اگر او و همسرش فرزندی به دنیا می‌آوردند، پیام تبریک از توماس واتسون جونیور، پسر بنیان‌گذار و مدیرعامل وقت شرکت دریافت می‌کرد. شاید فرزندش نیز بعدها در تیم بیس‌بال شرکت در مسابقات به میدان می‌رفت. خود او و همسرش هم بلافاصله عضو باشگاه برون‌شهری شرکت می‌شد. تعطیلات با حقوق، بیمه زندگی، مستمری سرپرست خانواده‌ (در صورت فوت یکی از زوج‌ها) بخشی از رویه‌های آی‌بی‌ام بود. این شرکت از ۱۱ سال پیش از تدوین قوانین حقوق شهروندی آمریکا، الگویی برای برابری در کسب‌وکار شده بود.

کارکنان آی‌بی‌ام احتمال داشت ارتقا پیدا کنند و از شغل و شهر کنونی جابه‌جا شوند. البته شرکت هزینه جابه‌جایی آنها را می‌داد و یک شوخی مخصوص خود داشتند که «مرا اسباب‌کشی کردند.» اما اغلب با وجود این تغییرات، فرد همچنان در آی‌بی‌ام می‌ماند. آینده شرکت رو به بهبود بود و آینده کارکنان نیز بهتر می‌شد. کارکنان ممکن بود دیگر هیچ‌گاه نیاز به رزومه و مصاحبه کاری نداشته باشند.

واتسون در سال ۱۹۸۷ نوشت: «ما به جز در مواردی خاص، همواره از داخل شرکت، مدیران جدید را منصوب کرده‌ایم.

عملا هر کدام از مدیران آی‌بی‌ام، حرفه خود را به عنوان یک کارشناس فروش آغاز کرده‌اند. از آنجا که سریع رشد می‌کنیم، زمان ارتقا هم به سرعت فرا می‌رسد. تمام مدیران ارشد، از جمله خودم، می‌دانستیم که انگار بدون اطلاع از توانایی خود برای شنا کردن، در آبی عمیق پرتاب می‌شویم... این شیوه به این دلیل نتیجه داده است که مدیران جدید، هر قدر هم جوان و بی‌تجربه باشند، از سطوح پایین شرکت رشد کرده‌اند. آنها به همان اندازه که نام خود را می‌دانند، ارزش‌ها و چشم‌اندازهای آی‌بی‌ام را هم می‌شناسند.»

یک مرد بعد از پیوستن به آی‌بی‌ام‌(که البته بعدها زنان هم فرصت استخدام برابر گرفتند)، کافی بود سختکوش باشد. در این صورت، شرکت تمام فرصت‌های رشد و ارتقا را در اختیارش قرار می‌داد. دیوید فاینگلد، رئیس مدرسه مدیریت راتگرز یونیورسیتی به مناسبت صد سالگی آی‌بی‌ام در سال ۲۰۱۱ به خبرنگاران ان‌بی‌سی گفت: «مدل فعالیت آی‌بی‌ام این بود که کافی است به این شرکت ملحق شوید. در این صورت حرفه شغلی‌تان برای تمام عمر تضمین شده است.»

آی‌بی‌ام مظهر استخدام تا بازنشستگی رایج در آن زمان بود. البته چنین شرکت‌هایی کم نبودند. هیولت پاکارد، جنرال الکتریک، فورد، پراکتر‌اند گمبل، اینترنشنال پیپر، گودیر و ده‌ها شرکت بزرگ وقت استخدام دائمی داشتند. می‌توانستید آینده خود را در آینده شرکت ببینید. با پیشرفت شرکت، شما هم پیش می‌رفتید. در آن زمان، افراد کمتر از یکدیگر می‌پرسیدند: «چه کار می‌کنی؟» می‌پرسیدند: «کجا کار می‌کنی؟»

البته در آن دوران نیز افرادی بودند که به انتخاب خود یا به اجبار، شغل‌شان را عوض کنند. همچنین امروز هم شرکت‌هایی هستند که این نوع استخدام بلندمدت در آنها رایج باشد. هنوز هم افرادی هستند که پس از فارغ‌التحصیلی وارد شغلی برای تمام دوران کاری خود شوند. با این حال، درصد چنین شرکت‌ها و چنین کارکنانی به سرعت در حال کاهش است. در سال ۱۹۸۰، حدود ۵۱ درصد از مردان ۳۵ تا ۶۴ ساله در شغل‌هایی کار می‌کردند که دست‌کم ۱۰سال در آن بودند. حتی پیش از بحران مالی نیز در سال ۲۰۰۵ این رقم به ۳۹ درصد می‌رسید.

