اشنایدر الکتریک چگونه یکی از پایدارترین شرکت‌‌های جهان شد؟
تریکوآ؛ مدیرعاملی که اتاق کار ندارد!
تریکوآ کسی بود که اشنایدر را دگرگون کرد، از یک تجارت سنتی کالاهای الکتریکی به یک تامین‌‌کننده سیستم‌‌های دیجیتال. امروز، این شرکت ۱۸۶ ساله چندملیتی، در حوزه اتوماسیون دیجیتال و مدیریت انرژی پیشگام است و به ادارات، خانه‌ها، مراکز داده، زیرساخت‌‌ها و کارخانه‌ها خدمات می‌دهد. اشنایدر بارها به عنوان یکی از «پایدارترین شرکت‌‌های جهان» انتخاب شده. تریکوآ می‌گوید ۷۰ درصد گردش مالی شرکت، ناشی از فعالیت‌‌های سبز است که در کاهش انتشار کربن نقش دارند. تریکوآ کارش را از جایی آغاز کرد که خیلی‌‌ها حاضر نشدند به آنجا بروند. او برای گسترش اشنایدر در دهه ۱۹۹۰ به چین رفت. همکارانش معتقد بودند که این ماموریت به جایی نمی‌‌رسد. اما او زبان چینی ماندارین را یاد گرفت و با فرهنگ آنجا عجین شد. او که علاقه‌‌اش به ورزش‌‌های ماجراجویانه، شهره خاص و عام است، کارکنان را تشویق می‌کند که جسورانه از منطقه امن خود دور شوند و به دل جامعه و مشتریان بروند تا نیازهایشان را از نزدیک درک کنند. او که اخیرا در ایتالیا و آفریقای جنوبی ماموریت داشته، می‌گوید: «شهرهای کشورهای در حال توسعه مثل هم هستند اما اگر بخواهی اتفاقات یک کشور را لمس کنی، باید به عمق تک‌تک شهرها سفر کنی.» تریکوآ اخیرا میهمان نشریه تایم بوده و در رابطه با بحران انرژی اخیر، پایداری، مدل کسب‌‌وکار شرکت، معیارهای استخدام و ایجاد انگیزه در کارکنان صحبت کرده است. چکیده‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم.
همزمان با افزایش تمرکزها بر انرژی و پایداری، به‌نظر می‌‌رسد که تنش‌‌های ژئوپلیتیک اخیر برای شرکتی مثل شما هم چالش‌‌هایی به همراه داشته و هم فرصت‌‌هایی.
تریکوآ: این روزها انرژی برای مشتریان ما اهمیت زیادی پیدا کرده است. در بخش‌هایی از اروپا، علتش کمبود احتمالی انرژی است. در جاهای دیگر دنیا، علتش افزایش بهای انرژی است. انرژی، نخستین عامل تاثیرگذار بر انتشار کربن است. بنابراین، من این لحظه را نقطه عطفی می‌دانم که در آن، هدف میان‌‌مدت ما، یعنی «کربن‌‌خنثی» شدن با یک نیاز کوتاه‌‌مدت، تلاقی پیدا کرده و آن، ایجاد تحول در الگوهای انرژی است.
سال ۲۰۲۱، شرکت شما از بین ۸هزار شرکت ارزیابی شده توسط موسسه «کورپورت نایتز»، عنوان پایدارترین شرکت جهان را از آنِ خود کرد (امسال، اشنایدر در رده چهارم است). انگیزه شما در مسیر پایداری چه بود و چطور به آن دست یافتید؟
قبل از ورود من به اشنایدر، رویکرد این بود که «چطور به منابع فراوان انرژی دست پیدا کنیم؟» پس از آنکه مدیرعامل شرکت شدم، یک رویکرد متفاوت اتخاذ کردیم: «کمک به مشتریان که از انرژی، بیشترین بهره را ببرند.» به دو عنصر اساسی نیاز داشتیم که اولی، دیجیتال‌‌سازی است. وقتی همه‌چیز به هم متصل است، می‌‌دانی دقیقا چه اتفاقی در جریان است. اگر به دستگاه‌ها نیاز نداشته باشم، خاموششان می‌کنم. به لطف دیجیتال‌‌سازی ما حالا ۳۰ تا ۵۰ درصد در انرژی صرفه‌‌جویی می‌کنیم. مورد دوم، کربن‌‌زدایی است. بیشتر فعالیت‌‌ها باید الکتریکی شوند چون الکتریسیته، تنها راه کربن‌‌زدایی است. در آن زمان، ما یک شرکت کوچک بودیم اما هر چیزی که به تحقق آن چشم‌‌انداز کمک نمی‌کرد را فروختیم و به مرور، چارچوبی تنظیم کردیم که ترکیبی بود از دیجیتال‌‌سازی و الکتریکی‌‌سازی، با هدف رسیدن به پایداری. این را درون شرکت نیز اعمال کردیم. حالا هم، هر سه سال یک‌بار، یک برنامه جدید برای صرفه‌‌جویی در انرژی، کاهش انتشار، ذخیره منابع و اهدافی از این قبیل، طراحی می‌کنیم.
