راهکاری برای افزایش تعهد کارمندان

مترجم: پریسا حبیبی

همان طور که گفته می‌شود تعهد شغلی امری بسیار بدیهی است. نوشته‌ها و مقالات بسیاری نشان می‌دهند شرکت‌هایی که کارمندان آنها نسبت به سازمانشان متعهدند و احساس مسوولیت بیشتری دارند از نظرمالی وضعیت بهتری نسبت به دیگر شرکت‌هایی دارند که کارمندانی بی‌تفاوت دارند. با این همه در بسیاری موارد ایجاد اصلاحات به آسانی قابل دستیابی است.

تعداد زیادی از کارمندان بخش‌های مختلف کسب و کار با تخصص کامل در سیلوها کار می‌کنند، ولی در نهایت هیچ نشانه‌ای از عملکرد آنها در کالایی که خریداری می‌شود، دیده نمی‌شود. با این وجود، اگر این محصولات در زندگی خریداران آنها تغییراتی ایجاد کرده باشند، می‌تواند عامل موثر ایجاد انگیزه در کارمندان بخش تولید این محصولات باشد. در واقع این همان چیزی است که شرکت «روشه» (غول داروسازی ) به آن پی برد. هنگامی ‌که تیم تحقیقاتی آنها آزمایشی ترتیب داد تا قضیه تعهد را در این شرکت در معرض امتحان قرار دهد. اما نتیجه تحقیقات نشان داد، این موضوع به آن آسانی که فکر می‌کردند، نبود. به نظر می‌رسد برخی از یافته‌های چالش‌برانگیز نتایج این آزمایش‌ها نسبت به آنچه در ابتدا به نظر می‌رسید متفاوت بود.

تیم تحقیقاتی روشه متشکل از افرادی متخصص از کشورها و مناطق مختلف است. آنها متوجه شدند که در سطوح بالای انتزاع چنین مطالعه‌ای با مشکل روبه رو خواهند شد. بنابراین آنها بر روی یک فرضیه ساده تمرکز کردند: درک احساسی عمیق‌تر، نسبت به ارزش واقعی سازمان از جانب بیماران و جامعه، موجب مشارکت بیشتر میان کارمندان خواهد شد.

نقطه شروع فرضیه‌ای است که مطرح شد. اگر چه نشان می‌دهد که تیم تحقیقاتی باور دارد، که کارکنان در حال حاضر متعهد و آگاه هستند. (یعنی تمام افرادی که برای روشه کار می‌کنند کاملا علاقه‌مند به این کارهستند) اما با این حال ابهاماتی در مورد چشم انداز شرکت وجود دارد. برای مثال یکی از مستخدمین شرکت ناسا در پاسخ به این پرسش که او در این شرکت چه نقشی داشته است، این طور پاسخ داد:

«قرار دادن انسان روی ماه»، در مقایسه کارکنان روشه گاهی اوقات دیدگاه مشخصی از تاثیر وظایف روزانه خود بر آنچه قرار است توسط آنها محقق شود، ندارند. «رایلنس» از اعضای تیم تحقیقاتی روشه می‌گوید: اگر از مردم پرسیده شود ما چه می‌کنیم؟ به شما پاسخ خواهند داد که ما یک سازمان تجاری هستیم که با ساخت داروهای شفابخش تاثیر بسیار زیادی بر زندگی مردم داریم. اما آیا واقعا ما با مردم ارتباط احساسی عمیقی برقرار می‌کنیم؟

پاسخ به این سوال «احتمالا خیر» است. اما فکری که مدام در پی آن به فکر خطور می‌کند آن است که آیا اگر تجارب بیماران به طریقی می‌توانست وارد سازمان شود (به خصوص برای کارمندانی که به ندرت در تماس مستقیم با بیماران هستند ) آیا به این کارکنان کمک می‌کند تا توجه خود را فقط به وظایف روزانه معطوف نکنند و با احساس بهتری در پی برآورده کردن هدف‌های شرکت باشند؟

بهترین راه برای انجام این کار چه می‌توانست باشد؟ در میان تعدادی از امکانات مختلف (ملاقات‌ها و دیدارهای بیمارستانی و درمانی، جلسات با دکترها ) تیم به سرعت روی ساده‌ترین و سرراست‌ترین روش ممکن به توافق رسید: آنها بیمار را به صورت فردی می‌پذیرفتند و با او در مورد تجربیاتش از بیماری و شیوه درمانش به صورت رو در رو به گفت‌وگو می‌پرداختند. این آزمایش کاملا سر راست است. آنها دو گروه مشابه، متشکل از سی کارمند را تشکیل دادند که اکثر آنها عضو بخش‌هایی از سازمان بودند که در ارتباط مستقیم با مشتریان نبودند. این دو گروه به طور مستقیم به

پرسش‌نامه‌ای ۱۷ سوالی با موضوع تعهد پاسخ می‌دادند. (این پرسش نامه شامل اظهاراتی بود، مانند: من افتخار می‌کنم که عضوی از شرکت روشه هستم، من حس قوی تعهد و مشارکت دارم، من مایل به انجام کارهایی فراتر از کار خود هستم، چشم‌انداز تیم روشه در کار روزانه من بسیار معنی دار است و غیره). پس از آن یکی از این گروه‌ها ملاقاتی با یکی از بیماران منتخب داشتند و یک ارائه بازاریابی را تماشا کردند که در مورد مفاهیم و دینامیک‌های بیماری فرد منتخب بود. سپس بعد از آن هر دو گروه

(گروه کنترل و گروه تحت آزمایش) به سوالات تعهد دوباره پاسخ دادند.

