در دنیای امروز، مزیت رقابتی یعنی چه کسی داده‌‌‌های بیشتری در اختیار دارد
تحول پپسی در تجزیه و تحلیل بینش مشتری
وقتی گنز در سال ۲۰۱۷ به شرکت پپسی پیوست، با یک وضعیت از هم گسیخته مواجه شد. او توضیح می‌‌‌دهد «تعداد زیادی نیروی کار بسیار بااستعداد و سختکوش داشتیم که کار خودشان را میکردند و هیچ انگیزه‌‌‌ای برای اینکه ارتباط جهانی بین این تلاش‌‌‌ها ایجاد شود وجود نداشت. این در حالی بود که باید به صورت جمعی از مهارت‌‌‌های جهانی استفاده می‌‌‌کردیم تا به بازارهای محلی ارزش اضافه کنیم و برای این کار به یکسری ابزارها و قابلیت‌‌‌ها نیاز داشتیم.
گنز اخیرا در مورد چگونگی تکامل نقش مدیریت «بینش مشتری» (رصد رفتار مشتری با استفاده از داده‌‌‌های موجود، به منظور شناخت بهتر مشتریان که به شرکت‌ها امکان می‌‌‌دهد تصمیم‌‌‌های کسب و کار آگاهانه‌‌‌تری بگیرند)، دیدگاهش برای سازمانی که با ایجاد حلقه‌‌‌های یادگیری غنی‌‌‌شده با داده رشد می‌‌‌کند، و قابلیت‌‌‌های مورد نیاز در جهت توانمندسازی یک تیم جهانی، با strategy+business گفت‌‌‌وگو کرده است.
S+B: چشم‌‌‌انداز گسترده‌‌‌تر بینش مشتری چه شکلی است و این بخش در طول زمان چطور تغییر کرده است؟
گنز: در کسب و کار ما، محرک‌‌‌های مزیت رقابتی قبلا به مقیاس فیزیکی مرتبط بودند. اما این مزیت‌‌‌ها کم‌کم از بین رفته‌‌‌اند و دیگر مقیاس فیزیکی ملاک نیست. امروز، مزیت رقابتی یعنی چه کسی داده‌‌‌های بیشتری در اختیار دارد و چه کسی می‌تواند از این داده‌‌‌ها به بهترین نحو برای افزایش آگاهی مشتری و تصمیم‌گیری تجاری بهتر استفاده کند.
قبلا، بازاریابی مجموعه فرآیندهایی کاملا خطی و سلسله‌‌‌وار بود. در چنین دنیایی، بینش مشتری می‌توانست با آزمون و خطا به دست آید – مثلا تبلیغات را تست کنیم و بازخورد بگیریم، ببینیم چه چیزهایی جواب داده و بعد گزارشش را بنویسیم. اما امروز بازاریابی دیجیتالی و داده‌‌‌محور است. بنابراین، بینش مشتری هم باید با آن سازگار شود. دیگر نباید آزمون و خطا کنیم و باید بر اساس داده‌‌‌های رفتاری، به سمت یادگیری برویم و حلقه‌‌‌های یادگیری مداوم ایجاد کنیم – این بخشی از فرآیند تصمیم‌گیری تجاری است.
این حلقه‌‌‌های یادگیری در فضای بینش مشتری چطور عمل می‌‌‌کنند؟
این‌طوری به آن نگاه کن: تصور کن می‌‌‌دانیم چرا مشتریان در ۳۵ نقطه مختلف در سراسر دنیا، محصولات خاصی را می‌‌‌خرند تا در یک مهمانی جمع شوند و یک بازی ورزشی تماشا کنند.
اگر بتوانیم این اطلاعات را دیجیتال‌‌‌سازی کنیم و از همه زوایا به داده دسترسی داشته باشیم، هر زمان که بازار جدید یا موقعیت جدیدی اضافه می‌شود، آگاهی جمعی ما بیشتر می‌شود. در اینجا باز هم مقیاس به یک مزیت رقابتی تبدیل شده، اما به شکلی کاملا متفاوت. اگر داده‌‌‌ها را به خوبی مدیریت کنیم و آنها را هوشمندانه جمع‌‌‌آوری کنیم و سیستم‌‌‌ها و فرآیندهای قوی برای به اشتراک‌‌‌گذاری آن داشته باشیم، می‌توانیم از آنچه یاد می‌‌‌گیریم مزیت ایجاد کنیم. هر بار یک نفر از ما چیز جدیدی یاد بگیرد، همه ما هوشمندتر می‌‌‌شویم.
