پیش از هر چیز، نمی‌توان از این نکته غافل شد که آزمایش زندان استنفورد کاملا علمی بود. در حقیقت، زیمباردو شاید به طور ناخودآگاه شرایط را به نحوی پیش برد که نتیجه را می‌شد از همان ابتدا حدس زد. او از آغاز با بی‌‌‌توجهی به نام و هویت افراد و تعیین یک کد برای افراد، کوشید که هر کدام از آنها فقط زندانی یا زندانبان باشند. به عبارتی از همان آغاز هویت‌‌‌زدایی صورت گرفت و اثر موقعیت محیطی افزایش یافت. همچنین انتشار یک آگهی که در آن عنوان «تجربه زندان» به چشم می‌‌‌خورد، باعث جذب داوطلبان خاصی می‌شود یا به هر حال انتظارات مشخصی در ذهن آنها پدید می‌‌‌آورد. در نهایت هم حضور او در محیط آزمایش و با عنوان رئیس زندان که همه هم او را به عنوان برگزارکننده آن آزمایش می‌‌‌شناختند، افراد را به سمت رفتارهای مصنوعی سوق می‌‌‌داد؛ به‌‌‌ویژه که سکوت و مشاهده خشونت‌‌‌ها به نحوی به معنای تایید بود.

در کسب و کارهای انسانی، هیچ‌گاه آگاهانه این حد از هویت‌‌‌زدایی و فردیت‌‌‌زدایی صورت نمی‌‌‌پذیرد. هر کس با ویژگی‌‌‌های شخصیتی و زندگی فردی خود به محل کار می‌‌‌آید و در بسیاری از مواقع اهمیت دادن به این هویت‌‌‌های خارجی باعث انگیزش و بهبود عملکرد می‌شود. حتی در ماشینی‌‌‌ترین و بوروکراتیک‌‌‌ترین سازمان‌ها نیز بی‌‌‌توجهی به هویت افراد تا این حد دیده نمی‌شود. مساله دیگر آن است که بسیاری از کسب‌وکارها به طور خاص به دنبال تقویت فردیت کارکنان هستند. چنین رویکردی به جز برای انگیزش، به قصد استفاده از توانمندی‌‌‌های فردی، تقویت خلاقیت کارکنان و در نهایت وارد کردن خونی تازه به رگ‌‌‌های سازمان‌های راکد است.

انگیزش و بهره بردن از توانمندی‌‌‌های فردی برای تمام کسب‌وکارها قابل استفاده است. تقویت خلاقیت به‌‌‌ویژه برای کسب و کارهای دانش‌‌‌بنیان و شرکت‌های فعال در محیط‌‌‌های متلاطم و پویا (مانند صنایع الکترونیک و دیجیتال، پزشکی و داروسازی) اهمیت مضاعف دارد. تزریق خون جدید به سازمان نیز اغلب برای سازمان‌های بوروکراتیک و راکد و نیازمند تحول کارآیی می‌‌‌یابد. این کاربرد گاهی تا حدی اهمیت می‌‌‌یابد که برخی سازمان‌ها می‌توانند هنگام استخدام کارکنان جدید، افرادی کاملا متفاوت و ناسازگار با فرهنگ سازمانی خود جذب کنند. اما فارغ از اهمیت فردیت، شرایط محیطی هم لزوما قرار نیست که کارکرد منفی داشته باشند. در حقیقت می‌توان فرهنگ سازمانی و تعاملات تیمی را به‌نحوی تنظیم کرد که اثر مثبتی بر رفتار کارکنان داشته باشد. از منظر منفی، بی‌‌‌شک تیم‌‌‌ها و سازمان‌ها بر اعضای خود اثر می‌‌‌گذارند. گاهی این اثر شدید و گاهی کمتر است. با این حال، حتی به طور ناخودآگاه، عضویت در یک تیم کاری یا سازمانی به معنای موافقت با هنجارهای نانوشته آنهاست. به عنوان مثال، ممکن است در سازمانی کار نکردن یک ارزش تلقی شود. در این صورت، اگر قدرت این ارزش بالا و فشارهای فرهنگی زیاد باشد، دیگر افراد نیز ممکن است به این خواسته‌‌‌ها تن دهند.