اجتناب از گرفتن نتیجه معکوس

در عمل مشخص شد، این آزمایش به آن سرراستی که در ابتدا به نظر می‌آمد نبود. برای اینکه از درستی نتیجه کار مطمئن شوند، به روشنی مشخص بود که ضرورتا نباید پیشاپیش ماهیت و اثر مداخله برای افراد معلوم باشد. هنگامی‌که گروه تحت آزمایش با بیمار روبه‌رو شدند (که خود بیمار، یکی از کارمندان روشه با تجربه‌ مستقیم استفاده از داروهای ضد سرطان شرکت روشه بود) دو مساله به دست آمد. یکی از نتایج مشخص می‌کرد هر کسی با چنین بحث‌هایی راحت نیست و سطوح این احساس در مردم بسیار متفاوت است و مساله دیگر، خطر آشفتن افرادی بود که از این بیماری رنج می‌بردند.

این دو مساله بدون مشکل حل و فصل شد، اما هشداری وجود داشت مبنی براینکه یک آزمایش فقط یک مساله طراحی نیست: حتی اگر مفهومی ‌ساده داشته باشد باید بررسی دقیق و موشکافانه‌ای از هر زاویه شود تا به نتیجه‌ای معکوس نرسد.

آزمایش همان طور که برنامه‌ریزی شده بود پیش رفت. بیماران به مدت یک ساعت در زمینه تجربیات بیماری‌شان صحبت کردند. سپس گروه به ارائه‌ای درباره اطلاعات آماری و جزئیات بیماری گوش سپرد تا دید وسیع تری نسبت به این بیماری پیدا کنند. گروه‌ها دوباره پرسش نامه‌ها را پرکردند و بعد از دو ماه برای بررسی بازخورد و شنیدن نتایج جمع شدند.

بر حسب آمار تاثیرات هرچند کوچک ولی قابل مشاهده بودند. با این حال در سوالاتی که در برگیرنده غرور، اعتقادعمیق به اهداف روشه، نگاه معنی‌دار به چشم انداز شرکت در کارهای روزانه داشت،گروه تحت آزمایش امتیاز بیشتری نسبت به گروه دیگر به دست آورد. همچنین امتیاز این گروه نسبت به امتیازات قبلی‌اش که قبل از ملاقات با بیماران کسب کرده بود بسیار برجسته تر بود.

به هر حال بازخورد شفاهی این نتایج بسیار قوی تر بود. یک گروه از یافته‌ها، نشان می‌داد که قدرت تاثیر گذاری داستان‌های بیماران تا چه حد است: این داستان‌ها واکنش‌های احساسی برمی‌انگیخت و به واقعیت و ارقام خشک و فاقد احساس معنا می‌داد و به افراد شهودی می‌داد که بدانند کجا می‌توانند تفاوت ایجاد کنند. اما یک مجموعه از یافته‌های دیگر نشان می‌داد که ارتباطات درونی فعلی سازمان مایوس‌کننده است و یک طرفه به نظر می‌رسد به طوری که اطلاعات مالی و علمی ‌بر تجربیات و خواسته‌های بیماران ترجیح داده می‌شود. پیامد‌های این دستاورد به حدی بود که اعضا و حامیان مالی از تاثیرات آتی اثبات فرضیه تعهد نگران شده بودند.

گوش دادن داستا‌ن‌های بیماران که در مورد تجربه‌های آنها از بیماری‌شان بود باعث شده بود، کار برای کارمندان روشه معنا پیدا کند و نقش مثبت و موثر شرکت مورد توجه آنها قرار گیرد و میان این دو مساله ارتباط برقرار کنند. اما به یک معنا می‌توان گفت این فرض از ابتدا واضح بود و برای بسیاری از افراد که در حال حاضر در کار خود تعهد بالایی دارند، اثبات این موضوع دیگر لازم نیست. همان طوری که تیم طراحی بیان می‌کند «این فرضیه در سرتاسر این آزمایش در برابر ما قرار داشت. همچنین بسیاری از افراد از جمله مدیران ارشد نیز آن را می‌دانستند» بدون هیچ تعللی می‌توان گفت، «به طور حتم این فرضیه درست است.»