در مورد نقطه شروع صحبت کنیم. وقتی شما به شرکت پپسی پیوستید، بخش بینش مشتری چه شکلی بود و چطور کار می‌‌‌کرد؟ با چه چالش‌‌‌هایی مواجه شدید؟
پپسی به عنوان یک سازمان، مثل یک پنکیک مسطح است. واحدهای عملیاتی ما در سراسر دنیا، رویکرد کاملا محلی دارند. این واحدها در بیش از ۱۰۰ بازار فعالیت می‌‌‌کنند و تعداد اعضای تیم بینش مشتری به حدود ۱۰۰۰ نفر می‌‌‌رسد. وقتی در سال ۲۰۱۷ به پپسی پیوستم، افراد ما در این واحد کارشان را پیش می‌‌‌بردند، اما از قابلیت‌‌‌هایشان در سازمان استفاده لازم را نمی‌‌‌کردند؛ افرادی مستعد و سختکوش که با تمرکز بر امور محلی کار میکردند و تحت حمایت ترکیبی از هلدینگ‌‌‌های بزرگ به عنوان شخص ثالث، باز هم به صورت محلی بودند. هیچ انگیزه‌‌‌ای وجود نداشت که این تلاش‌‌‌ها را به صورت جهانی به هم مرتبط کند.
وقتی شروع به کار کردید، با مقاومتی هم روبه‌‌‌رو شدید؟
قطعا. انسان ذاتا در برابر تغییر مقاومت می‌‌‌کند. اما شانسی که آوردیم این بود که افرادمان با ابزارهایی از طرف فروشندگان خارجی کار میکردند که قدیمی و از رده خارج بودند. افراد ما حرفه‌‌‌ای هستند و می‌‌‌خواهند کار بزرگی انجام دهند و آن موقع این حس را داشتند که این نشدنی است. ما از این هسته نارضایتی استفاده کردیم. برای رفع این نیاز، با هفت قابلیت خاص مختلف شروع کردیم.
طرح پیشنهادی ما به همکاران این بود: اگر چیزهایی را گلچین کنیم که یک فرد بیشترین وقتش را در کار صرف آن می‌‌‌کند و سپس روشی را پیدا کنیم که به عنوان گروهی از رهبران سازمان در سطح جهانی و به صورت جمعی روی آن کار کنیم، می‌توانیم به ابزارهایی برسیم که هم سریع‌‌‌ترند، هم ارزان‌‌‌ترند و هم پاسخگویی آنی به بازار دارند. از افراد پرسیدیم آیا به چنین چیزی علاقه‌‌‌مند هستند و پاسخ آنها مثبت بود.
چند مثال از این قابلیت‌‌‌ها می‌‌‌زنید؟
یک مثال، بهینه‌‌‌سازی کار خلاقانه مثل تبلیغات است – چه تبلیغات آنلاین باشد و چه بنر یا ویدئو در تیک‌‌‌تاک و یوتیوب و تلویزیون. ما مجموعه ابزارهایی داریم که بتوانیم بر هر چالشی در این حوزه غلبه کنیم.
یک قابلیت دیگر، بخش‌‌‌بندی مبتنی بر نیاز است.
انسان نیازهای متناهی دارد که از این کشور به آن کشور، فرق چندانی با هم ندارند و بنابراین مصرف‌کننده هم یک سری نیازهای مشخص در همه جای دنیا دارد – مثلا اینکه افراد در زمان‌‌‌های مختلف روز چه نوع اسنک یا نوشیدنی را مصرف می‌‌‌کنند.
ما در بسیاری از بازارهای دنیا، بخش‌‌‌بندی مبتنی بر نیاز مشتری را به شکلی مشابه انجام می‌‌‌دهیم. نقشه‌‌‌ای که بر اساس نیاز مشتری طراحی می‌‌‌کنیم، در هر بازار تفاوت چندانی ندارد و برای صحبت کردن در مورد نحوه کارکرد و استفاده آن، یک زبان واحد داریم.
بعد، از مجموعه ابزارهایی استفاده می‌‌‌کنیم که تمرکزشان بر کشف و شناسایی مسائل فرعی‌‌‌تر است. اگر به شکلی هوشمندانه به نظرات مردم در فضای آنلاین گوش دهید، می‌توانید پیش‌بینی کنید که مثلا خواسته آنها در تابستان یا در یک بازه زمانی ۶ تا ۸ ماهه چیست. می‌توانید ترندهای بعدی آشپزی و طعم‌‌‌ها را از قبل بدانید.
توضیح می‌‌‌دهید که این ابزارها خودشان چطور توسعه پیدا می‌‌‌کنند؟
حتما. اما اول بگذار کمی به عقب بروم. صنعت بینش مشتری، در انحصار خیلی‌‌‌هاست. چند شرکت بزرگ و مطرح و بعد صدها شرکت کوچک که در یک حوزه خاص تخصص عمیق دارند.
