مولیناس اعضای تیمش را «تحلیلگران، بازاریابان و افرادی عالی»‌‌ توصیف کرد. همه اعضای تیم به جز یک نفر، زنانی حدودا ۴۰ ساله بودند و همگی، پیشینه‌های فرهنگی و حرفه‌‌ای مشابه داشتند. آنها به خوبی و به راحتی با هم کار می‌کردند. وقتی مساله‌ای بروز می‌کرد، همه همفکری می‌کردند و به نتیجه‌‌ای می‌‌رسیدند که بر سر آن توافق داشتند. بحث زیادی صورت نمی‌گرفت. مولیناس می‌گوید آنها «خیلی با هم خوب بودند و همه در یک جهت حرکت می‌کردند». هیچ‌‌کس چشم‌‌انداز دیگری را به چالش نمی‌‌کشید و مولیناس حس می‌کرد توافق جمعی بدون چون و چرای آنها، نشانه خوبی برای آینده کسب‌‌وکار آنها نیست. اما این تیم درآمدزایی خوبی داشت و بنابراین او چیزی نمی‌‌گفت که شرایط موجود را به هم بزند.

وقتی بحران ۲۰۱۳ شروع شد، او مجبور شد بپذیرد که تیم عالی‌‌اش دردسرساز شده است. با وجود سال‌ها تجربه، مولیناس متوجه شد که تیمش برای بازآفرینی یک کسب‌‌وکار در واکنش به بحرانی که با اعتراضات همراه با احساسات ضد آمریکایی شروع شده، مجهز نیست. برای پیش‌‌بینی آنچه قرار بود رخ دهد و سپس تصمیم‌گیری درباره تغییر شرایط موجود، او به تیمی نیاز داشت که بتواند به شیوه‌های جدید با مسائل و مشکلات برخورد کند. در واقع، او باید موقعیت را در فریم جدیدی قرار می‌‌داد.

در عمل، این تیم هیچ‌‌گونه تجربه قبلی از بازارهای نوظهور نداشت تا ریسک‌‌های سیاسی و عملیاتی مربوط به مصرف‌‌کنندگان در خارج از مرز ترکیه و در بازارهای آسیای مرکزی را شناسایی، تفسیر و مدیریت کند. مهم‌تر از آن، کسی نبود که بتواند برای کسب‌‌وکاری که به دلیل ناآرامی‌‌های اجتماعی در سطح بزرگ با مشکل مواجه شده، دیدگاه‌ها و راه‌حل‌‌های جدید ارائه کند. مولیناس می‌‌دانست که اگر می‌خواهد دینامیک‌‌های بازارهای نوظهور را به خوبی بشناسد و برای جبران این موقعیت برنامه‌‌ریزی‌‌های پیشگامانه را شروع کند، به افرادی نیاز دارد که از محیط‌‌های متنوعی آماده باشند و تجربیات مشابهی در جاهای دیگر داشته باشند.

این دیدگاه‌ها یکباره ایجاد نشدند. مولیناس گفته بود که روزهای زیادی را با اضطراب گذرانده تا بهترین مسیر پیش رو را شناسایی کند. تیمش پیشنهاد تازه‌‌ای نداشت. او به جای یک پاسخ انفعالی یا دفاعی، سعی می‌کرد مشکل را از ریشه شناسایی کند و فکر کند که چه تحولات مدیریتی را لازم است پیاده کند. در نهایت، وقتی موقعیت را به اندازه کافی از زوایای مختلف فریم‌‌بندی کرد، توانست چالش را به وضوح ببیند و یک بیانیه مدیریتی جسورانه صادر کند: «در نظر داریم بهترین استعدادهای موجود در سطح جهان را برای پست‌‌های مهم و کلیدی جذب کنیم.» به عبارت دیگر، او متوجه شده بود که داشتن تجربه کسب‌‌وکار در بازارهای نوظهور و اقتصادهای غیرقابل پیش‌‌بینی، از هر ویژگی لازم دیگری مهم‌تر است.