به عنوان مثال، شاید شاهد ورود یک عضو جدید به یک سازمان باشیم. او ممکن است تا چند ماه سختکوش باشد اما به تدریج همرنگ جماعت شود. دیگران با تمسخر، بی‌‌‌اعتنایی و حتی تشویق او را به رعایت ارزش رایج در آن تیم یا سازمان هدایت خواهند کرد. حتی در سمت آگاهانه نیز زمانی که او شاهد بی‌‌‌عدالتی و بی‌‌‌توجهی در پرداخت‌‌‌ها و مشوق‌‌‌های سازمانی شود و تفاوت متناسبی بین دریافتی‌‌‌های خود با دیگران نبیند، دست از سختکوشی برخواهد داشت. رهبر سازمان در چنین شرایطی نقش کلیدی می‌تواند ایفا کند و باعث تغییر در فرهنگ سازمانی شود یا آن را تقویت کند. او فارغ از ابزارهایی که برای این تغییرات در دست دارد، خود به عنوان الگویی کامل برای کارکنان تلقی می‌شود و رفتارهایش مورد تقلید قرار می‌گیرد.

کسب و کارهای بسیاری هستند که از این کژکارکردهای فرهنگ سازمانی آسیب می‌‌‌بینند. به عنوان مثال، یک رفتار رهبر سازمانی در قبال پول، قدرت یا مشتریان می‌تواند باعث شود که رفتار مشابه با مقیاسی گسترده‌‌‌تر در سازمان رایج شده و رفع آن به سادگی امکان‌‌‌پذیر نباشد. مسأله دیگر، هویت‌‌‌پذیری افراد است. همان‌طور که در آزمایش زندان استنفورد مشاهده شد، هویت و جایگاه افراد می‌تواند اثر زیادی بر رفتارهای آنها بگذارد. فارغ از شخصیت و ویژگی‌‌‌های فردی، مواردی مانند عنوان شغلی، اختیارات، حقوق و دستمزد و مزایا بر رفتارهای افراد اثر می‌‌‌گذارند. به عنوان مثال، ممکن است فردی تا دیروز سرپرست یکی از واحدها شناخته می‌شد و از امروز به او عنوان مدیر بدهند. این فرد با آنکه هیچ تغییری در وضعیتش (نه دفتر کار، نه مزایا و نه حقوق) صورت نگرفته است، ممکن است به یک‌‌‌باره رفتارهای متفاوتی از خود نشان دهد؛ رفتارهایی که فرهنگ سازمانی انتظار دارد از یک «مدیر» بروز کند. البته میزان هویت‌‌‌پذیری افراد نیز با یکدیگر متفاوت است و برخی بیش از سایرین در نقش خود فرو می‌‌‌روند.

آگاهی از این کارکردها می‌تواند رهبران سازمان‌ها و کسب‌وکارها را در ایجاد فرهنگی سازنده کمک کند. این کار را می‌توان از طریق سخنرانی یا تعیین مشوق برای رفتارهایی خاص انجام داد. اما مهم‌ترین ابزار آن، رفتار خود رهبر سازمان است. اوست که با رفتارهایش الگوی دیگران است. می‌توان خلاقیت و نوآوری را جایگزین برخی از ارزش‌‌‌های نامطلوب رایج کرد. سختکوشی و عدالت نیز می‌تواند دیگران را به جدی گرفتن مسوولیت‌‌‌هایشان تشویق کند. توجه به مسوولیت‌‌‌های سازمانی و همراستایی ارزش‌‌‌های جامعه بزرگ‌تر (فراموش نکنیم که همرنگی با جماعت در سطح جامعه و خانواده افراد هم وجود دارد) نیز باعث می‌شود که این بار همکاران یک فرد او را برای موضوعی مانند حفاظت از محیط‌‌‌زیست یا احترام به مشتریان تحت فشار بگذارند.