اما آی‌بی‌ام دهه‌های ۵۰ تا ۷۰ میلادی تمام شده است. باشگاه‌های برون‌شهری آن به فروش رفته و شرکتی که زمانی پاداش پایان خدمت به کارکنانش می‌داد، امروزه پاداش پایان سال می‌دهد. کارکنان آن همچنان خود را آی‌بی‌امر می‌نامند، اما مفهوم امروزی آن تفاوت چندانی با شرایط دانشجوی سال آخر یا مستاجر ندارد.  آی‌بی‌ام تنها شرکتی نیست که دست از تضمین آینده کارکنان خود برداشته است. چنین وضعیتی در روزگار کنونی بسیار متداول است. گویا در جهانی متفاوت زندگی می‌کنیم. کارکنان امروزی، نام و نشانی مستقل از کارفرمای خود دارند، مسوول پس‌انداز بازنشستگی خود هستند و خودشان باید به دنبال ارتقا و فرصت‌های جدید در شرکت کنونی یا بیرون آن بگردند. مردم پول‌دوست‌تر شده‌اند و البته چاره‌ای ندارند. شرکت‌ها بیش از پیش به استخدام و قطع همکاری با افراد می‌پردازند، با پیمانکاران قرارداد می‌بندند و تصمیمات را براساس نیازهای روز می‌گیرند. افراد نیز گویا مشاغل مختلف خود با کارفرمایان مختلف را مانند تکه‌های یک پازل در کنار یکدیگر می‌گذارند تا در نهایت حرفه شغلی خود را مونتاژ کنند.

تغییر شغل، تغییر حوزه کاری و یادگیری مهارت‌های جدید بخشی از روند رایج شاغلان شده است. براساس آمارهای جدید، میانه تعداد سال‌هایی که آمریکایی‌ها در شغل کنونی خود بوده‌اند، به ۴/ ۴سال رسیده است؛ رقمی که سقوط شدید از دهه ۱۹۷۰ تاکنون را نشان می‌دهد. شدت کاهش در مدت تصدی مشاغل، بزرگ‌تر از هر چرخه اقتصادی، بزرگ‌تر از هر صنعت خاص، بزرگ‌تر از هر تفاوتی در سطوح تحصیلی و بزرگ‌تر از تفاوت جنسیتی است.

اما مساله اصلی ناهمسو شدن نگاه کارفرما و کارکنان است. در گذشته، هر دو به دنبال همکاری بلندمدت بودند. اما امروز، شرکت‌ها علاقه بیشتری به کارکنان متعهد دارند و خودشان از تعهد فرار می‌کنند. آنها به کارکنان خود می‌گویند: با سخت‌کوشی و ایده‌های نوآورانه‌تان آینده شرکت را تضمین کنید. اما در آن آینده، تصویری از کارکنان کنونی به چشم نمی‌خورد. چگونه می‌توان از افراد انتظار تلاش برای رسیدن به چشم‌اندازی را داشت که خودشان بخشی از آن نیستند؟ چگونه کارکنانی با قراردادهای یکساله می‌توانند به اهدافی ۱۰ ساله متعهد باشند؟

اگر به دنبال متعهد ساختن کارکنان هستید، پاسخ این است: نمی‌توان آنها را متعهد ساخت. یکی دیدن خود با شرکت و کارفرما و تعهد داشتن به آینده آن، فقط براساس رفتارها و رویه‌های منابع انسانی شرکت شکل می‌گیرد. کارکنانی با اشتیاق و متعهدانه به فعالیت می‌پردازند که بتوانند آینده‌ای روشن برای خود تصور کنند. شرکت‌ها و مدیرانشان باید امکان تجسم و دستیابی به این آینده را برای آنها فراهم سازند. حتی اگر هر کدام آینده‌ای جداگانه داشته باشند، باز هم امکان رشد دوطرفه منجر به انگیزه همکاری صادقانه خواهد شد.