مترجم: بهاره شفیع‌زاده

منبع: HBR

هارولد (نام مستعار) به‌رغم ۱۵ سال سابقه رهبری یک شرکت شیمیایی اروپایی، به صورت بالقوه توانایی رهبری بالایی نداشت. او کار خود را به عنوان دستیار مدیریت محصول در واحد پلاستیک آغاز کرد و ظرف مدت کوتاهی به منظور کمک به راه‌اندازی مرکز تجاری آسیا به هنگ‌کنگ منتقل شد و با رشد فروش، طی زمان کوتاهی، به سمت مدیریت فروش ترفیع پیدا کرد.

سه سال بعد، به عنوان مدیر بازاریابی و فروش به اروپا برگشت و در نهایت به مقام معاونت رییس بازاریابی رسید. تلاش‌های هارولد زمانی به اوج رسید که به سمت رییس شرکتی با بیش از ۳۰۰۰ کارمند در سراسر جهان ارتقا یافت. شرکت عمدا او را به یک کسب‌و‌کار کوچک اما پر‌رونق با یک تیم قوی اختصاص داده بود تا این فرصت را داشته باشد که با عملکردی فراتر از یک مدیر فروش و بازاریابی، به کل کسب‌و‌کار احاطه پیدا کرده و به کمک تیم باتجربه‌اش شیوه ریاست یک واحد را آموخته و مهارت رهبری خود را به دور از هرگونه بحرانی ارتقا دهد. هرچند این برنامه‌ریزی، کامل به نظر می‌رسید، اما تنها چند ماه بعد از قرار گرفتن در موقعیت جدید، هارولد به شدت دچار کشمکش شد. همانند هارولد، بسیاری از ستاره‌های برجسته در شرکت‌ها، زمانی که از رهبری یک عملیات به رهبری یک سازمان منصوب شده و برای اولین بار مسوولیت سود‌و‌زیان و نظارت بر کل عملیات سازمان را به عهده می‌گیرند، دچار لغزش می‌شوند. به منظور درک واقعیت، با نگاهی عمیق به این نقطه عطف بحرانی، مصاحبه‌های جامع و گسترده‌ای با بیش از ۴۰ مدیر اجرایی،انجام شد. نتایج نشان داد برای اینکه این جابه‌جایی با موفقیت انجام شود، مدیران باید به شیوه‌ای زیرکانه‌ تغییراتی در مهارت‌های رهبری خود ایجاد کنند که می‌توان از آن به عنوان هفت مرحله گذار یاد کرد:

۱) از یک متخصص به فردی با دانش عمومی: اولین چالش هارولد، تغییر از رهبری یک واحد ساده به نظارت بر کل عملکرد کسب‌وکار بود. هرچند متخصص بودن رهبران تازه‌کار، در تمامی عملیات کسب‌وکار، بسیار عالی و ایده‌آل است، ولی واقعیت، چیز دیگری ا‌ست. در برخی موارد، آنها به واسطه کار در واحدها و پروژه‌های متفاوت، تجربه خوبی دارند که بسیار کمک‌کننده است؛ اما واقعیت این است که تغییر به سوی رهبری سازمان مستلزم این است که مدیران از یک متخصص به فردی با دانش عمومی که کسب‌وکار کلیه واحدها را در حد کافی می‌شناسد، تبدیل شود. اما منظور از کافی چیست؟ رهبران سازمانی باید قادر باشند اولا تصمیماتی اتخاذ کنند که برای کل کسب‌و‌کار مفید باشد، ثانیا استعداد افراد تیم خود را ارزیابی کنند. رهبران باید بتوانند به زبان تمامی بخش‌های سازمانی صحبت کرده و در صورت لزوم مفاهیم را تفسیر کنند و از معیارهای مناسبی جهت ارزیابی و به کارگیری افراد در زمینه‌هایی که خود تخصص ندارند، بهره گیرند.