این رویکرد با دیدگاه‌های سنتی کسب‌‌وکار در تضاد است که می‌گویند پایداری، مانع رشد است. اما شما دارید از پایداری به‌عنوان عاملی برای رشد و راهی برای جذب مشتری استفاده می‌کنید.
سال ۲۰۱۹ و همزمان با توسعه معیار ESG (محیط زیست، مسوولیت اجتماعی و نظارتی)، توجه سرمایهگذاران به پایداری بیشتر شد. سرمایهگذاران به ما می‌‌گفتند «شما فقط درباره مسائل مالی مسوول نیستید بلکه در قبال امور غیر مالی نیز مسوولیت دارید.» مشتری‌‌ها هم سریع تغییر رویه دادند. حالا هدف بیش از ۳۰۰۰ شرکت این است که کربن‌‌خنثی شوند. در همین حین، کرونا آمد و باعث شد استفاده از تکنولوژی‌‌های دیجیتال، چهار پنج سال جلو بیفتد. چه کارهایی را می‌توانیم از دور انجام دهیم؟ نظارت بر کارخانه یا طراحی یا مراقبت‌های ویژه. و سپس بحران انرژی اتفاق افتاد. اوکراین تنها یکی از عوامل است. عامل دیگر، کاهش سرمایه‌‌گذاری‌‌هاست.
استخدام شما در اشنایدر همزمان شد با چرخش شرکت به سمت آسیا. همین حالا دارید از هنگ‌کنگ با من صحبت می‌کنید که از سال ۲۰۱۱ به آنجا نقل مکان کرده‌‌اید. آیا به نظرتان، آسیا و چین هنوز هم خاستگاه فرصت‌‌های رشد هستند؟
۲۰ سال پیش، اشنایدر بیشتر یک شرکت اروپایی بود. وقتی صحبت از شهرها، دیجیتال‌‌سازی، صنعت، زیرساخت و این مقولات است، هسته اصلی این اقدامات در کشورهای در حال توسعه اتفاق می‌‌افتد. در آن دوران، ۱۵ درصد گردش مالی ما مربوط به این کشورها بود. امروز این رقم ۴۵ درصد است. آسیا ۶۰ درصد جمعیت دنیا را در خود جا داده و ۵۰ درصد تولید ناخالص داخلی جهان را تشکیل می‌دهد. پس قطعا در این کشورها، شهرهایی در دست ساخت هستند و تولیدات بسیار است. پس مهم است که در این نقاط، خودمان را به درستی معرفی کنیم.
چین هنوز هم درگیر سیاست کوویدصفر است. شنیدم که کارخانه‌هایتان در آنجا موقتا تعطیل شدند. حتی هزار کارمند و کارگر مجبور شدند به‌مدت ۶هفته، داخل محوطه، روی زمین بخوابند.
ما معتقدیم که دنیا، به هم پیوسته و جهانی است و ما هم یک شرکت جهانی هستیم. اما از آنجا که من سال‌ها خارج از اروپا زندگی کرده‌‌ام، در عین حال اعتقاد دارم که دنیا، در حال «محلی شدن» است. همزمان که کشورهای بیشتری به رفاه دسترسی پیدا می‌کنند، تفاوت‌‌های فرهنگی، اصول اخلاقی و رسومشان، بار دیگر پدیدار خواهند شد و حتی خود را ترویج و تقویت خواهند کرد. به همین دلیل، ما در اشنایدر، مدل «چند‌مرکزی» را اجرا کرده‌‌ایم. هر منطقه‌‌ای، کاملا خودمختار است. مثلا چین کاملا به صورت محلی اداره می‌شود و کاملا خودمختار است. طی دوران کرونا هم، طبق روال عادی و همیشگی‌شان، فعالیت می‌کردند، و مطابق تصمیمات محلی.
اما اینکه هزار کارمند روی زمین بخوابند اصلا عادی نیست، نه؟ مقامات چین گفته‌‌اند سیاست کوویدصفر ممکن است پنج سال دیگر ادامه یابد. به‌عنوان یک مدیرعامل، آیا لازم است که این اختلالات را ارزیابی کنید و کاهش دهید؟
تصمیمات در چین، مربوط به چین است. پس ما در چین، مثل سایر شرکت‌‌های چینی فعالیت می‌کنیم. درباره سایر نقاط نیز همین‌طور. مثلا اولویت‌های ما در اروپا که با بحران انرژی مواجه است، با اولویت‌هایمان در آمریکای شمالی یا چین یا هند فرق دارد.
