راهکار شش مرحله‌ای ساتیا نادلا، مدیرعامل شرکت مایکروسافت برای کسب‌وکار‌ها
نجات از سقوط با نسخه «مایکروسافت»
سود یک تریلیون دلاری با تحول دیجیتال
در دورانی که بسیاری از پروژه‌های تحول دیجیتال با شکست روبه‌رو می‌شوند، انتصاب ساتیا نادلا(مدیرعامل شرکت مایکروسافت) به سمت رئیس هیات‌مدیره، نشانه بارزی از اعتماد به رهبری او و تحول دیجیتالی است که از سال ۲۰۱۴ هدایت کرده است. پس از تقسیم نقش و وظایف مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره در سال ۲۰۱۴، این پیوند دوباره مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره، حرکتی غیرمعمول در زمینه حکمرانی است. این انتصاب منعکس‌کننده اعتماد به ترکیبی از تخصص فنی نادلا، درک او از کسب‌وکار، توانایی الهام‌بخش و نتایج خیره‌کننده مالی وی است.
نقطه آغاز بحران
به سختی می‌توان به یاد آورد که در سال ۲۰۱۴، شرکت مایکروسافت در شرف تباهی بود. فروش رایانه کاهش یافته بود، محصولات نرم‌افزاری مایکروسافت در سراشیبی و محصولات قدیمی فاقد شور و هیجان و خسته‌کننده بودند. ویندوز نمی‌توانست با سیستم عامل رایگان گوگل رقابت کند. سرمایه‌گذاری مایکروسافت در گوشی موبایل نوکیا فاجعه‌بار بود. قیمت سهام دچار افت شده بود. شمار اندکی از افراد مسیر پیش روی این شرکت را هموار می‌دیدند. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی چه در داخل و چه بیرون از شرکت بدنام شده و به‌عنوان فرهنگی ستیزه‌جو شناخته شده بود. روحیه کارکنان تضعیف شده و حتی انتصاب نادلا برای‌شان امیدوارکننده نبود. به باور آنها فقط فردی از بیرون از سازمان می‌توانست به غول پیر خسته دوباره انرژی ببخشد. به نظر می‌رسید که مایکروسافت بقایای شرکتی صنعتی است که مانند بسیاری از دیگر شرکت‌های بزرگ نتوانسته معنای اقتصاد دیجیتال درحال ظهور را درک کند.
اگر چه همه شرکت‌ها منحصر‌به‌فرد هستند، ولی بسیاری از مدیران عامل می‌توانند از راهکار شش مرحله موفق نادلا بیاموزند.
۱- حذف مدل‌های شکست خورده کسب‌وکار
بیشتر شرکت‌ها درحالی‌که در دوره نوآوری دیجیتال دست و پا می‌زنند، با استفاده از مدل‌های ناموفق کسب‌وکار دوره صنعتی خود به این تحول مشغولند. نتیجه عمومی اینکه اتلاف انرژی ناشی از به‌کارگیری مدل‌های شکست‌خورده سبب می‌شود که شرکت هرگز با دل و جان به نوآوری دیجیتال نپردازد. نادلا برخلاف این مسیر عمل کرد. در همان ابتدا، کاری غیرقابل تصور انجام داد. ویندوز را رایگان کرد و تلفن نوکیا را کنار گذاشت. او با این کار انرژی را برای حوزه‌های امیدوارکننده آزاد کرد.
۲ - تعیین هدفی مشتری محور
اشتباه بسیاری از مدیران عامل در اعلام برخی از اهداف عالی نامرتبط با کسب‌وکار شرکت‌شان(مانند محیط زیست) از مشکلات عمومی بسیاری از شرکت‌هایی است که هدفی فراتر از پول درآوردن دارند. نتیجه این اشتباه بروز فاجعه‌ای در ارتباطات عمومی سازمان و تضعیف اعتماد است. مشتریان آن را بی‌درنگ به‌عنوان یک نمایش در نظر می‌گیرند و کارکنان نیز دچار سردرگمی جمعی می‌شوند. اگرچه جست‌وجوی هدف ارزشمند است، ولی جست‌وجوی آن در زمینه‌های نامرتبط سبب گمراهی می‌شود. در عصر دیجیتال مشتری‌محور، آن دستور پیتر دراکر که «فقط یک هدف معتبر برای شرکت وجود دارد و آن هم ایجاد مشتری است» هنوز هم ستاره راهنما است. کاری که مدیرعامل می‌تواند انجام دهد و نادلا هم چنین کرد، تشریح دقیق نحوه ایجاد مشتری توسط شرکت بود. مایکروسافت برای رقابت با آی‌فون اپل یا جایگزینی جست‌وجوگر گوگل وقت تلف نکرد. در عوض ماموریتی به شرح «کمک به توانمندسازی مردم، هر جا که هستند و از هر دستگاهی استفاده می‌کنند» را برای خود برگزید. هدف ساده نادلا از توانمندسازی همه افراد روی کره زمین، الهام‌بخش کارکنان مایکروسافت شد و آنها توانستند تاثیرات این هدف بر کارهای روزمره خود را ببینند. نادلا همچنین در مورد محیط زیست صحبت کرد، اما این کار را مستقل از هدف اصلی مایکروسافت و برای توانمندسازی مشتریان انجام داد.
