مترجم: مریم رضایی

منبع:Knowledge INSEAD

برای مدیرانی که به فکر رشد شرکت‌هایشان هستند توصیه‌های استراتژیک زیادی وجود دارد. آنها می‌توانند فشار بیشتری بر منابع داخلی موجود خود وارد آورند و از راه‌های معمولی استفاده کنند. یا می‌توانند از خارج سازمان وام بگیرند تا در یک مبنای کوتاه مدت، مهارت‌ و دانش مورد نیاز را با شرکای خود تکمیل کنند. پیشنهاد دیگر این است که می‌توانند به راحتی شرکت‌هایی را بخرند که تخصصی را که آنها احتیاج دارند و از آن بی‌بهره‌اند، ارائه می‌دهند. اما چگونه می‌توان تصمیم گرفت که بهترین راه کدام است؟

تاکنون راهی قطعی شناخته نشده که به شرکت‌ها نشان دهد چگونه می‌توانند مسیر مناسبی را در جهت دستیابی به رشد انتخاب کنند و به مزیتی رقابتی دست یابند. لورنس کاپرون، استاد دانشکده INSEAD بیش از پانزده سال در مورد اینکه چگونه برخی شرکت‌ها در ایجاد قابلیت جدید در کسب وکارشان موفق می‌شوند، در حالی که بسیاری دیگر از آنها شکست می‌خورند، تحقیق کرده و کتاب «بساز، وام بگیر یا بخر» را نوشته است.

به گفته پروفسور کاپرون، بزرگ‌ترین چالش موجود در این زمینه، ارائه یک ارزیابی دقیق از اختلاف بین منابع موجود یک شرکت و منابع هدف است. «بیشتر اوقات، شرکت‌ها این اختلاف را به غلط ارزیابی می‌کنند؛ بنابراین منابع داخلی را زیاد برآورد می‌کنند و به منابعی که در خارج وجود دارد، توجه چندانی نمی‌کنند؛ بنابراین این موضوع باعث می‌شود آنها بر رشدی عادی متمرکز شوند و به جای اینکه از همان مراحل اولیه فرآیند رشد، منبع یابی خارجی انجام دهند، وقت خود را در داخل تلف می‌کنند.»

در دام اجرا نیفتید

این فرآیند همچنین باعث می‌شود در دام اجرا گرفتار شوید، به طوری که در آن مدیر عامل به مسیر اشتباه رشد برمی‌گردد و گزینه‌های دیگر را کشف نمی‌کند. «تغییر سازمان شما کاری بسیار دشوار است. بنابراین به محض اینکه در یک روال خاص، مانند ادغام و تملک (M&A) تجربه به دست می‌آورید، کل سازمان خود را برای این مالکیت آماده می‌کند، چون آموزش‌ها، فرآیندها و کارهای عادی را با سازمان دیگری ادغام کرده‌اید. بنابراین شکستن عادت‌ها و امور روزمره یک سازمان کار بسیار سختی است.»

برای بسیاری از شرکت‌ها، روال غالب رشد به طور عمیقی در فرهنگ و ساختار شرکت جای گرفته است. «در برخی از سازمان ها، تیم‌های بسیار قدرتمند ادغام و تملک وجود دارد، اما آنها برای ایجاد اتحاد تمایلی نشان نمی‌دهند، یا برخی سازمان‌ها آزمایشگاه‌های مجهز تحقیق و توسعه (R&D) در اختیار دارند، اما اعضای آن تمایلی ندارند منابع خارجی را به دست آورند. مثلا شرکت‌هایی مانند سانوفی یا مرک، طی ۱۰ سال گذشته واقعا تلاش کرده‌اند علیه این فرهنگ داخلی و تمرکز درونی بجنگند، به منابع بیرونی روی آورند و اتحادهای بیرونی و توافقنامه‌های دریافت مجوز را چند برابر کنند و نیز مالکیت‌هایی به دست آورند.»

