چطور شرکت‌های بزرگ را برای تغییر متقاعد کنیم
«تحول‌دیجیتال» شرکت اثر چندانی ندارد و شرکت در بلندمدت با روند کندی به تنزل خود ادامه می‌دهد؛ مثل اتفاقی که برای شرکت‌های IBM و جنرال الکتریک افتاد. در چنین شرایطی، تغییر تنها در صورتی رخ می‌دهد که توجه همه به سمت تقویت قابل توجه دیجیتال، معطوف شود.
حفظ وضعیت موجود
مدیرانی که بر حفظ وضعیت موجود تاکید دارند، خیلی هم غیرمنطقی فکر نمی‌کنند.در بازار سهامی که رشد پیوسته دارد، شرکت آنها می‌تواند به واسطه تغییرات قوانین، کاهش نرخ مالیات شرکت‌ها، افزایش بازخرید سهام و ...، دستاوردهای قوی داشته باشد. همچنین ممکن است با سودهای ویژه و کارمزدهایی در شرایط خاص، به‌ویژه در بخش‌هایی مثل مخابرات، بیمه، هواپیمایی و هتل‌داری، بازدهی مالی شرکت را بیشتر کنند. این مدیران اغلب در شرکت‌هایی کار کرده‌اند که پیوسته به شیوه عصر صنعتی مدیریت شده‌اند، سلسله مراتب عمیق و سیستم فرماندهی و کنترل داشته‌اند، و هدف آنها صرفا این بوده که بازگشت سرمایه سهام‌داران را به حداکثر برسانند. این چیزی بوده که در مدارس کسب‌وکار به آنها آموخته‌اند. این چیزی است که در اطراف خود و در رسانه‌های مرتبط با کسب‌وکار می‌بینند. این چیزی است که می‌دانند چرا باید آن را تغییر دهند؟ به صورت عملی، آنها بابت همین روشی که در پیش گرفته‌اند، پاداش دریافت می‌کنند. در واقع، هیات‌مدیره‌ای که مثل آنها فکر می‌کند هم از آنها می‌خواهد با همین فرمان پیش بروند و به فکر تغییر که ممکن است دردسر ایجاد کند، نباشند. هیات‌مدیره معمولا می‌خواهد همه‌چیز را همان‌طور که بود ببیند، شاید فقط سخت‌تر و سریع‌تر، اما نه کاملا متفاوت و پرریسک.
به طور حتم، این مدیران ارشد برای سبک‌های مدیریتی جاری، اهمیت ویژه‌ای قائلند و آن را به زبان هم می‌آورند. آنها به مسائل زیست محیطی، تغییرات اقلیمی، و دیگر اهداف اجتماعی علاقه نشان می‌دهند، اما مراقبند که این مسائل در اداره کسب‌وکار یا پیگیری ارزش سهام‌داران، خللی ایجاد نکند. این رویکرد، آنها را از حباب دات‌کام و از بحران مالی ۲۰۰۸ عبور داد. آنها مراقبند از زبان سیاسی درستی استفاده کنند تا نظم موجود را بر هم نزنند. این اقدامات در گذشته برای آنها موثر بوده، پس چرا نباید در آینده هم موثر باشد؟
مطمئنا آنها به تب و تابی که این روزها نسبت به «احتمالات دیجیتال» وجود دارد، آگاهی دارند.آنها دیده‌اند که غول‌های بزرگ به چه دستاوردهای عظیمی رسیده‌اند، اما از نظر آنها این دستاوردها مربوط به تکنولوژی پیشرفته است و به بخش آنها ربطی ندارد.شرکت آنها در دامنه کندتر و باثبات‌تری از کسب‌وکار قرار دارد و در نتیجه تکنولوژی کامپیوتری نقش ثانویه‌ای در آن ایفا می‌کند. آنها ادعاهای عجیب و غریب و صحبت درباره «تحولات» و «انقلاب‌های دیجیتال» را از زبان طرفداران تحولات دیجیتال شنیده‌اند. حتی اجازه انجام آزمایش‌های دیجیتال و پیشبرد برنامه‌های چابک را داده‌اند. اما مشخص نیست چقدر به نتایج آنها اهمیت داده‌اند؟
ارتباطات موثر برای تغییر
