درس‏‏‌ حادثه فوکوشیما برای مدیریت بحران

زمانی که قبل از تصمیم باید اقدام کرد

مترجم: مهدی نیکوئی منبع: european business review ۱۱ سال از یکی از بزرگ‌ترین زلزله‌‌‌های تاریخ بشر می‌‌‌گذرد؛ زمانی که ۱۱ مارس ۲۰۱۱ مناطق شمالی ژاپن به شدت لرزیدند. در کمتر از یک ساعت پس از آن زمین‌‌‌لرزه، دو موج سونامی غول‌‌‌پیکر به سواحل شرقی ژاپن برخورد کرده و ده‌‌‌ها‌هزار نفر را به کام مرگ برد. همچنین‌میلیاردها دلار خرابی بر جای گذاشت. اما یکی از مهم‌ترین پیامدها و معضلات این بحران‌ها، آسیب به نیروگاه هسته‌‌‌ای دایچی فوکوشیما و خطر آلودگی‌‌‌های رادیواکتیو بود. مدیران و رهبران این نیروگاه مانند اکثر مدیران کسب و کارهای امروزی، فارغ از تحصیلات و آموزش‌‌‌هایشان برای چنین شرایط دشواری آموزش ندیده بودند. همچنین به احتمال زیاد در هیچ زمانی از دوران کاری‌‌‌شان چنین شرایطی را تجربه نکرده بودند و واکنش‌‌‌ها و تصمیم‌گیری‌‌‌هایشان به دلیل پیچیدگی، ابهام زیاد و کمبود اطلاعات نمی‌توانست بر اساس الگوهای رسمی تصمیم‌گیری صورت گیرد.

در این ۱۱ سال، پیچیدگی و ابهام تبدیل به وضعیتی دائمی برای فعالیت مدیران و رهبران سازمانی شده است. آنها هر روز با شرایط غیرمنتظره‌‌‌ای مواجه می‌‌‌شوند و هر چند سال یک‌‌‌بار با اتفاقاتی مانند کرونا یا ظهور یک فناوری و سیاست بین‌الملل جدید روبه‌‌‌رو می‌‌‌شوندکه تمام شرایط فعالیت را تغییر می‌دهد. در این مقاله می‌‌‌کوشیم چارچوب‌‌‌هایی ارائه کنیم که شاید بتوانند برای رهبری در شرایط بحرانی به کار آیند.

 دسته‌‌‌بندی شرایط بحرانی شدید

به طور کلی، در آموزش‌‌‌های سنتی مدیریت، رهبری و مهندسی به اداره فعالیت‌ها و عملیات کسب و کار در شرایط «عادی» پرداخته می‌شود و هنوز هم توجه کافی به توسعه مهارت‌‌‌های مدیریت و تصمیم‌گیری در بحران‌های شدید صورت نمی‌گیرد. با این حال، تاریخ نشان داده است که اتفاقاتی مانند انفجار در کارخانه‌‌‌های صنعتی و زیرساخت‌‌‌های مشابه، رخ می‌دهند؛ حتی اگر بسیار نادر باشند. چنین رخدادهای شدیدی را می‌توان نادر و غیرمحتمل دانست ولی اثرات و پیامدهای سهمگینی دارند که شاید به همین دلیل نیاز به توجه است. از انفجار سکوی نفتی پایپر آلفا در دریای شمال و نشت بزرگ نفتی تاسیسات بریتیش کلمبیا در خلیج مکزیک گرفته تا همین حادثه هسته‌‌‌ای هیروشیما شرایطی هستند که ابهام فراوان و تهدیدهای بسیاری برای جان و دارایی‌‌‌ها ایجاد می‌کنند. در چنین مواقعی نیاز به بهترین رویکردهای رهبری سازمانی و شجاعانه‌‌‌ترین تصمیم‌گیری‌‌‌ها و اقدامات است.

برای تشریح شرایط رهبری بحران، به طور ویژه روی پرونده دایچی فوکوشیما متمرکز می‌‌‌شویم؛ جایی که حتی پیش از شروع مخاطرات رادیواکتیو، هزاران نفر جان خود را از دست داده بودند. در اوج این بحران، آقای یوشیدا، مدیر نیروگاه هسته‌‌‌ای دایجی باید در آن واحد با مسائل حیاتی بسیاری مواجه می‌‌‌شد. او همچنین به‌رغم کمبود اطلاعات و فقدان الگوهای مناسب شناسایی و بررسی وضعیت باید درکی کلی از شرایط به دست می‌‌‌آورد. به عنوان مثال، باید عملیات خنک‌‌‌سازی راکتورهای هسته‌‌‌ای نیروگاه را پیش می‌‌‌برد، از جان کارکنان مراقبت می‌کرد و راهی برای حصارکشی اطراف کسانی که در خطر آلودگی رادیواکتیو بودند، پیدا می‌کرد. این اقدامات نیاز به مدیریت و هماهنگی با دفاتر مرکزی شرکت نیز داشت.

