مترجم: مریم رضایی

منبع: Strategy+Business

بخش پنجم

شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران با ۱۸ مدیرعامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت‌وگو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخش دیگری از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید. مدیرعاملان جدید در مدت کوتاهی با حجم انبوهی از کار مواجه می‌شوند. چگونه می‌توان همه فشارها و مطالبات کاری را در همان ابتدا به بهترین نحو ممکن مدیریت کرد؟

سورین شوآن: به عنوان یک مدیر باید در ایجاد تعادل بین زندگی کاری و زندگی خصوصی، دقت زیادی داشته باشید. واقعیت این است که این شغل بسیار سخت و وقت‌گیر است. مجبورید زیاد مسافرت بروید و در نتیجه، نسبت به زمانی که این شغل را نداشتید، وقت کمتری می‌توانید برای خانواده خود صرف کنید. به جز آن، در پایان روز کاری باید از کار فاصله بگیرید.

ایان لیوینگستون: من فکر می‌کنم کار شما در صورت وجود ثبات و حمایت از سوی خانواده با زمانی که زندگی خانوادگی کاملا باثبات و حمایت کننده نداشته باشید، بسیار متفاوت است و در حالت دوم باید فشار بسیار زیادی را متحمل شوید.

این مساله همچنین اهمیت برخورداری از یک تیم مدیریتی قوی را دو چندان می‌کند. وقتی شما مدیر یک سازمان بسیار پیچیده می‌شوید، نمی‌توانید کل سازمان را خودتان مدیریت کنید. برخی مدیران که حقیقتا عملکرد خوبی دارند، وقتی ارتقای شغلی می‌یابند، سعی می‌کنند نشان دهند که قابلیتشان در این است از پس همه کارها به تنهایی برمی‌آیند. این افراد هیچ وقت نمی‌خواهند تیمی را تشکیل دهند که به آنها در انجام کارها کمک کند و بنابراین به تدریج در کارشان افت می‌کنند. سازمان‌های بزرگ باید به صورت گروهی اداره شوند.

برای مدیرعامل جدید، چه مسائلی بیش از همه تشویش‌زا هستند؟

سورین شوآن: در دو ماه اول کارتان، افراد به شدت رفتارتان را زیر نظر می‌گیرند و این در واقع می‌تواند فرصت خوبی برای شما باشد. وقتی مورد توجه همه هستید می‌توانید از این فرصت برای فرستادن سیگنال‌هایی استفاده کنید که به دیگران نشان دهید چه چیزهایی برای شما مهم است. در این مرحله، می‌توانید به همه نشان دهید روشی را که در کار قبلی دنبال می‌کردید، دیگر ادامه نمی‌دهید. بنابراین این روش را دنبال کنید تا سازمان هر چه سریع‌تر به نقش جدید شما پی ببرد. افراد همیشه فکر می‌کنند «این شخص از آن بخش خاص آمده و همه چیز را از یک زاویه خاص می‌بیند.» پس باید این دیدگاه را از بین ببرید.

رونی لتن: این مساله برای من دو بعد دارد. اول این که شما ناگهان آزادی عمل پیدا می‌کنید که بر هر چیزی نظارت کنید و توانایی دارید که از این آزادی بهره ببرید. اما در استفاده از این موقعیت عجله نکنید، بلکه موقعیت‌سنج باشید. مثلا بررسی کنید که آیا در بخش سختی از کسب‌وکار قرار گرفته‌اید؟ آیا رقیب سرسختی دارید؟ آیا مشکل خاصی که با آن روبه‌رو شده‌اید، عملیاتی است یا استراتژیک؟ برای بررسی همه جنبه‌های یک کسب و کار، زمان کافی صرف کنید. دوم اینکه وقتی می‌خواهید چیزی را تغییر دهید، مطمئن شوید که افراد کلیدی سازمان در این راه از شما حمایت می‌کنند.

در نهایت، وقتی تغییری را آغاز می‌کنید، پس از آن سعی کنید به مشتریان خود کمک کنید این تغییر را درک کنند.

خوزه ریکاردو مندس دا سیلوا: در اولین سال مدیریت یک مدیرعامل، همیشه بحران هایی وجود دارد - مسائلی که ممکن است موجب رفتن مدیر عامل قبلی شده باشند - و این که به طور دقیق بر مسائل مربوط به این بحران متمرکز شوید، نکته کلیدی است. وقتی من مدیر عامل شدم، شرکت در حال از دست دادن سهم بازار خود بود که این مساله موجب شد مسائل را از چشم‌انداز جدیدی مورد بررسی قرار دهم. به عنوان مثال، به جای هزینه‌ها، بیشتر بر درآمدها متمرکز شدم، همان کاری که در سمت قبلی خودم به عنوان مدیر مالی انجام می‌دادم. بعدها، بر تولیدات و اسناد دارایی شرکت متمرکز شدم. این کار نیازمند نگرشی فراگیر با اقدامات

بسیار زیاد، از جمله ایجاد یک روش بررسی جدید برای توسعه نوآوری و تغییر تیم مدیریتی بود.

ماسامی یاماموتو: خوشبختانه شرکت فوجیتسو سهامداران زیادی دارد که مدت‌ها است هر کدام از آنها بخشی از سهام شرکت را در اختیار دارند. این به این معنی است که ضرورتی ندارد بر دستاوردهای کوتاه مدت متمرکز شویم، بلکه می‌توانیم توانایی‌های همیشگی و استراتژیکی ایجاد کنیم که در بلندمدت رشد باثباتی داشته باشیم. یکی از وظیفه‌های اصلی مدیرعامل این است که بگذارد این سهامداران، نیاز به سرمایه‌گذاری در افزایش قابلیت‌های داخلی شرکت را درک کنند.