اما (اینجا موضوع کاملا برگردانده می‌شود) واقع‌گرایی ما را به یک موضوع مدیریتی کاملا متفاوت می‌رساند که شاید حتی با اهمیت تر از تعهد باشد؛ به طوری که اگر همه افراد بر این مساله توافق دارند که(تعهد کاری) موضوعی مهم و بدیهی است، پس چرا همه ما تا کنون آن را انجام نداده‌‌ایم؟ چرا تبدیل بینش‌های قوی به موضوعاتی که در عمل باعث تغییر رفتار می‌شود، دشوار است؟ چرا شرکت‌ها این موضوع را به سختی دنبال می‌کنند در حالی که آنها از اهمیت و حساسیت آن مطلع هستند؟

ایجاد هنجارهای جدید

این واقعیت که پاسخ‌ها مشخص اند نمی‌تواند باعث آن شود که راه حل‌های عملی را ساده‌تر کنند. چرا که این راه‌حل‌های عملی به خودی خود مشکل نیستند. (به طور مثال، قرار دادن یک بیمار در برابر یک کارمند سخت نخواهد بود.)

مشکل ا‌صلی، مهم بودن این مسائل است، نه فوریت آنها؛ غیرقابل اندازه گیری بودن این مسائل است نه قابل اندازه‌گیری بودن؛ توسعه آنها نه بهره‌وری؛ کیفیت این مسائل است نه کمیت آنها. اما جنبه کم اهمیت‌تر این مسائل مورد توجه قرار گرفته است.

به طور معمول بوروکراسی و کاغذبازی باعث صدمه دیدن سازمان می‌شوند، چراکه باعث اتلاف وقت شده و به سختی می‌توان کارهای غیرضروری را تشخیص داد. برای همه کارمندان برقراری ارتباط با مشتریان، پشتیبانی مدیران

رده بالا و پشتکار در کار بسیار ضروری است، به طوری که گروه تحقیقاتی معتقد است «چنین رفتارهایی بیشتر تبدیل به روش زندگی کارمندان شده است تا یک پروژه کاری». البته این اقدامات باید مداوم ومستمر باشند. اگر شما این تحقیق را هر ده سال یک بار انجام دهید به نتیجه مطلوبی نخواهید رسید، چرا که این تحقیق قرار است آن چیزی باشد که باید در زندگی کاری شما رخ بدهد. زمان برای مدیران بسیار کم و حجم کارهای ضروری بسیار زیاد است.

به‌طور خلاصه در درون بسیاری از شرکت‌ها

«کارهای ضربتی» به «کارهای تدریجی و مداوم» در بیشتر اوقات ترجیح می‌یابد. همان طور که در ابتدا نیز به آن اشاره شد، داده‌های علمی ‌و مالی اغلب به طور گسترده با مشتریان ارتباط دارند. اما داشتن تجربه مشتریان قطعا نیازمند مدیریت ملایم و نرم است. اما با این وجود، مدیریت نرم مستقیما با مردم و روابط مردم یعنی جایی که حجم زیادی از پول خرج می‌شود، گره خورده است. بنابراین این قسمت نیز مکان و حوزه‌ای بالقوه برای توسعه در بهترین حالت است. بنابراین بهتر است مقداری از پول و زمان به طور جدی برای مدارا با بیماران کنار گذاشته شود.به طور مثال شرکت روشه یک یا دو روز در سال را به انجام فعالیت‌هایی پیرامون «تعامل با بیمار» در مرکز ماری کوری یا همراه با دکترهای کشیک در سفر، اختصاص داده است. تیم تحقیقاتی دریافتند چنین انتظاراتی تعهد کاری را بیشتر کردند.

تیم تحقیقاتی در حال حاضر در مورد تعهد کارمندان روشه نتیجه‌گیری‌های زیادی به دست آورده است. آنها در پی آن هستند تا اطمینان حاصل کنند آیا همه کارکنان شانس به دست آوردن اطلاعات وتجربه‌های بیماران را به طور منظم خواهند داشت. تیم اذعان داشت که ایجاد کردن چنین معیار جدیدی، هزینه‌های زیادی در بر خواهد داشت، چرا که این یک تعهد بزرگ مالی است. اما آیا می‌دانید اجرای این طرح چه سودی برای شما به ارمغان خواهد آورد؟ همچنین تیم‌ها با تاکید بر قرار دادن هر کارمند در حلقه مشتری به طور منظم می‌توانند به تقویت فرهنگ کل شرکت کمک کند. تیم تحقیقات بیان می‌کند: اگر مشتری مداری به معیاری جدید تبدیل شود همه کارمندان در هررتبه‌ای خواهند گفت «دست نگه دارید شرکت واقعا در باره این موضوع جدی است». هر زمان که کارمندان تیم شرکت روشه با مشتریان خود ملاقات داشتند، کارمندانشان تعهد کاری بیشتری نسبت به کار و شرکت داشتند. آنها نه تنها با قلبی سرد به شرکت بازنمی‌گشتند، بلکه با کمی ‌غرورو تعهد بیشتر از گذشته کار خود را آغاز می‌کردند.

منبع: bsr.london.edu