رهبران سازمانی باید با مشاهده برخی از این ویژگی‌‌‌ها متوجه شوند که دیگر در حال فعالیت در شرایطی ساده و پایدار نیستند. برای تشخیص شرایط بحرانی شدید، می‌توان از برخی ویژگی‌‌‌های معرف آن استفاده کرد: ماهیت پرابهام، شرایط مرگ و زندگی، فشار زمانی بالا و همچنین الگوهای نامشخص.

ابهام یا فقدان قابلیت پیش‌بینی به خودی خود باعث نمی‌شود که مدیران و رهبران سازمانی، خود را در مواجهه با شرایطی بحرانی بدانند. آنها اگر فقط با ابهام مواجه باشند، ممکن است به استفاده از ابزارهای ساده تصمیم‌گیری مانند یک درخت تصمیم و استفاده از سوالات ساده و گام‌‌‌به‌‌‌گام روی آورند. همچنین شرایط پیچیده ممکن است فشار زیادی به رهبران سازمانی وارد نکند و بتوان با استفاده از متخصصان به راهکارهای برون‌‌‌رفت دست‌‌‌ یافت. با این حال، زمانی که تشخیص علت و معلول دشوار می‌شود، بحث پیچیدگی (و صرفا جزئیات زیاد) نیست. در چنین حالتی بحث درهم‌‌‌تنیدگی و دشوار شدن تشخیص مولفه‌‌‌های اثرگذار بر شرایط است که در بسیاری از مواقع از آن به آشوب یاد می‌شود. در این مواقع، تصمیم‌گیری بسیار حیاتی‌‌‌تر و مبهم‌‌‌تر می‌شود؛ مانند اتفاقی که ۱۱ سال پیش در فوکوشیما افتاد.

 ۱۱ مارس ۲۰۱۱، روز سونامی

نیروگاه هسته‌‌‌ای دایچی در شمال شرق ژاپن می‌توانست یک روز عادی را پشت سر بگذارد ولی ساعت ۱۴ و ۴۲ دقیقه بود که زلزله‌‌‌ای ۹ ریشتری با فاصله ۱۳۰ کیلومتر از ساحل ژاپن به وقع پیوست. این زلزله باعث شد که راکتورهای هسته‌‌‌ای به طور خودکار خاموش شوند. اما هنوز بحران اصلی از راه نرسیده بود. کمتر از یک ساعت از این زمین‌‌‌لرزه، دو سونامی از راه رسید و ضمن خسارت‌‌‌های جانی و مالی فراوان به نیروگاه هم آسیب وارد آمد. رهبر ارشد یک نیروگاه هسته‌‌‌ای بودن تفاوت بسیاری با هدایت یک نیروگاه گرمایی یا برقابی دارد. فردی که چنین مسوولیتی بر عهده می‌گیرد، باید سال‌ها و شاید دهه‌‌‌ها آموزش دیده و درک دقیقی از ایمنی و خطرات رادیواکتیو داشته باشد. او در کشوری که دو انفجار هسته‌‌‌ای دیگر را هم تجربه کرده است، نمی‌تواند ذهن خود را از این خطر و شاید نگرانی‌های شدید آن خالی کند. به این دلیل، زمانی که نیروگاه دایچی مورد اصابت دو موج سونامی قرار گرفت، احتمالا نخستین افکاری که به مغز مدیران آن هجوم بردند، سردرگمی به همراه احساسی از گم‌‌‌گشتگی در شرایطی آشفته بود. چگونه یک رهبر سازمان می‌تواند در چنین شرایطی تصمیم‌گیری کند که جان‌‌‌ها در خطر هستند، اطلاعات برای مدتی کم یا ناموجود هستند و فشار زمانی شدید است؟ برای پاسخ به این سوال، اجازه دهید به بررسی شیوه تصمیم‌گیری خود بپردازیم. همچنین متوجه شویم که چگونه یک چارچوب کافی می‌تواند به یافتن راه در بحران‌های شدید کمک کند.

