متمرکز عمل کنیم یا غیر‌متمرکز؟
این مساله به خودی خود سخت است و درگیری‌های ناشی از آن، برسر قدرت، آن را سخت تر هم می‌کند
مترجم: پریسا حبیبی
این مساله به خودی خود سخت است و درگیری‌های ناشی از آن، برسر قدرت، آن را سخت تر هم می‌کند . مدیران عامل می‌توانند با پاسخگویی به سه پرسش اساسی که در این مقاله آمده است، تامل بیشتری در مورد مساله ایجاد تمرکز داشته باشند.
یکی از مدیران عامل یک شرکت اروپایی تولید کننده کالاهای صنعتی به تازگی با یک تصمیم گیری سخت در مورد ایجاد تمرکز در شرکت خود روبه رو شده است: مساله پیش روی او این است که آیا باید، مدیریت تولید را در دو بخش مختلف کسب‌وکار خود (تولید ماشین‌های جوش‌وبرش) از یکدیگر مجزا کند؟ این دو بخش تا پیش از آن نیز مستقل از یکدیگرعمل می‌کردند اما فعالیت هر دو بخش در عین حال تحت یک نام تجاری انجام می‌گرفت.
مدیر فنی شرکت اعتقاد دارد یکپارچه کردن دامنه تولیدات باعث می‌شود تولیدات عرضه شده توسط شرکت برای کسب وکارهایی جذاب تر شود که تولیدات هر دو بخش را خریداری می‌کردند، این مشتریان ۷۰ درصد بازار را تشکیل می‌دهند ولی کمتر از ۴۰ درصد فروش این شرکت به آنها اختصاص دارد. او توضیح می‌دهد «فرآیند جوش و برش در بسیاری از شرکت‌ها به دنبال هم اتفاق می‌افتند.» بنابراین اگر برش به گونه‌ای صورت بگیرد که فرآیند جوش را در حین آن در نظر گرفته باشیم، فرآیند جوش ارزان‌تر و با کیفیت بهتر صورت می‌گیرد. «با این همه مدیران هر دو بخش با این اقدامات (ترکیب بخش جوش وبرش) سرسختانه مقاوت کردند و معتقد بودند که «مدیریت تولید» بخش اصلی کسب‌وکار آنها است و هرگز نمی‌توانند از دست دادن کنترل بر این بخش را تصور کنند.
مدیران عامل همیشه با این تردید روبه‌رو بوده‌اند که آیا دستاوردهای ایجاد تمرکز ارزش آسیب‌های احتمالی ناشی از آن را دارد؟ مدیران کسب‌وکار در دهه ۱۹۲۰ (هم زمان با دوران «آلفرد اسلون»، مدیر جنرال موتورز که اصل موثر و پرنفوذ تمرکز زدایی را سر لوحه برنامه‌های خود قرار داده بود،) متوجه شده بودند که اجرای نادرست ایجاد تمرکز می‌تواند باعث سرکوب طرح‌های نوآورانه، محدودکردن توانایی شرکت در هماهنگ کردن تولیدات و خدمات محلی شرکت و تحمیل هزینه‌های بالا و ارائه خدمات ضعیف در بخش‌های مختلف کسب‌وکار شود. عدم تمرکز کافی در کسب‌وکار می‌تواند به از دست دادن صرفه به مقیاس یا از دست رفتن استراتژی‌های هماهنگ (که برای به دست آوردن مشتریان جهانی و دستیابی به عملکردی بهتر نسبت به رقبا لازم است) بیانجامد، اما از آنجایی که همیشه بین طرفداران ایجاد تمرکز و طرفداران تمرکززدایی اختلاف‌نظر وجود داشته است، این مشکل طی زمان حل نشده است و این مساله همچنان به عنوان یک سوال اساسی در پیش روی اکثر شرکت‌ها باقی مانده است. ما این نکته را بارها در همه ۵۰ مصاحبه‌ای شنیدیم که به تازگی با سر گروه تیم‌های عملیاتی ۳۰ سازمان جهانی ترتیب داده بودیم. این مدیران متوجه شده بودند که تحلیل‌های مالی و تجزیه وتحلیل استراتژیکی که معمولا برای بیشتر تصمیم گیری‌های شرکت استفاده می‌شوند، نمی‌توانند برخی از اختلافات نظر‌ها را حل کنند؛ اختلاف نظرهایی در مورد اینکه مثلا آیا باید یک سیستم مدیریت عملکرد هماهنگ میان همه گروه‌ها وجود داشته باشد یا خیر. به علاوه حتی مهم تر از آن هیچ یک از مدیران تمایلی به اتخاذ یک راهکار منظم و تحلیلی برای حل مسائل مربوط به ایجاد تمرکز را ندارند و در غیاب این راهکار منظم و علمی، بسیاری از مدیران معیارهای خود چون سیاست، مُد ( گاهی سیاست محبوب آنها ایجاد تمرکز و گاهی تمرکززدایی است) و غریزه را ملاک کار خود قرار می‌دهند. یکی از صاحب‌نظران بخش فناوری اطلاعات بر حسب تجربیات خود توضیح می‌دهد که برای داشتن پایین‌ترین هزینه‌ها باید از سیاست تمرکززدایی پیروی کرد و در مقابل فرد دیگری دقیقا استدلالی مخالف این داشت.
