انقلاب دورکاری-بخش سی‌و‌دوم
۲۷ کشور، ۱۸ زبان و ۱ تیم شکست‌‌خورده
این مسوولیت با توجه به پتانسیل بالای رهبری طارق خان و موفقیتش در نقش‌‌های قبلی او در شرکت تک، واگذار شده بود. اما ریسک این شغل جدید خیلی بالا بود. طی دو سال، حاشیه عملیاتی (سود بعد از پرداخت هزینه‌ها، بهره و مالیات) از ۶۱ درصد به ۴۸ درصد، حاشیه سود خالص از ۴۶ میلیون دلار به ۳۵ میلیون دلار و سهم بازار از ۲۷ درصد به ۲۲ درصد کاهش یافته بود. رضایت کارکنان نیز از ۶۸ درصد به ۳۶ درصد رسیده بود. مدیر قبلی، با نارضایتی استعفا داده بود و به طارق خان گفته بود: «گوش کن! کاملا صادقانه به تو می‌‌گویم که شرایط اینجا خارج از کنترل شده است. این کار اعتبار من را خراب کرد و هیچ گزینه‌‌ای به جز رفتن ندارم. اگر جای تو بودم، قبل از پذیرفتن این شغل، دو بار دیگر هم خوب فکر می‌کردم.» صحبت‌های ناخوشایند مدیر قبلی، در طول صحبت با مدیران ارشد - سانیل، لارس و رمضان - در آن بعدازظهر، در مغز طارق خان می‌‌پیچید. او این جلسه طولانی را ترتیب داده بود تا به جواب مشخصی برسد، اما تئوری‌‌های رقابتی آنها پرسش‌‌های بیشتری را برایش مطرح کرده بود.
این اختلاف نظرها، از لحظه‌‌ای که طارق خان در صبح آن روز پایش را به اتاق کنفرانس گذاشته بود، ملموس بودند. هر کدام از آن مدیران ارشد توضیح خودش را برای تنزل بی‌‌محابای تیم داشت. سانیل که هندی بود و در لبنان کار می‌کرد، شکست‌‌‌‌های مالی اخیر گروه را گردن بازار می‌‌انداخت و مدعی بود افزایش قیمت نفت، بر حاشیه‌های عملیاتی و سود تیم فشار وارد کرده است. لارس که یک مهاجر اهل سوئد بود، کاملا با سانیل مخالف بود و با لحن اتهام‌‌زننده‌‌ای مشکلات را ناشی از برندسازی بد می‌‌دانست که مشتریان را سرگردان کرده است. سانیل اصلا نشان نمی‌‌داد که حتی حرف‌‌های لارس را شنیده و موضوع را عوض می‌کرد و شروع به انتقاد از ساختار پاداش‌‌دهی تیم می‌کرد. او اشاره می‌کرد که طیف متنوع حقوق پرسنل به جای اینکه بر اساس عایدات یا حاشیه سود باشد، بر اساس حجم فروش و درآمد است و بنابراین وقتی قیمت‌‌ها بالا می‌‌روند، فروشنده‌ها می‌توانند با فروش در حجم کمتر، اهداف درآمدی را محقق کنند، در حالی که هزینه کالاهای فروش رفته همچنان در حال افزایش است و حاشیه سود را کم می‌کند.