همه ما بر اساس مدل‌‌‌ها تصمیم می‌‌‌گیریم. ما اغلب از این موضوع ناآگاهیم که بر اساس مدل‌‌‌هایی از واقعیت تصمیم می‌‌‌گیریم. حتی می‌توان استدلال کرد که تمام مدل‌‌‌ها و ادراک‌‌‌ها از واقعیت «اشتباه» هستند؛ چرا که برداشتی ناقص از یک واقعیت بسیار غنی‌‌‌تر و جزئی‌‌‌ترند. برای ساده‌‌‌سازی و درک این واقعیت غنی و پیچیده است که به مدل‌‌‌سازی روی می‌‌‌آوریم و از مدلی ذهنی یا رسمی استفاده می‌‌‌کنیم. البته طبیعی است که برخی از مدل‌‌‌ها و چارچوب‌‌‌ها مفیدتر از بقیه باشند. علاوه بر آن، تصمیم‌گیری و اقدام را نباید مانند فرآیندی خطی دانست. بلکه به دلیل ماهیتی تکراری و برگشتی آن، هر اقدام و اطلاعات جدیدی به حلقه تصمیم‌گیری وارد شده و در بسیاری از مواقع تصمیمات و اقدامات در هم آمیخته می‌‌‌شوند. البته این وضعیت، باعث می‌شود که در زمان بحران‌ها، همواره به پیچیدگی و آشوب مساله افزوده شده و تصمیم‌گیری‌‌‌ها دشوارتر شود. چنین شرایطی می‌تواند به وخیم‌‌‌تر شدن بحران بینجامد ولی به دلیل غیرقابل استفاده شدن مدل‌‌‌های رسمی تصمیم‌گیری یا روش‌های ریاضی، گریزی از آن نیست. تصمیم‌گیری شهودی گاه تنها روشی است که می‌تواند به عبور مدیران از بحران کمک کرده و تا زمان تثبیت و آرام شدن شرایط مورد استفاده قرار بگیرد. این وضعیت به‌ویژه در شرایطی دیده می‌شود که پیچیدگی و آشوب به حدی است که الگوهای اتفاقات را نمی‌توان به خوبی تشخیص داد و اتکا به شهود و جسارت تنها دستاویز مدیران می‌شود. با این حال، از آنجا که در بحران‌های شدید و فقدان الگوهای قابل تشخیص، احتمال مواجهه با شرایط مرگ و زندگی هم وجود دارد، چگونه می‌توان از مدل‌‌‌هایی از واقعیت استفاده کرد که اثربخشی کافی داشته باشند؟ در چنین شرایطی می‌توان از چارچوب کانوین (Cynefin) برای تشخیص و تصمیم‌گیری بهره برد.

 چارچوب کانوین برای بحران‌های شدید

این چارچوب، محیط را به ۵ دسته تقسیم می‌کند: محیط ساده و شفاف، محیط سخت و بغرنج، محیط پیچیده، محیط پرآشوب و محیط بی‌‌‌نظمی و اغتشاش. شرایط بحرانی، زمانی است که با دو محیط چهارم و پنجم مواجه هستیم و برخلاف محیط‌‌‌های ساده که می‌توان از اطلاعات و الگوهای مشخص برای تصمیم و اقدام استفاده کرد یا حتی محیط پیچیده (و باجزئیات) که می‌توان از متخصصان بهره برد، سرعت عمل و تصمیمات شهودی برجسته می‌‌‌شوند.