مولیناس در توضیح می‌گوید: «در میان اعضای تیم رهبری، تشویش و تنش ایجاد شده بود، اما مجبور بودیم کاری کنیم و یکسری تصمیم‌‌های شجاعانه بگیریم. مردان بیشتر و افرادی از کشورهای دیگر را استخدام کردیم. من یاد گرفتم که متنوع فکر کردن برای رهبران جهانی مهم است. یک اقتصاددان خوب بودن یا یک متخصص مالی خوب بودن به تنهایی شما را نجات نمی‌دهد. شما به درک درستی از انواع دینامیک‌‌های کشورها نیاز دارید. برای همین هم باید یک تیم قوی، متنوع و باتجربه داشته باشید.» تیم‌‌های جهانی که اعضای آنها منعکس‌‌کننده طیف گسترده‌‌ای از پیشینه‌های جمعیتی، جنسیتی، مذهبی و فرهنگی هستند، از نظر شناختی مجهزترند و بهتر می‌توانند راه‌حل‌‌های موثر برای اعمال تغییر را پیدا کنند. ترکیب چشم‌‌اندازها و تجربیات منحصر به فرد، احتمال ارائه دیدگاه‌های منحصر به فرد را هم بالا می‌‌برد و در نهایت به حل بهتر مشکلات کمک می‌کند.

در سال‌های ۲۰۱۵ و ۲۰۱۶، سه مدیر اجرایی از مکزیک، آفریقای جنوبی و یونان به تیم رهبری مولیناس پیوستند. او می‌گوید: «آنها تجربیاتی از بیش از ۲۰بازار نوظهور در آسیا، روسیه، خاورمیانه، جنوب اروپا، آفریقا و آمریکای لاتین را با خود آوردند. مدیر منابع انسانی که از آفریقای جنوبی آمده بود، در نامیبیا و کشورهای جنوب صحرا کار کرده بود. مدیر بازاریابی در ونزوئلا زندگی می‌کرد؛ جایی که چالش‌‌های آن مشابه ازبکستان بود.» او به این اطمینان رسیده بود که هر فرد جدیدی که استخدام شده، در بیش از یک کشور تجربه مشابه دارد و با شرایط مشابهی که تیم مولیناس داشت، مواجه بوده است.

بار دیگر مشخص شده بود که ارتباط بین افراد با پیشینه‌های مختلف، به ارائه راه‌حل‌‌های جدیدی منجر می‌شود که خیلی بهتر و کارآمدتر از تیم‌‌‌‌هایی است که همه اعضای آن شبیه هم هستند و پیشینه یکدست دارند. تشخیص مشکلات و رسیدن به راه‌حل‌‌های نوآورانه و هوشمندانه، دقیقا همان چیزی است که تیم‌‌هایی مثل تیم مولیناس هنگام مواجه شدن با تهدیدهای دینامیک نوظهور، به آن نیاز دارند. البته، تیم‌‌های جهانی علاوه بر تنوع باید درباره نحوه کار با هم، اشتراکاتی داشته باشند. یکی از اعضای گروه جدید مولیناس می‌‌گفت که از دلایل عملکرد خوب آنها، می‌توان به ارتباط اعضای تیم در سطح ارزش‌های هسته‌‌ای مثل صمیمیت، صداقت، ماموریت‌محور بودن و غیرسیاسی بودن اشاره کرد. آنها می‌توانستند همیارانه با هم کار کنند و درباره تفاوت دیدگاه‌ها که در نهایت به راه‌حل‌‌های موفقیت‌آمیز منجر می‌شد، بحث و تبادل نظر داشته باشند. در حالی که یکدست بودن تیم قبلی دینامیک‌‌های توافق و بازدهی ایجاد کرده بود، تیم جدید در نهایت توانست یک فضای سالم برای بحث‌های آزاد ایجاد کند که به راه‌حل‌‌های نوآورانه منجر شد.