۳- تعیین فرصت‌ها
نادلا دو زمینه اصلی فرصت یعنی فناوری موبایل(قابل حرکت بودن و پویایی) و رایانش ابری را تعریف کرد. درحالی‌که رقبای مایکروسافت محصولات خود را با عنوان پویا تعریف می‌کردند، مایکروسافت در حال حرکت بخشیدن به تجربه‌های انسانی بود. تجربه‌هایی که توسط فناوری‌های ابری مایکروسافت امکان‌پذیر شد. سیستم رایانش ابری مایکروسافت می‌تواند کار با گوشی آی‌فون را مفیدتر کند. همچنین منجر به تولید محصولات سخت‌افزاری نوآورانه مانند Surface PC و بازی‌هایی شد که مشتریانی را که می‌خواستند ابزار دیجیتال جالبی داشته باشند جذب می‌کرد.
۴- تقدم در توجه به فرهنگ سازمانی
بسیاری از شرکت‌هایی که سعی در تحول دیجیتال دارند، از بحث فرهنگ دوری می‌کنند و ممکن است بر این باور باشند که اگر کارها را به درستی انجام دهیم، فرهنگ خود به خود تنظیم می‌شود. کاش همین‌طور بود.
نادلا تشخیص داد که فرهنگ به‌عنوان مجموعه‌ای از ارزش‌ها، اعتقادات و فرضیات ناگفته(و برخی اوقات ناخودآگاه) که به چگونگی انجام کارها در شرکت مربوطند، موضوعی ملموس است و احساسی نیست. فرهنگ مقابله‌جوی مایکروسافت با ماهیت «ما در برابر آنها» و «بی‌رحمی» ریشه تاریخی عمیقی در این شرکت داشت و این فرهنگ متضاد شرایط لازم برای موفقیت در اقتصاد دیجیتال بود.
بنابراین نادلا در نخستین روز با این فرهنگ مقابله و اعلام کرد که از آن پس، فرهنگ سازمان، همکاری و یافتن راهکارهای سودآور دوجانبه خواهد بود و فرهنگ «ما با آنها هستیم» جایگزین «ما در برابر آنها» خواهد شد.
نادلا از نتیجه مطمئن نبود. بدبین‌ها از بدترین حالت ترس داشتند. اما اشتباه می‌کردند. رهبران موافق این چشم‌انداز به تیم رهبری نادلا دعوت شدند و واکنش کارکنان مثبت بود. مخالفانی که در راس شرکت بودند، برکنار نشدند. اما خیلی زود متوجه شدند که آینده‌شان در جایی دیگر رقم خواهد خورد و رفتند. در نتیجه برای نبردهای غیرضروری درباره موضوع فرهنگ سازمان زمان اندکی صرف شد.
۵ - تمرکز بر همدلی
نادلا با تمرکز بر همدلی به‌عنوان محور فرهنگ خود، خطری دیگر را به جان خرید. فلسفه شخصی او ایجاد ارتباط بین ایده‌های جدید با همدلی با دیگران است.
تبدیل همدلی به مفهوم اصلی شرکتی بزرگ، تقریبا بی‌سابقه است. اما نادلا دریافت که شرکت مایکروسافت بدون همدلی هرگز در درک نیازهای مشتری، به ویژه نیازهایی که خود مشتریان از آنها آگاهی دارند و ارائه راه‌حل‌هایی برای تامین آن نیازها موفق نخواهد شد.
۶ - الهام‌بخشی به لشکر چابک پنهان و رهاسازی آنها از بند
شش سال قبل از انتصاب نادلا به سمت مدیرعاملی، بسیاری از تیم‌های سطح پایین شرکت بدون حمایت سطوح ارشد، کاوش درباره روش‌های چابک توسعه نرم‌افزار را آغاز کردند. خود نادلا در سال ۲۰۰۸ دریافته بود که راهکار اصلی چابکی است. تا سال ۲۰۱۴ لشکری از هزاران برنامه‌نویس چابک با انگیزه در شرکت بود که در پس فرهنگ جنگجویانه مدیران ارشد توان نفس کشیدن نداشتند. فرهنگ همکاری نادلا این لشکر را قادر ساخت تا از سایه بیرون آمده و با لطف رسمی مدیریت ارشد، جادو کنند.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ دارای لشکرهای پنهان مشابهی از افراد چابک با انگیزه هستند. اما آنها همچنان در بند بخش‌های فناوری اطلاعات شرکت‌های‌شان به سر می‌برند و در تقابل با راس شرکت قرار دارند. شرکت‌ها هنوز کاری که نادلا انجام داده است را انجام نداده‌اند.خلاصه نتیجه این شش اقدام، یک و نیم تریلیون دلار سود در ارزش بازار شرکت بود و این سوال پیش می‌آید که چرا مدیران عامل دیگر شرکت‌های بزرگ، آنچه نادلا اجرا کرد را انجام نمی‌دهند؟