مدیران تغییر محور خیلی سریع می‌فهمند که ایجاد ارزش بیشتر برای مشتری یا انجام یک کار درست برای جامعه، جذابیت چندانی برای مدیران گروه قبلی ندارد. مدیران طرفدار حفظ وضعیت موجود، حتی با دیدن شواهدی که می‌گویند شرکت‌هایی که به ارزش‌گذاری برای مشتری اهمیت می‌دهند دستاوردهای مالی بیشتری دارند، به وجد نمی‌آیند. فرد ریچ‌هلد (Fred Reichheld) در کتاب جدید خود با عنوان «غلبه بر هدف: استراتژی شکست‌ناپذیر دوست داشتن مشتریان» بر این موضوع تاکید کرده است. کتاب ریچ هلد نشان می‌دهد تقدم مشتری، نه تنها دستاوردهای آینده را تضمین می‌کند، بلکه در نتایجی که تاکنون به دست آمده هم تغییرات مثبتی ایجاد می‌کند. شرکت‌هایی هستند که سال‌ها پیش، تقدم مشتری را اولویت خود قرار دادند و شرکت‌هایی را که هدفشان صرفا به حداکثر رساندن بازگشت سرمایه سهام‌داران بود، در همین معیار بازگشت سرمایه، پشت سر گذاشتند. دهه‌ها تحقیق درباره سوگیری تاییدی نشان می‌دهد که روی آوردن به واقعیت‌ها و دلایل قطعی، به تنهایی دیدگاه‌هایی که از قبل شکل گرفته را تغییر نمی‌دهد. در واقع، این حقایق و دلایل، تصمیم شنونده را برای تغییر نکردن تقویت می‌کند.
یک داستان دیجیتال متفاوت
کاری که مدیران تغییرمحور باید انجام دهند این است که یک داستان جدید از مدیران طرفدار حفظ وضعیت موجود در ذهن بسازند که بگوید موضع آنها فقط بازدهی مالی را به خطر نمی‌اندازد، بلکه آنها را از درآمدهای تریلیون دلاری که با ترکیب تمرکز بر مشتری و تکنولوژی دیجیتال به دست می‌آید، محروم می‌کند.
به همان شیوه‌ای که غول‌های دیجیتال اپل، مایکروسافت و آمازون، همه شرکت‌های دیگر را تحت‌الشعاع قرار داده‌اند، پتانسیل رو به رشد دیجیتال هم صرفا به شرکت‌های «تکنولوژی پیشرفته» که الان در بخش‌های متعددی فعالیت می‌کنند، محدود نیست. این شرکت‌ها نشان می‌دهند که یک کسب‌وکار در هر بخشی می‌تواند از طریق ارزش‌آفرینی بیشتر برای مشتری با نوآوری، از دستاوردهای تکنولوژی دیجیتال بهره ببرد. به همان شیوه‌ای که آمازون قابلیت‌های نرم‌افزاری داخلی خود را به یک کسب‌وکار کاملا سودآور (آمازون وب سرویس) برای شرکت‌هایی در همه بخش‌ها تبدیل کرد، آینده بالقوه پیتزا دومینو هم فقط محدود به عرضه پیتزا نخواهد بود و این شرکت می‌تواند از قابلیت ارسال دیجیتال برای همه انواع رستوران‌ها، بهره‌برداری کند.به طور مشابه، پتانسیل بلندمدت دیزنی هم فقط در بخش به‌شدت رقابتی سرگرمی نیست، بلکه این شرکت می‌تواند با تغییر قابلیت‌های دیجیتال در بخش‌های مختلف که نمونه آن دستبندهای «مجیک‌بند» (MagicBand) است، به موفقیت تازه‌ای دست یابد. چنین کسب‌وکاری، چه یک ابزار فیزیکی باشد و چه یک اپلیکیشن موبایل، می‌تواند در بخش‌های مختلف مثل رستوران، بهداشت و درمان، ورزش، و سفر، کاربرد داشته باشد. اینها فرصت‌های میلیارد دلاری نیستند، بلکه فرصت‌های تریلیون دلاری تغییردهنده بازی هستند.دستاوردهای بالقوه آنها هم آنقدر زیاد است که حتی آنهایی که همیشه فقط به افزایش بازگشت سرمایه سهام‌داران چسبیده‌اند، مجبورند آگاهی خود را بالا ببرند.