محیط چهارم همان‌طور که از نامش مشخص است، فضایی پرآشوب دارد. هیچ رابطه مشخص علت و معلولی میان پدیده‌ها وجود ندارد. در این فضاهای پر آشوب شرایط عموما بحرانی است، بنابراین وظیفه اول مدیران و تصمیم‌گیران پاسخ سریع و قاطع به مسائل است تا بتوانند محیط را به ثبات نسبی برسانند و از شرایط بحرانی خارج کنند. دقت کنید در اینجا به دنبال بهترین راه‌حل نیستیم، بلکه فقط چیزی که بتواند مقداری شرایط را ثابت کند. اقدام در این فضا مانند الگوی حرکت خفاش هاست. آنها صدا تولید می‌کنند، بازتاب برگشتی صدا را دریافت و تحلیل کرده و متناسب با آن جهت‌‌‌یابی و حرکت می‌کنند. بنابراین برخلاف تمام محیط‌‌‌های اول تا سوم، فرآیند تصمیم‌گیری در محیط‌های پر آشوب با اقدام شروع می‌شود، بعد از اقدام می‌توانیم درک نسبی به محیط پیدا کنیم (آموزش حین عمل) و در نهایت و پس از ثبات نسبی پاسخ بهتری به مساله بدهیم. به همین جهت راه‌‌‌حلی که ارائه می‌‌‌دهیم بهترین راه‌حل یا راه‌حل خوب نیست، یک راه‌حل بی‌نظیر و بی‌سابقه است که قبلا نمونه آن مشاهده نشده است. به عنوان مثال‌‌‌هایی از این نوع محیط‌‌‌ها می‌توان  به فرماندهان و سربازان در شرایط جنگی، هدایت کشتی در دریای توفانی، سالم فرود امدن هواپیما در شرایط اضطراری و نقص فنی، مدیریت دارایی در بازارهای مالی پر تلاطم بین‌المللی در شرایط بحران‌های بزرگ و … اشاره کرد. در محیط پنجم، این ویژگی‌‌‌ها به حداکثر خود می‌‌‌رسند و سردرگمی گریبان مدیران و رهبران سازمانی را می‌گیرد. آنها باید به سرعت تشخیص دهند که با کدام محیط مواجهند و چه رویکردی برای تصمیم‌گیری و اقدام باید اتخاذ کنند.

 حوادث دایچی از نگاه کانوین

چارچوب کانوین، دیدگاهی انعطاف‌‌‌پذیر ارائه می‌دهد که بتوان شرایط مبهم و نامشخص را نگریست. در حادثه فوکوشیما، تصمیم‌گیرنده شاید تا چند دقیقه یا چند ده دقیقه، حتی از اصابت سونامی‌‌‌ها به نیروگاه اطلاع نداشته است. با این حال، پس از اطلاع و گذشت مدت زمانی، به جست‌وجو، کسب اطلاعات، مشاهده و واکنش متعاقب پرداخت و تیمی فانوس‌‌‌ به دست را در تاریکی و محیط احتمالا آلوده به تشعشعات رادیواکتیو به ساختمان راکتور ۱ فرستاد. یوشیدا، مدیر نیروگاه همچنین تصمیم گرفت که از تزریق آب دریا برای خنک کردن راکتور استفاده کند. چنین اقدام غیراصولی و بی‌‌‌سابقه‌‌‌ای به‌رغم خطراتش، این احتمال را می‌‌‌داد که با خنک کردن راکتورها بتوان شرایط بحرانی را به شرایطی قابل مدیریت‌‌‌تر تقلیل داد. در پایان، نتوانستند مانع از ذوب راکتور شوند و با آنکه نتیجه به وخامت فاجعه چرنوبیل نبود، میزان آلودگی رادیواکتیو ۱۰۰ برابر بمباران هیروشیما شد. رویکرد او را می‌توان بر اساس چارچوب کانوین بررسی کرد؛ جایی که لازم بود اقدامی سریع صورت گرفته، اثرات آن بررسی شود و سپس اقدام بهتری صورت گیرد. او با آنکه تزریق آب دریا به راکتور۱ می‌توانست پیامدهای سنگین و غیرقابل جبرانی برای جایگاه حرفه‌‌‌ای‌‌‌اش داشته باشد، مجبور و مسوول چنین اقدام سریعی بود.