۲) از یک تحلیل‌گر به فردی با قابلیت ایجاد ائتلاف بین اجزا: اولین مسوولیت رهبران سازمانی، جذب، توسعه و مدیریت افرادی است که در فعالیت‌های خاص کسب‌وکار مهارت دارند. هنر رهبر سازمانی، توانایی ایجاد یکپارچگی بین دانش جمعی تیم‌ها و برقراری توازن مناسب جهت حل مسائل مهم سازمانی است. بار دیگر، مدیران برای حل‌وفصل مسائل نیاز به دانش عمومی از واحدهای مختلف دارند، اما این کافی نیست؛ مهارت موردنیاز تنها شامل تجزیه‌وتحلیل نمی‌شود، بلکه بیشتر بر درک چگونگی یافتن راه‌هایی برای برقراری توازن از یک سو و دفاع از تصمیمات اتخاذ شده به صورت مستدل از سوی دیگر تاکید می‌کند.

۳) از یک فرد ماهر و باتدبیر به یک استراتژیست: رهبرانی که از آنها به عنوان رهبرانی با تاکتیک قوی یاد می‌شود، همواره پرورش سه مهارت تغییر سطح، درک الگوها و شبیه‌سازی ذهنی را مدنظر دارند. تغییر سطح به معنی توانایی شناسایی زمان مناسب برای تمرکز بر جزئیات یا تمرکز بر کلیات به طور جداگانه و چگونگی ایجاد ارتباط بین این دو می‌باشد. درک الگوها به معنی توانایی ایجاد تمایز بین روابط سببی و سایر عوامل مهم در کسب‌وکارهای پیچیده و محیط اطراف آن است و شبیه‌سازی ذهنی نیز به معنی توانایی پیش‌بینی واکنش‌های ممکن از سوی عوامل کلیدی خارج از سازمان (شامل رقبا، قانون‌گذاران، رسانه‌ها و عموم) نسبت به تصمیمات سازمان و تعیین بهترین استراتژی می‌باشد.

۴) از یک آجرچین تا یک معمار: رهبران، همزمان با ارتقا به سطوح بالای سازمانی، نسبت به طراحی و تغییر معماری سازمان خود، استراتژی، ساختار، فرآیندها و مبانی مهارتی مسوولیت پیدا می‌کنند. برای تبدیل شدن به یک معمار سازمانی موثر، آنها باید تفکر سیستماتیک داشته باشند. رهبران سازمانی نیاز دارند اصول تغییرات سازمانی و تغییر مدیریت، شامل روش‌های طراحی سازمانی، بهبود فرآیند کسب‌وکار و مدیریت تغییرات را بدانند. با این وجود، تعداد بسیار اندکی از مدیران آموزش‌های رسمی لازم در این زمینه را می‌بینند و بسیاری از آنان با دانش ناقصی از معماری سازمان، کار خود را آغاز می‌کنند.

۵) از یک حلال مشکلات به یک قانون‌گذار: هرچند که اکثر مدیران در زمینه حل مشکلات در سازمان بسیار توانمند هستند؛ با این وجود، زمانی که رهبران سازمانی می‌شوند، ‌باید کمتر بر حل مشکلات تمرکز کرده و توجه خود را به تعریف مشکلاتی که سازمان باید به مقابله با آنها بپردازد، معطوف کنند.

۶) از یک جنگجو به یک دیپلمات: دیپلمات‌های شرکت‌های بزرگ از ابزارهای دیپلماسی، شامل مذاکره، ترغیب، مدیریت تعارض و ایجاد اتحاد، برای شکل دادن به محیط کسب‌‌وکار به منظور حمایت از اهداف استراتژیک بهره می‌گیرند. در این راستا، آنها با رقبای خود، همکاری می‌کنند.

۷) از یک حامی افراد طرد شده به فردی با نقش رهبری: در نهایت، تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی حرکت زیر چراغ روشن است. مدیران در همه سطوح تاحدی نقش الگو را ایفا می‌کنند؛ اما در سطح سازمانی تاثیر آنها بسیار زیاد است، به طوری‌که همه افراد به چشم الگوی رفتارها و نگرش‌های «صحیح» به آنها می‌نگرند. حتی سبک شخصی و خصلت درونی رهبران ارشد، خواه از طریق مشاهدات مستقیم کارکنان و خواه به‌طور غیرمستقیم از طریق گزارش‌های ارسالی به سطوح پایینی سازمان، سرایت می‌یابد. این تاثیر، اجتناب‌ناپذیر است؛ اما رهبران سازمانی می‌توانند با افزایش خودشناسی و صرف زمان برای ایجاد همدلی با دیدگاه‌های زیردستان، این تاثیر را مدیریت کنند.