به‌عنوان یک رهبر سازمانی، آیا ابتدا تصمیم می‌گیرید و سپس دیگران را متقاعد می‌کنید یا پس از مشورت، تصمیم‌گیری می‌کنید؟
هر دو. بستگی به شرایط دارد. بخش اعظمی از استراتژی من، در نتیجه دیدار با مشتریان شکل می‌گیرد، نه مشاوران. وقتی با کلی مشتری دیدار میکنی، اطلاعات و بینش زیادی به دست می‌‌آوری. همه‌چیز از مردم شروع می‌شود. شعار ما این است که «آدم‌‌های فوق‌العاده هستند که یک شرکت فوق‌العاده می‌سازند.» به نظر من، یک شرکت شبیه به خانواده نیست. شبیه تیم ورزش است. تو برای تشکیل تیم به افراد متفاوت نیاز داری. نباید کسی که در حمله مهارت دارد را در جایگاه دروازه‌‌بان قرار دهی. روحیه تیمی از هر چیزی مهم‌تر است.
بهترین راه مدیریت و ایجاد انگیزه در کارکنان چیست؟
خیلی مهم است که هم مسیر قدرتمندی داشته باشی و هم ثابت‌قدم باشی. اگر افراد بدانند مقصدت کجاست، سنگ تمام خواهند گذاشت و بهترین ورژن خود را ارائه خواهند داد، چون کسی دوست ندارد مدیرش او را زیر ذره‌‌بین ببرد. هر کسی دوست دارد تاثیرگذار باشد. اگر ارزش‌هایت را به شکلی قدرتمندتعریف کنی، کارمندها درست رفتار خواهند کرد. سپس می‌توانی به آنها قدرت و اختیارات ببخشی.
هنگام استخدام، وزن کدام‌یک برایتان بیشتر است، فرد باسابقه یا کسی که واجد شرایط است؟ اگر یک نفر، مدرک معتبر داشته باشد اما آن یکی، مدرک عادی و تجربه بیشتر، کدام را برای مصاحبه انتخاب می‌کنید؟
چیزی که برای من اهمیت دارد، تنوع تجربیات است. یکی از چیزهایی که دوست دارم بدانم این است که افراد چطور پس از شکست‌‌هایشان، خود را احیا کرده‌‌اند. اگر کسی بگوید تا به حال شکست نخورده باید به او شک کرد. این خطرناک است چون می‌تواند به این معنا باشد که به اندازه کافی، آزمون و خطا نکرده.
به‌عنوان شرکتی که مدت‌ها است در حال دیجیتال‌‌سازی است، نسبت به دورکاری که پس از کرونا گسترش یافت چه حسی دارید؟ آیا موافقش هستید یا برای تعاملات انسانی در بستر شرکتی، ارزش بیشتری قائلید؟
ما از مدت‌ها قبل، شبیه به کوچ‌‌نشین‌‌ها بودیم و قبل از اینکه کرونایی در کار باشد، ترکیبی از کار حضوری و دورکاری را اعمال کرده بودیم. سیاست‌های ما در هر شهر متفاوت بود. مثلا در شهرهای بزرگ چین، مردم دوست دارند در محل کار حضور داشته باشند چون آپارتمان‌‌ها کوچکند، اما در آمریکای شمالی، مردم دورکاری را ترجیح می‌دهند، به‌ویژه اگر مسیر محل کار، دور باشد. پس ما خودمان را با ترجیحات مردم و واقعیت‌‌ها تطبیق می‌‌دهیم.
شما را به‌عنوان مدیرعاملی می‌‌شناسند که دوست دارید از دفتر کار بیرون بروید، سفر کنید، با آدم‌‌ها دیدار کنید. آیا سایر رهبران کسب‌‌وکار را نیز به این رویه تشویق می‌کنید؟
البته. به عنوان یک مدیر، شما باید جلسه بگذاری و اعداد و ارقام را مرور کنی. اما وقتی با افراد دیدار میکنی، یا با تیمت در حضور مشتری‌‌ها ملاقات میکنی، آنجاست که دقیقا می‌‌فهمی جریان از چه قرار است. منظورم فقط مشتری‌‌ها نیستند. سرمایه‌‌گذارها. افراد پیرامون سازمان. اگر دوست داری اتفاقات را لمس کنی، باید بروی و در آنجا حضور یابی. طی چند سال اخیر، به دلیل مقررات کرونایی در هنگ کنگ، من چند ماه شبیه به کوچ‌‌نشین‌‌ها زندگی کردم. مثل سفر کردن است. این فرصتی است که عمیقا فکر کنی، فراتر از سازمان را ببینی، افراد بیشتری را ببینی و به شکلی عمیق‌‌تر، قدردان زندگی باشی.
