«تله بدبینی» در محیط‌کار

آیا شما آدم بدبینی هستید؟ الیسون از آن تیپ آدم‌‌‌هایی است که انتظار بدترین اتفاق را دارد اما امیدوار است که بهترین اتفاق‌‌‌ها بیفتد. نه به این خاطر که به دیگران یا سازمان‌ها اعتماد ندارد. اما در عین حال، زیاد روی اقدامات مثبت یا نتایج مثبت از سوی دیگران حساب نمی‌‌‌کند. البته او می‌گوید احتمالا از خیلی آدم‌‌‌ها، خوش‌بین‌‌‌تر است. در نظرسنجی سالانه شرکت ادلمن، موسوم به «شاخص اعتماد»، ۶۰‌درصد شرکت‌کنندگان از ۲۷ کشور گفتند که پیش‌‌‌فرضشان، عدم‌اعتماد به دیگران است. طی چند دهه اخیر، اعتماد مردم نه تنها نسبت به همکاران، بلکه نسبت به مقامات سیاسی، موسسات و شرکت‌ها کمتر شده. متاسفانه این نوع بدبینی می‌تواند پیامدهای بسیار منفی‌‌‌ای داشته باشد، هم برای افرادی که این حس را دارند و هم محیط کارشان.

«جمیل زاکی»، سخنران و استاد روان‌شناسی دانشگاه استنفورد، مدت‌‌‌هاست درباره پدیده بدبینی مطالعه می‌کند. او چندی پیش میهمان «الیسون بیرد»» ، دبیر ارشد مجله کسب‌وکار هاروارد بوده و توصیه‌‌‌هایی برای افزایش اعتماد و غلبه بر بدبینی در محیط کار ارائه کرده. چکیده‌‌‌ای از گفت‌وگوی این دو را

با هم می‌‌‌خوانیم:

الیسون: خوش آمدی جمیل. اول بگو چطور بدبینی را تعریف می‌‌‌کنی؟

زاکی: خیلی مهم است که از همین جا شروع کنیم. از نظر من، بدبینی یک نظریه درباره جهان است، به‌خصوص درباره جهان اجتماعی. نظریه‌‌‌ای که یک جورهایی شبیه به یک لنز سیاه است و باعث می‌شود آدم‌‌‌ها را جور دیگری ببینیم. نظریه‌‌‌ایست که به ما می‌‌‌گوید آدم‌‌‌ها در کل خودخواه، طماع و فریبکار هستند. وقتی نقطه شروع شما و پیش‌‌‌فرض شما برای نگاه به دنیا این است، تفکرتان نسبت به آدم‌‌‌ها و تعاملات اجتماعی نیز تغییر خواهد کرد. هر کاری که دیگران انجام می‌دهند، شما سعی می‌‌‌کنید انگیزه‌‌‌های پنهانشان را کشف کنید و به مرور به آنها سوء ظن پیدا می‌‌‌کنید. و متاسفانه همان‌طور که گفتی، این تاثیرات سمی بسیاری بر افراد و جوامع، از جمله محیط‌های کار دارد.

من حس می‌‌‌کنم خودم کمی بدبین هستم. آیا می‌توانیم بگوییم که کمی بدبینی، طبیعی است و از یک جایی به بعد، مشکل‌‌‌ساز می‌شود؟ آیا می‌توانیم برایش میزان تعیین کنیم؟ آیا اصلا بدبینی تا حدی می‌تواند مفید باشد؟

مردم معمولا بین دو واژه بدبینی و تردید، تفاوتی قائل نیستند. اما مهم است که میان این دو تفاوت قائل شویم. وقتی بدبین هستی، حست به تو می‌‌‌گوید که نقطه مخالف بدبینی، ساده‌‌‌لوحی و اعتماد کورکورانه به دیگران است و بدبینی، یک رویکرد هوشمندانه است؛ حسی که به تو گوشزد می‌کند آدم‌‌‌ها قابل اعتماد نیستند.