در اینجا ما برای کمک به مدیران ارشد جهت تصمیم‌گیری بهتر در زمینه ایجاد تمرکز یا تمرکززدایی، یک چارچوب تصمیم‌گیری ایجاد می‌کنیم؛ چارچوبی مبتنی بر تحقیقات و تجربیاتمان، که هم سو با رویه شرکت‌های بزرگ است. این چارچوب در این جا توسط سه پرسش شکل می‌گیرد که می‌توانند موجب طرح پیشنهادهایی جدید شوند، پیشنهادهای موجود را عملی سازند و درگیری‌های احتمالی ایجاد شده در اتخاذ سیاست‌ها را به گفت‌وگوهای سازنده تبدیل کنند.
سه سوال
هر سوال تعیین می‌کند که هر پیشنهاد ایجاد تمرکز، با چه موانعی روبه رو است. تصمیم‌گیری برای ایجاد تمرکز نیازمند آن است که حداقل به یکی از این سوالات «آری» بگوییم. این سوالات پاسخ‌های فرموله شده‌ای ارائه نمی‌دهند و هنوز نیاز به قضاوت در این تصمیم‌گیری وجود دارد. همچنین به نفع شرکت‌ها خواهد بود اگر به طرفداران و مخالفان نظریه ایجاد تمرکز اجازه دهند به بحث ومناظره در این زمینه بپردازند، به این ترتیب به مدیران عامل و تیم‌های ارشد کمک می‌کنند تا انتخاب‌های عاقلانه‌تری داشته باشند. این سوالات می‌توانند به هر ترتیبی پرسیده شوند، اما ترتیبی که در اینجا ارائه شده اغلب به صورت طبیعی دنبال می‌شود.
۱) آیا ایجاد تمرکز اجباری است؟
اولین قدم آن است که پرسیده شود آیا شرکت انتخاب دیگری نیز دارد؟ به عنوان مثال ارائه گزارش سالانه شرکت و صورت‌حساب‌ها، به لحاظ قانونی اجباری است وباید توسط مدیران عامل به امضا برسند؛ بنابراین محول کردن این وظایف به بخش‌های دیگر کسب وکار غیرممکن است. یعنی برای این مورد پاسخ به ایجاد تمرکز «آری» است.
در مقابل، ایجاد تمرکز برای انطباق با قوانین ایمنی و سلامت لازم نیست و هر بخش می‌تواند اجرای این قوانین را منحصرا مدیریت کند. بنابراین پاسخ به سوال ایجاد تمرکز در بخش سلامت و ایمنی «خیر» است و در این صورت برای اینکه ایجاد تمرکز انجام شود باید حداقل جواب یکی از دو سوال بعدی «آری» باشد.