نظر من این بود که اگر ما می‌‌‌خواهیم تغییر واقعی ایجاد کنیم، باید از شرکت‌های کوچک‌تر و تخصصی‌‌‌تر که انگیزه، چابکی و ابهام بیشتری دارند شروع کنیم. بنابراین، یکسری مشارکت‌‌‌ها را با آنها شروع کردیم و به ابزارهای بینش مشتری مشترکی رسیدیم و حالا این ابزارها را به شرکت‌های دیگری که در رقابت با ما نیستند هم می‌‌‌فروشیم.
در نتیجه، علاوه بر ایجاد یک حلقه یادگیری به یک رویکرد کارآفرینانه رسیدیم که درآمد ناشی از آن، به ما امکان داده سفری که در آن قرار داریم را با سرعت بیشتری طی کنیم.
نکته منحصر به فرد در مورد ما، این است که شرکت پپسی در این مسیر، فضای کافی و روحیه کارآفرینانه به ما داد. همکارانی در این صنعت دارم که می‌‌‌گویند: «جالب است استفان! من هیچ وقت این کار را نمی‌‌‌کنم، چون می‌‌‌خواهم کارکنانم بر همان کسب و کاری که داریم تمرکز کنند.» از نظر من، دخالت در تغییر دادن یک صنعت، می‌تواند برای بهترین متخصصان – و نه همه آنها – جالب و انگیزه‌‌‌بخش باشد.
چه نوع قابلیت‌‌‌هایی را اولویت قرار دادید؟
سه قابلیت: اراده داشتن، شجاع بودن و ساده‌‌‌سازی. به عنوان مثال، یک روش اراده داشتن این است که افراد بدانند هر پروژه‌‌‌ای سه مرحله پیش‌‌‌کار، کار و پساکار دارد. اگر می‌‌‌خواهید شریک کسب و کار باشید و فقط سفارش‌‌‌گیرنده نباشید، باید بیشتر زمانتان را صرف مراحل اول و مراحل آخر کنید.
مرحله پیش‌‌‌کار یعنی موقعیتی که در آن هستید را بشناسید و مشکل را تعریف کنید.
ما باید به افرادی که ۸۵درصد زمانشان را به خود کار اختصاص می‌‌‌دادند آموزش می‌‌‌دادیم تا به جای آن ۱۰درصد زمان را صرف خود کار کنند و بقیه زمان را به درک سوال و یادگیری از مجموعه داده‌‌‌هایی که در اختیار دارند اختصاص دهند.
همچنین باید افراد را تشویق می‌‌‌کردیم که شجاعت به خرج دهند و به جای پنهان شدن پشت مشاوره یا تحقیقات بازار، خودشان با داده‌‌‌ها کار کنند. وقتی یک قابلیت را دیجیتال‌‌‌سازی می‌‌‌کنید، می‌توانید برای بررسی داده‌‌‌ها، خودتان دست به کار شوید.
اگر قرار باشد کارها را ساده‌‌‌سازی کنید، با توجه به حجم داده و اطلاعاتی که همه در معرضش هستند، این موضوع مهم‌تر از همیشه است.
به عنوان سوال آخر، بیایید در مورد تجربه‌‌‌ای که تاکنون در مدیریت این موضوع کسب کرده‌‌‌اید صحبت کنیم. رویکردتان چه بود و چه چیزی یاد گرفتید؟
یکی از اشتباه‌‌‌هایی که بیشتر شرکت‌ها در مورد رهبران عمل‌‌‌گرا مرتکب می‌‌‌شوند این است که بهترین جراح را به عنوان رئیس بخش جراحی انتخاب می‌‌‌کنند. این در حالی است که بهترین جراح باید دست به چاقو باشد، چون در این کار بهترین است و از آن انرژی می‌گیرد. من بهترین جراح نیستم.
من در بینش مشتری همه چیز تمام نیستم. کاری که من می‌‌‌کنم، ترکیبی است از ایجاد علاقه به فضا، ایجاد علاقه به افراد و کنجکاوی سیری‌‌‌ناپذیر نسبت به رفتار بشر. من توانستم تصویری را برای افراد ترسیم کنم و به مدیران بینش مشتری بگویم
«ما قرار است یک دستورالعمل جهانی داشته باشیم و در مورد اولویت‌‌‌ها به صورت مشترک تصمیم‌گیری کنیم و با هم، مجموعه قابلیت‌‌‌هایی ایجاد کنیم که کیفیت زندگی شما و تیمتان را بهتر کنند. »
منبع: Strategy+Business