اما شک و تردید فرق دارد. در این حالت، تو افراد و ارتباطات را محک می‌‌‌زنی تا ببینی به چه کسی می‌شود اعتماد کرد. اتفاقا افراد بدبین، با اینکه همیشه افراد ساده‌‌‌لوح را نکوهش می‌کنند، اما خودشان خیلی شبیه به آنها هستند چون شاید کورکورانه به دیگران اعتماد نکنند اما معمولا کورکورانه به آدم‌‌‌ها بی‌‌‌اعتمادند. پس به نظر من، دیرباوری و شک، بسیار هوشمندانه است و اگر صبر کنیم تا شواهد کافی برای اعتماد به یک فرد پیدا کنیم، کار عاقلانه‌‌‌ای کرده‌‌‌ایم. و این هر چقدر بیشتر باشد، بهتر است. اما وقتی وارد مرز بدبینی می‌‌‌شویم و بدون داشتن شواهد، یک نفر را غیر‌قابل اعتماد فرض می‌‌‌کنیم، این به ضررمان است.

حالا حالم بهتر شد چون حس می‌‌‌کنم بدبین نیستم بلکه مرددم. اما وقتی بدبین هستیم، این تا چه حد برای خودمان و سازمان مشکل‌‌‌ساز می‌شود؟ بدبینی تا چه حد شایع است؟

بدبینی مثل سم است که تاثیراتش در چند سطح اتفاق می‌‌‌افتد. اولا کسی که این حس را دارد معمولا بیشتر از افراد خوش‌بین، استرس و افسردگی را تجربه می‌کند. آنها بیشتر به بیماری‌های قلبی عروقی دچار می‌‌‌شوند. بدبینی روابط را آلوده می‌کند. افراد بدبین به سختی به دیگران اعتماد می‌کنند و ارتباط می‌‌‌گیرند. در نتیجه، معمولا ارتباطات چندان مستحکمی برقرار نمی‌‌‌کنند و به دلیل نوع رفتارشان با دیگران، به راحتی روابط خود را از دست می‌دهند.

بدبینی تاثیرات مخربی بر محیط کار نیز دارد. طبق تحقیقات، وقتی محیط کاری دچار بدبینی است، روحیه افراد تضعیف می‌شود، نرخ استعفا بیشتر می‌شود و وضعیت سلامت روانی بدتر است. بدبینی علاوه بر ایجاد حس‌‌‌های بد، فرآیندهای کاری را نیز مختل می‌کند. حتی می‌تواند هزینه‌‌‌هایی روی دست ما بگذارد. اما چقدر شایع است؟ متاسفانه بدبینی با وجود تمام آسیب‌‌‌هایش، خیلی جذاب است و به نظر می‌رسد که به مرور زمان، شیوع بیشتری پیدا می‌کند. در سال ۱۹۷۲، ۴۵‌درصد آمریکایی‌‌‌ها معتقد بودند که بیشتر آدم‌‌‌ها قابل اعتمادند. تا سال ۲۰۱۸، این رقم به ۳۰‌درصد رسید. در این بازه زمانی، اعتماد به انواع و اقسام نهادها و موسسات و حتی علم، کمتر شده.

این افزایش مفرط را چطور توضیح می‌‌‌دهی؟ جریان چیست؟ آدم‌‌‌ها که بدبین به‌دنیا نمی‌آیند. آیا جوامع و سازمان‌ها می‌توانند بذر بدبینی بکارند؟

