‌شود آن را بپذیرید.
همین شیوه برای توسعه تکنولوژی جدید، فرآیند فروش، موضوعات مربوط به منابع انسانی و غیره صدق می‌کند. به جای آنکه به دنبال توافق باشید، به عدم توافق‌ها بپردازید. این به شما فرصت می‌دهد تا اجازه دهید افراد، خودشان تغییر ایجاد کنند و سپس مسوولیت انجام آن تغییرات را بپذیرند.
فرض کنیم که شما نیاز به یک تیم همراه، متمرکز و بسیار همکاری کننده دارید. اما به نظر می‌رسد دو نفر از اعضای رده بالای تیم نمی‌توانند با هم سازش داشته باشند. آنها را در یک اتاق گرد هم آورید و برای آنها تاثیر منفی که رفتارشان می‌تواند بر کل کار داشته باشد را تشریح کنید. سپس از آنها بپرسید چه راهکاری در این مورد دارند.
دیروز ایزابل (اکنون هفت ساله است) از کاری که یکی از دوستانش در مدرسه انجام داد ناراحت بود و از من خواست با مادر دوستش صحبت کنم. من فورا نگفتم این کار را نمی‌کنم هر چند بی شک این کار را نمی‌کردم.
من می‌خواستم اعتماد او به خودش در حل مشکلات شخصی بالا برود، اما در عین حال، از طرف من هم احساس حمایت نماید. بنابراین از او خواستم به من بگوید که می‌خواهد چه چیزی به مادر دوستش بگویم. او به من گفت و من دو انتخاب به او پیشنهاد کردم: او می‌توانست این حرف‌ها را به دوستش بگوید یا می‌توانست آن را با مادر دوستش در میان گذارد. او هیچ‌یک از پیشنهادها را قبول نکرد پس به سراغ راه سوم (موز) رفت. او گفت این صحبت‌ها را همزمان به دوستش و مادر او خواهد گفت.
اغلب موز بهترین دسر موجود است.
منبع: HBR
ارسال نظر