۲. آیا ایجاد تمرکز در شرکت می‌تواند ارزش قابل ملاحظه‌ای (مثلا ده درصد) ایجاد کند؟
اگر ایجاد تمرکز به صورت اجباری نباشد، تنها باید در صورتی پذیرفته شود که بتواند ارزش افزوده ایجاد کند. با این حال مشکلی که به عنوان مثال مدیریت تولید با آن روبه‌رو است، چگونگی تصمیم گیری درباره انجام آن است. این نکته نیز به طور حتم دشوار است، چراکه استراتژی شرکت‌های بزرگ به ندرت در مورد منابع کلان ایجاد‌کننده ارزش اضافی، با شفافیت سخن می‌گویند. راه حلی که ما پیدا کردیم آن است که یک مانع به اندازه کافی بلند ایجاد کنیم، به طوری که منافع حاصل از ایجاد تمرکز باید به مراتب بیشتر از معایب و خطرات اجرای آن باشد، تا طرح ایجاد تمرکز را بپذیریم، و ارزش داشته باشد که ریسک‌های اجرای طرح ایجاد تمرکز را تحمل کنیم.
به طور خاص ما پیشنهاد می‌کنیم، این سوال را مطرح کنید: «آیا اقدام پیشنهادی، ده درصد به سرمایه بازار یا سود شرکت اضافه می‌کند؟ این مانعی به اندازه کافی بلند است تا برای طرفداران ایجاد تمرکز مشکل باشد که در مقابل تحلیل بایستند و بنابراین باحذف فرصت‌های کوچک از بحث، تیم تصمیم‌گیری می‌تواند در زمان خود صرفه‌جویی کند. از این شروع کنید، که آیا فعالیت ایجاد تمرکز می‌تواند به خودی خود
این ۱۰ درصد را ایجاد کند. اگر نه که اغلب همین طور است، باید تخمین بزنید که آیا این فعالیت بخش لازم اقدامی‌بزرگتر است که خود این اقدام بزرگتر ده درصد منفعت ایجاد می‌کند. در عمل پاسخ به سوال ده درصد، محاسباتی دقیق و جزئی نیاز ندارد، آنچه که مورد نیاز است داوری در مورد اهمیت فعالیت ایجاد تمرکز است؛ چه این اهمیت متکی به خود فعالیت باشد چه جزئی از یک اقدام بزرگتر باشد.
۳) آیا ریسک‌های ایجاد تمرکز کم است؟
اکثر پیشنهادهای ایجاد تمرکز ازهیچ یک از دو مانع ذکر شده عبور نمی‌کنند. یعنی آنها اجباری نیستند و بنابراین لزوما برای شرکت ارزش اضافی ایجاد نمی‌کنند. در اغلب موارد عواید ناشی از اعمال آنها بهبود‌های کوچک در هزینه‌ها یا کیفیت است. در این موارد خطرات ناشی از ایجاد تمرکز- عدم انعطاف در کسب‌وکار، کاهش انگیزه، بوروکراسی و اختلال در کارها- اغلب بزرگتر از ارزشی است که ایجاد می‌کنند. بنابراین طرح‌های ایجاد تمرکز فقط باید زمانی اجرا شوند که ریسک تاثیرات منفی پایین باشد.
اقدام به ایجاد تمرکز در پرداخت‌های مالی احتمالا در برابر موانع پاسخ «آری» دریافت می‌کنند. بدین ترتیب در هزینه‌ها به راحتی از طریق صرفه به مقیاس صرفه‌جویی می‌شود و ریسک‌های تاثیرات منفی آن کم است . همچنین عملیات پرداخت‌های مالی در انعطاف پذیری تجاری واحدهای کسب‌وکار تاثیر و اهمیت فوق‌العاده‌ای ندارد و مدیران نیز به احتمال زیاد با از دست دادن کنترل بخش پرداخت‌های مالی انگیزه خود را از دست نمی‌دهند. علاوه براین، ریسک‌های ناشی از ناکارآمدی بوروکراتیک و اختلال در کارها می‌تواند به حداقل کاهش یابد، در صورتی که واحد حقوق و دستمزد توسط یک متخصص ذی‌صلاح هدایت شود، متخصصی که به سر گروه سرویس‌های مشترک گزارش می‌دهد و وقت مدیران مالی یا مدیران منابع انسانی را نمی‌گیرد. بنابراین هرگونه پیشنهاد ایجاد تمرکز اگر نتواند به حداقل یکی از سه سوال ما پاسخ «آری» دهد باید رها گردد یا به گونه‌ای دیگرطراحی شود.
منبع: www.Mckinsey.com
ارسال نظر