حق صد در صد با توست. آدم‌‌‌ها بدبین به دنیا نمی‌‌‌آیند. بدبین می‌‌‌شوند. مثلا نارو خوردن می‌تواند باعث شود کمتر به دیگران اعتماد کنیم. گونه انسان به شکلی تکامل یافته که همیشه به دنبال نشانه‌‌‌هایی است که مبادا دیگران دنبالش باشند، یا قصد آزارش را داشته باشند یا به او خیانت کنند. در بعضی موارد، این خوب است. اینکه مراقب نشانه‌‌‌ها باشیم کمک می‌کند سرمان کلاه نرود. اما متاسفانه این هوشیاری باعث می‌شود کسانی را کلاهبردار تلقی کنیم که واقعا کلاهبردار نیستند. همین باعث سرایت بدبینی می‌شود. وقتی داستانی را در مورد یک نفر روایت می‌‌‌کنیم که دارای دو جنبه مثبت و منفی است، مردم بیشتر روی اعمال منفی او تمرکز می‌کنند تا اعمال مثبت و بیشتر بدگویی می‌کنند. به علاوه، وقتی داستان رفتار غیر‌اخلاقی یک نفر را می‌‌‌شنویم، حس می‌کنیم به شناخت بهتری در مورد آدم‌‌‌ها رسیده‌‌‌ایم. و آن را به همه آدم‌‌‌ها تعمیم می‌‌‌دهیم. در حالی که اگر رفتار خوب کسی را بشنویم، چنین قضاوتی نمی‌‌‌کنیم. وقتی رهبر یک سازمان بدبین است، جهان‌‌‌بینی او به راحتی به سایرین سرایت می‌کند. مثل روش مدیریت مجموع-صفر که کارکنان را مقابل هم قرار می‌دهد و با ایجاد حس خودخواهی و بی‌‌‌رحمی و رقابت ناسالم میان کارکنان، فعالیت‌های مشارکتی را نابود می‌کند و اثربخشی کار را کاهش می‌دهد.

پس این شیوه مدیریت می‌تواند بدبینی‌‌های بیشتری تولید کند تا حالت عادی؟

صد در صد. گاهی وقتی با رهبران سازمانی درباره سیاست‌هایی که محیط کار را بدبین می‌کنند صحبت می‌‌‌کنم، می‌‌‌گویند «کارمندها اگر بیشتر همکاری و کمتر رقابت کنند، خوشحال‌‌‌تر خواهند بود. اما این‌طوری کارآیی خدشه‌‌‌دار می‌شود. پس ما بین احساس خوب و سود و زیان، دومی را انتخاب می‌کنیم.»

اما باید بدانید که وقتی سیاست‌های رقابتی اعمال می‌‌‌کنید و از افراد صرفا به خاطر دستاوردهای فردیشان قدردانی می‌‌‌کنید نه به خاطر کاری که با هم انجام داده‌‌‌اند، نه تنها محیط کار شاد نخواهد بود، بلکه کارآیی نیز پایین خواهد آمد. چون در محیط کار بدبینانه، افراد تمایلی به تبادل اطلاعات با هم ندارند و کسی دانش و ‌‌‌نظرات خود را در اختیار همکاران قرار نمی‌‌‌دهد. این به ضرر تیم‌‌‌های مشارکتی است. گاهی رهبران سازمان به طور ناخواسته بدبینی را ترویج می‌کنند. مثلا با مدیریت بیش از حد. پس از کرونا که بسیاری از کارمندها دورکار شدند، خیلی شاهد این رویه بودیم. مدیران دو گزینه داشتند: یا به افراد اعتماد کنند که با وجود انواع و اقسام مشغله‌‌‌های خانوادگی، کارشان را درست و به موقع انجام خواهند داد. یا مطمئن شوند که کارمند دارد کارش را دقیقا در زمان مقرر، انجام می‌دهند. بسیاری از مدیران از اینکه کنترل خود را از دست دهند می‌‌‌ترسیدند. حس می‌کردند اعتماد به کارمندی که در خانه است، یک نقطه ضعف است و به این ترتیب، نوعی بدبینی شکل گرفت. مدیران از طریق تکنولوژی‌‌‌هایی مثل وب‌‌‌کم، تک‌تک فعالیت‌های کامپیوتری کارکنان را زیر نظر می‌گرفتند. آنها با این رویکرد، این پیام را به کارکنان می‌‌‌فرستادند که «من به شما اعتماد ندارم و فکر می‌‌‌کنم خودخواه هستید». این روحیه کارکنان را تضعیف می‌کند و باعث می‌شود حداقل کار را انجام دهند.