 گسترش رهبری سازمانی

اقدامات بحرانی، اغلب بی‌‌‌سابقه و خاص هستند. به عبارت دیگر، سبک گسترده‌‌‌تری از رهبری نیاز است. برای من، این سبک گسترده‌‌‌تر رهبری در زمان بحران به معنای نشان دادن انعطاف‌‌‌پذیری است. در شرایطی که تغییرات محیطی بیش از همیشه شده است، لازم است که رویه‌‌‌ها انعطاف‌‌‌پذیرتر شده و کارکنان به سمت پویایی و چابکی بیشتر حرکت کنند. ما باید به‌‌‌دنبال راه‌‌‌هایی برای حضور فعالانه‌‌‌تر کارکنان باشیم و این مساله بیش از همیشه اهمیت یافته است. آنها باید قدم پیش بگذارند و اسیر شرایط نشوند. اما انعطاف‌‌‌پذیری یک جاده دوطرفه است. ضمن آنکه کارکنان باید نیاز خود به کمک را بیان کنند و به‌‌‌دنبال راه‌‌‌حل‌‌‌هایی برای مشکلات موجود باشند، رهبر سازمان نیز باید فعالانه شرایط را پیش‌بینی کرده و برای حل مشکلات بالقوه چاره‌‌‌اندیشی کند. هدف بزرگ‌تر، تشویق تمام افراد (از جمله تیم مدیریت ارشد) به تبدیل چالش‌ها به فرصت است. چنین اقدامی دو مزیت بزرگ دارد: نخست آنکه کارکنان، احساس درماندگی و اسیر تقدیر بودن نخواهند کرد و با روحیه بیشتر به‌‌‌دنبال راه‌‌‌حل مشکلات برمی‌‌‌آیند. برای کسب و کار شما هم این مزیت را خواهد داشت که از دایره فعالیت‌های متداول خود خارج شده و به‌‌‌دنبال راه‌‌‌حل‌‌‌هایی نوآورانه، جدید و خلاقانه خواهید گشت که ممکن است از روش‌های قدیمی انجام کارها بسیار موثرتر باشد؛ راه‌‌‌حل‌‌‌هایی که در شرایط عادی ممکن بود کشف نشوند. نگرش صحیح و مثبت نیز به سلامت ذهنی شما در محل کار و حتی زندگی شخصی کمک خواهد کرد. باید روی کارهایی که می‌توان انجام داد، تمرکز کرد؛ نه محدودیت‌ها و کارهایی که نمی‌توان انجام داد. همچنین در طول تجربیات کاری خود به این نتیجه رسیده‌‌‌ام که قرار دادن کسب و کارها در کنار جامعه، تفاوت بزرگی در طرز نگاه کارکنان ایجاد خواهد کرد. ما در دوران کرونا، کارکنان خود را تشویق کردیم که مسوولیتی اجتماعی هم بر عهده بگیرند. این مسوولیت می‌توانست شامل کمک مالی، کار داوطلبانه، مشارکت در گروه‌‌‌های اجتماعی یا اهدای غذا به نیازمندان باشد.

  خلاصه

آموزش‌‌‌های مدیریت و مهندسی احتمالا باید جامع‌‌‌تر شده و مواجهه با شرایط بحرانی شدید را بیش از پیش بررسی کنند. همواره سرگذشت یک کسب و کار مطابق عمر معمول زنگوله‌‌‌ای شکل اتفاق نمی‌‌‌افتد و گاهی شرایطی پدید می‌‌‌آید که یا امکان بقا را از بین می‌‌‌برد یا دست‌‌‌کم آسیب‌‌‌های جبران‌‌‌ناپذیری به جای می‌‌‌گذارد. مدیران و رهبران سازمانی باید آگاهی بیشتری نسبت به بحران‌های احتمالی پیش‌‌‌روی خود نیز به دست آورند. شیوه مواجهه و واکنش به این بحران‌ها، بستگی به سطح پیچیدگی آنها دارد. در شرایطی که بحران شدید است، استفاده از چارچوبی مانند کانوین می‌تواند به مهار پیچیدگی و آشوب محیط کمک کند. در چنین شرایطی می‌توان با بررسی محیط یا اقدام آغاز کرد، نتایج را بررسی و با استفاده از این بازخورد، واکنش بهتری داشت.

همه‌گیری کووید-۱۹ یکی از مواردی بود که‌میلیون‌‌‌ها سازمان و رهبران آنها را به واکنش و اقدام متناسب واداشت؛ واکنش‌‌‌ها و اقداماتی که ممکن بود غیرعادی تلقی شوند و احتمال موفقیت متغیری داشتند. استفاده از چارچوب‌‌‌هایی مشابه آنچه توضیح داده شد، به رهبران سازمان کمک می‌کند که محیط بحرانی را محدود سازند و راه‌‌‌ برون‌‌‌رفت یا دست‌‌‌کم هدایت سازمان به شرایطی قابل مدیریت را پیدا کنند. در آن صورت، احتمال پیدا کردن یک راه‌‌‌حل بالقوه افزایش می‌‌‌یابد. سازمان‌ها می‌توانند از تحلیل شرایط گذشته درس بگیرند ولی استفاده از مدل‌‌‌های چندگانه برای مدیریت شرایط بحرانی مانند استفاده از لنزهایی انعطاف‌‌‌پذیر و دستیابی به درس‌‌‌هایی است که سازمان‌های ما را حفاظت کرده و فردایی بهتر را تغذیه می‌کند.