این مدیران به قدری برای پیروز شدن در بحث اصرار داشتند -و دائما تقصیر را گردن مدیران دیگر می‌‌انداختند - که طارق خان فکر کرد کلا او را فراموش کرده‌‌اند. رمضان که عضو قزاقستانی تیم بود و تا به حال ساکت مانده بود، بالاخره وارد بحث شد و عملکرد ضعیف شرکت را ناشی از رویکرد غیرمنطقی نسبت به هدف‌‌‌‌گذاری دانست که فروش جهانی را به سطح منطقه‌‌ای تقلیل داده بود. در نتیجه، تیم‌‌‌‌ها در هر کشوری سعی می‌کردند مسوولیت را گردن کشورهای دیگر بیندازند و وقتی اهداف تعیین شده برای خودشان محقق می‌شد، عمدا دیگر کار اضافه‌‌ای انجام نمی‌‌دادند. بعد از چند ساعت بحث و گفت‌وگوی داغ بین این مدیران، رمضان خسته شد و انگشتش را به سمت لارس گرفت و با عصبانیت گفت: «خب، بگذارید بگویم که اگر سال گذشته نتوانستم اهداف را محقق کنم، به خاطر این آدم بود!» لارس از جایش بلند شد و در پاسخ گفت: «من هم می‌خواستم همین را بگویم. یادت می‌‌آید نتوانستیم صدکیلولیتر محصول را به مشتری تحویل دهیم؟ به خاطر این بود که نیروهای تو آنها را به‌‌موقع به دست ما نرساندند.» جر و بحث به همین منوال ادامه پیدا کرد.
یک روز قبل از این جلسه جنجالی با مدیران، طارق خان برای نخستین بار جلسه‌‌ای با حضور کل ۶۸ عضو تیم برگزار کرده بود. او از آنچه می‌دید و می‌‌شنید شگفت‌‌زده شده بود. قبل از شروع جلسه، همهمه‌‌ای از زبان‌‌های مختلف در اتاق برپا بود - یک گوشه انگلیسی حرف می‌‌زدند، گوشه‌‌ای دیگر روسی و کمی آن‌طرف‌‌تر عربی. اعضا خودشان را به زیرگروه‌هایی بر اساس زبان مادری خودشان تقسیم‌‌بندی کرده بودند. با اینکه همه می‌توانستند انگلیسی صحبت کنند، اما طارق خان متوجه شده بود سطوح مختلف تسلط آنها بر انگلیسی، عامل تقسیم‌‌بندی آنها در این گروه‌ها است: آنهایی که انگلیسی زبان مادری‌‌شان بود به سرعت صحبت می‌کردند و آنهایی که تسلط کمتری داشتند، عموما ساکت بودند یا برای صحبت کردن در جمع مردد می‌شدند. او همچنین متوجه اشتراکات مذهبی و فرهنگی بین گروه‌ها شده بود.
طارق خان گیج شده بود. او هنوز نتوانسته بود علت ریشه‌‌ای کاهش درآمد شرکت را بفهمد، اما به این نتیجه رسیده بود که باید برای این شکاف عمیقی که در اتاق وجود داشت، فکری کند. او این شغل را می‌خواست، اما مطمئن نبود آیا می‌تواند از پس شرکتی که تفاوت‌‌ها در آن بسیار عمیق به نظر می‌‌رسید برآید یا نه. اگر اعضای تیم طارق خان، کنار هم کار می‌کردند، بارها و بارها در طول روز چشمشان به هم می‌‌افتاد. آنها مجبور می‌شدند حالات صورت و زبان بدن همدیگر را ببینند و حرف‌‌های هم را بشنوند. احتمالا به هم خوراکی تعارف می‌کردند و وقتی در راهروهای شرکت از کنار هم می‌‌گذشتند، متوجه محافل دوستی هم می‌شدند. ممکن بود با هم روابط اجتماعی برقرار کنند و تفاوت‌‌های فرهنگی را کمرنگ کنند. از طریق این درک چندلایه است که ارتباطات شکل می‌گیرد و فاصله روانی کاهش می‌‌یابد. ممکن است شما هم‌‌تیمی‌‌هایی را که کنارتان کار می‌کنند خیلی دوست نداشته باشید، اما زمان و فضایی که با آنها صرف می‌کنید، نوعی ارتباط همدلانه را شکل می‌دهد. کاهش فاصله روانی می‌تواند فرهنگ تیم را از درگیری و چندپارگی به سوی همدلی، احترام و اعتماد ببرد. این کار اگر به درستی انجام شود، تنوع ملیت و فاصله جغرافیایی هم به منبع قدرت و ارزش در تیم تبدیل می‌شود.