آیا صنعت یا عملیات خاصی هست که بدبینی در آن بیشتر شایع باشد؟

بله. مثلا حوزه روزنامه‌‌‌نگاری. من با روزنامه‌‌‌نگاران بسیاری صحبت کرده‌‌‌ام. آنها حس می‌کنند بدبینی، رسالتشان است و بهترین راه برای ایجاد تغییر مثبت، اشاره به اتفاقات بد جهان است. استارت‌آپ‌‌‌ها هم تا حدی بدبینی را ترویج می‌کنند؛ چون گاهی روایت‌‌‌های اغراق‌‌‌آمیزی درباره فعالیت‌هایشان ارائه می‌دهند. و وقتی مردم می‌‌‌بینند واقعیت این نیست، نسبت به آنها بدبین می‌‌‌شوند.

وقتی کارمند می‌‌‌بیند کارفرما بابت زحماتش از او قدردانی نمی‌‌‌کند، دچار بدبینی می‌شود، نه؟

ممکن است در مورد محل کارش، دچار شک و تردید شود، نه بدبینی. حالا سوال اینجاست که آیا همه محیط‌های کاری و همه افراد این شکلی هستند؟ وقتی بدترین رفتار یک نفر را معیار قرار دهیم و آن را به همه چیز تعمیم دهیم، دیگر دنبال فرصت‌‌‌های بهتر نخواهیم گشت. دیگر نمی‌توانیم تصویر بهتری از فرهنگی که در آن هستیم ببینیم. بعضی‌‌‌ها فکر می‌کنند امید، نگرش ساده‌‌‌لوحانه به دنیاست. در حالی که این‌طور نیست. اتفاقا بدبینی می‌تواند فلج‌‌‌کننده باشد و مانع از ایجاد تغییر دلخواهمان در جهان شود. اما امید، دید ما را شفاف می‌کند و ما را به سمت دنیایی بهتر سوق می‌دهد.

تو در مطالعاتت از «تله بدبینی» صحبت کرده‌‌‌ای. دقیقا چطور در این تله می‌افتیم؟

این تله در سه مرحله سراغ ما می‌‌‌آید. مرحله اول این است که ما معمولا به جنبه‌‌‌های بد آدم‌‌‌ها بیش از جنبه‌‌‌های مثبت توجه می‌‌‌کنیم و تصوری که از آنها داریم با واقعیت آنها فرق دارد. مرحله دوم، «حمله پیشگیرانه» است. این یعنی ما بر اساس تصویری که درباره افراد در ذهنمان داریم، نسبت به آنها واکنش نشان می‌‌‌دهیم و در واقع برای محافظت از خودمان، رفتارهایی بروز می‌‌‌دهیم که به طرف مقابل آسیب می‌‌‌زند. رئیسی که با دوربین، اعمال و رفتار کارمندش را زیر نظر دارد، در واقع دست به حمله پیشگیرانه زده. او سعی دارد از خودش در مقابل کارمندهای خودخواه، محافظت کند و این در نهایت به کارکنان آسیب می‌‌‌زند. این نه تنها از او محافظت نمی‌‌‌کند، بلکه به روابط ضربه وارد می‌کند. افراد بدبین گاهی حتی از ترس اینکه مبادا طرف مقابل به آنها خیانت کند، پیشدستی می‌کنند و خودشان به او خیانت می‌کنند. برای آنکه قربانی نباشند، شکارچی می‌‌‌شوند. مرحله سوم، تاثیر حمله ما بر دیگران است. وقتی ما با آنها طوری رفتار می‌‌‌کنیم که انگار خودخواهند، ممکن است اتفاقا آنها را تبدیل به آدم‌‌‌های خودخواه کنیم؛ چون در کنار ما احساس امنیت نمی‌‌‌کنند. آنها هم در جوار ما دچار بدبینی خواهند شد.