اتحاد علم

اپل نمونه خوبی از یک شرکت است که بر فرهنگ عمیق درونی نوآوری و تحقیق و توسعه غلبه کرده تا مسیر رسیدن به رشد را پیدا کند. «اپل توانسته با غلبه بر فرهنگ داخلی نوآوری، اتحادهایی با بیرون به دست آورد، اکوسیستمی جهانی از شرکایی در حوزه تکنولوژی ایجاد کند و نیز مالکیت هایی به دست آورد تا به تکنولوژی مورد نظری که نمی‌تواند آن را در داخل شرکت به وجود آورد، حداقل به شیوه‌ای زمان‌بندی شده، دست یابد.»

در مقابل، شرکت RIM مدت زمان زیادی بر پروژه‌های داخلی متمرکز بوده و امیدوار بوده که تحقیق و توسعه آنها گوشی‌های بلک بری را به گوشی‌های هوشمند نزدیک کند. آنها فقط اخیرا تلاش کرده‌اند با ایجاد اتحاد با شرکت‌های دیگر، مالکیت هایی به دست آورند و اکوسیستمی قوی تر ایجاد کنند.

کاپرون معتقد است: RIM اهمیت اتخاذ تصمیم‌های صحیح در مورد انتخاب مسیر درست به سوی رشد را دست کم گرفته و مانند بسیاری شرکت‌های دیگر مزیت رقابتی خود را از دست داده است؛ تصمیماتی مانند اینکه وام بگیرد یا شرکت دیگری را بخرد. «نوعی نزدیک بینی باعث می‌شود شرکت‌ها نتوانند ببینند که منابع موجودشان با تقاضاهای رقابتی روز برابری نمی‌کند.»

رویکردی چندوجهی

به گفته کاپرون، بهتر است به جای تمرکز بر یک روش واحد، از رویکردی چندوجهی استفاده شود. «اتکای بیش از حد بر تملک یک شرکت دیگر، منابع اصلی را کاهش می‌دهد، انگیزه تیم‌ها را از بین می‌برد و سازمان را متلاشی می‌کند. تاکید بیش از حد بر رشد، می‌تواند باعث شود در سازمان شما به حدی پیوستگی ایجاد شود که بی‌تحرکی در آن به وجود آید. همچنین تمرکز بیش از حد بر رشد از طریق قراردادها و اتحادهای بیرونی، شما را در برابر اقدامات شریکتان آسیب پذیر می‌کند و در دریافت سود درگیری‌هایی به وجود می‌آورد.»

اما آیا بیشتر شرکت‌ها می‌توانند رویکردی چندوجهی اتخاذ کنند؟ طبق تحقیقی که کاپرون در صنعت مخابرات انجام داده، تنها یک سوم شرکت‌ها به صورت فعالانه در به دست آوردن منابع جدید، بیش از دو روش را مورد استفاده قرار داده‌اند. حدود ۴۰ درصد آنها فقط به یک روش متکی بوده‌اند و اگر هم قرار باشد روش دیگری را به کار بگیرند، خرید شرکتی دیگر است تا پیشرفت‌های داخلی خود را تکمیل کنند. به گفته کاپرون

«وام گیری» یا اتحاد و مشارکت با دیگر شرکت‌ها، می‌تواند بیشتر مورد استفاده قرار بگیرد.

وی تصدیق می‌کند یکی از چالش‌های اصلی این است که بسیاری از مدیران اجرایی در مورد اتحاد با دیگران تردید دارند و بسیاری از موسسات می‌ترسند قابلیت‌های خود را از دست بدهند یا شریکشان از آنها سوء استفاده کند. اما واقعیت این است که بسیاری از این اتحادها چرخه حیات بسیار محدود و اغلب موقت دارند. برخی از آنها هم ممکن است چندین سال طول بکشد، اما یک اتحاد تجاری باید به عنوان بخشی از چرخه حیات باشد، مانند چرخه حیات یک محصول. تصمیم اخیر اپل مبنی بر جایگزین کردن اپلیکیشن معروف Google Maps به جای اپلیکیشن

نه چندان تاثیرگذار خود است. که این کار، بخشی از یک برنامه استراتژیک بلند مدت بوده است. اپل پیش‌بینی کرده که خدمات نقشه‌برداری در آینده اهمیتی استراتژیک برای آنها خواهد داشت؛ بنابراین آنها تلاش کرده‌اند قابلیت‌های خود را در این زمینه افزایش دهند تا در طول زمان، دیگر به گوگل وابسته نباشند.