یک چرخه معیوب. چطور از این تله فرار کنیم؟ اگر حس کردیم خودمان یا یکی از اعضای تیم در تله بدبینی افتاده، در سطح فردی چه اقدامی می‌توانیم انجام دهیم؟

باید نسبت به سوگیری‌‌‌هایمان آگاه باشیم. وقتی می‌‌‌دانیم که بیشتر تمرکزمان روی نقاط منفی افراد است، باید شک کنیم و از خود بپرسیم «مبادا دچار بدبینی هستم؟». باید خودمان را سوال و جواب کنیم. دفعه بعدی که پیش‌‌‌فرض سختگیرانه‌‌‌ای درباره یک نفر داشتیم، باید از خود بپرسیم «بر اساس چه شواهدی این ذهنیت را دارم؟ آیا او واقعا به دنبال آسیب زدن به من است؟ یا به شواهد بیشتری نیاز دارم؟».

راه دوم این است که به طرف مقابل، اعتماد کنیم حتی اگر کار سختی باشد. ارنست همینگوی می‌‌‌گوید: «بهترین راه برای کشف اینکه آیا یک نفر قابل اعتماد است یا نه، این است که به او اعتماد کنیم.» این تا حدی درست است. وقتی به کسی اعتماد می‌‌‌کنیم، نه تنها درباره او اطلاعات کسب می‌‌‌کنیم، بلکه او را تغییر نیز می‌‌‌دهیم. منظورم این نیست که به همه اعتماد کنی و مثلا همه پولت یا بچه‌‌‌هایت را به هر کسی بسپاری. اما اگر گاهی، تا حدی به دیگران اعتماد کنیم و به آنها فرصت دهیم که خودشان را به ما بشناسانند، آنها رفتار ما را خواهند دید و به خودشان افتخار خواهند کرد و ممکن است متقابلا اعتماد کنند. این، اعتمادی است که «کسب شده». وقتی کسی می‌‌‌بیند به او اعتماد داریم، احتمالا سعی می‌کند رفتاری از خود نشان ندهد که اعتماد ما از بین برود یا از کرده خود پشیمان شویم.

رهبران نیز می‌توانند این را در مدیریت تیم‌‌‌ها اعمال کنند. اولا، علاوه بر تمرکز و تشویق فعالیت‌های فردی، فعالیت‌های تیمی و حمایت متقابل افراد از هم را نیز تشویق کنند. ثانیا، دست از مدیریت سختگیرانه بردارند. باید گاهی به کارکنان نشان دهیم که به آنها اعتماد داریم، حتی اگر اعتماد کردن سخت است.

به‌عنوان رهبر سازمان، وقتی می‌‌‌بینیم تیم یا سازمان دچار بدبینی شده، چه‌کار کنیم؟ آیا مستقیما بگوییم «بیش از حد بدبین شده‌‌‌ایم و باید راه چاره‌‌‌ای بیندیشیم؟»

یکی از راه‌‌‌ها این است. بستگی به عمق مشکل و میزان آگاهی افراد از آن دارد. اگر فرهنگتان دچار بدبینی شده، می‌توانید یکسری اقدامات عملی انجام دهید. مثلا ساتیا نادلا در مایکروسافت، معیار پاداش‌‌‌دهی را تغییر داد تا تمرکز بیشتر بر همکاری و حمایت از دیگران باشد. به جز پاداش‌‌‌دهی، راه‌‌‌های دیگری هم هست. مثلا رهبران سازمانی می‌توانند علاوه بر قدردانی از کارمندی که حامی همکارهاست، بیشتر درباره او صحبت کنند. در بیشتر سازمان‌ها، وقتی کارمندی عملکرد خوبی دارد یا نبوغ به خرج می‌دهد، نقل مجلس می‌شود. اما می‌توانیم فرهنگ قهرمانانه را ترویج کنیم و بیشتر درباره اقدامات محبت‌‌‌آمیزی که روزانه در محل کار رخ می‌دهند صحبت کنیم؛ چون به نظر من در هر شرکت بزرگی، هر روز صدها اقدام مثبت اتفاق می‌‌‌افتد. فقط کسی آنها را نمی‌بیند.

پس رهبران سازمانی باید بگویند «فضا خیلی بدبینانه شده. اما لازم نیست این‌طور باشد چون کلی چیزهای خوب هم در اطراف شما رخ می‌دهد.» باید کاری کنیم که اقدامات خوب در سازمان به چشم بیایند.