بهره وری حداکثری در سازمان با مدیری که حامی کارمندها است
استراتژی «چند وجهی» برای توازن کار- زندگی
نظر کارشناسان
بسیاری از پدر و مادران شاغلند. کارکنانی هم هستند که به شکل‌های مختلف، مسوولیت نگهداری خانواده بر گردنشان است. از هر کدام از اینها که سوال کنید، کلی داستان درباره مدیرشان برایتان تعریف می‌کنند که ساعت ۴ عصر، کاری را به آنها واگذار می‌کند و می‌گوید فردا صبح باید آماده باشد. یا رئیسی که از کارمندش که بچه دارد، بدگویی می‌کند، کارمندی که ظاهرا به کار و شرکت تعهد ندارد. «آونی تامپسون»، بنیان‌گذار و مدیر ارشد شرکت «مادران ویلج» که در زمینه ارائه ابزارهای تکنولوژی به والدین فعالیت می‌کند، در این رابطه می‌گوید: بعضی از مدیران، چالش‌هایی را که کارمندان در خانه دارند درک نمی‌کنند و بعضی دیگر، عمدا این چالش‌ها را نادیده می‌گیرند. بقیه مدیران هم شاید حسن نیست داشته باشند، اما یا حس همدلی ندارند یا نمی‌دانند چطور از کارمندشان حمایت کنند.»
«الا واشینگتن»، مشاور و استاد مدرسه کسب‌وکار «مک‌دونو» از دانشگاه جورج تاون می‌گوید: «وقتی برای مدیری کار می‌کنید که مسوولیت‌های خانوادگی شما را به رسمیت نمی‌شناسد، استراتژی‌تان باید چند وجهی باشد.» باید راهش را پیدا کنید که چطور مساله را با مدیر، حل و فصل کنید و همزمان، با همکاری خانواده و همکاران، طوری برنامه‌ریزی کنید و «مرزها را مشخص کنید» که برای همه کارساز باشد. الا می‌گوید: «هدف این است که با مدیرتان به توافق برسید.» چند ایده که می‌توانند کمکتان کنند، از این قرارند:
حقوق خود را بشناسید
اول تامپسون می‌گوید: «اول از همه، حقوق خود را بشناسید و بدانید از نظر قانونی، تا چه حد می‌توانید از مزایای مراقبت و مرخصی با حقوق استفاده کنید.» درباره سیاست‌های شرکتتان تحقیق کنید و ببینید آیا روش‌های جایگزین برای کار کردن وجود دارد یا خیر. مدت‌ها قبل از وقوع کرونا، شمار فزاینده‌ای از سازمان‌ها در حال اعمال سیاست‌های کار انعطاف‌پذیر برای کارکنان بودند.
ضمنا، ببینید آیا در کشورتان، قوانین خاصی برای حمایت از کارکنانی که به نوعی با کرونا درگیر هستند، وجود دارد یا خیر؟ در بعضی کشورها، کارفرماها موظفند به کارکنانی که یکی از اعضای خانواده‌شان مبتلا به کرونا شده، مرخصی با حقوق دهند. واشینگتن پیشنهاد می‌کند که با مدیر منابع انسانی شرکتتان صحبت کنید، اگر واحد منابع انسانی دارید و از او بپرسید که از چه گزینه‌ها و مزایایی می‌توانید استفاده کنید. او در ادامه می‌گوید: «توانا بود هر که دانا بود.»
شرایطتان را رک و پوست‌کنده توضیح دهید
سپس با رئیستان گفت‌وگو کنید، تامپسون می‌گوید: «درباره محدودیت‌هایتان، صادقانه و شفاف صحبت کنید.» تصریح کنید که نسبت به شرکت و تیمتان تعهد دارید؛ اما در عین حال، مسوولیت‌های خارج از محل کارتان را نیز شرح دهید. هر چه باشد، عدم‌همدلی مدیرتان احتمالا از روی بدخواهی نیست، از روی بی‌اعتنایی است. او در ادامه می‌گوید: «مثلا، رئیستان حتی اگر بچه نداشته باشد، احتمالا یک آگاهی سطحی در مورد آموزش از راه دور در دوران کرونا دارد؛ اما به این مساله توجه نمی‌کند که این روزها، والدین کلی مسوولیت مضاعف بر دوش دارند. هم باید پشتیبان فنی بچه‌ها باشند، هم معلم ریاضی، هم مربی دیکته، هم آشپز.» گفت‌وگو با مدیر در این رابطه، آسان نیست. حتی اگر سختتان است، اجازه ندهید این حس معذب بودن، مانع از برقراری این گفت‌وگو شود. تامپسون هشدار می‌دهد: «سکوت، مدیران را عصبی می‌کند.» تامپسون می‌گوید: «نباید پیاز داغش را زیاد کنید یا برای جلب ترحم او، خودتان را بدبخت و بیچاره جلوه دهید. هدف از این گفت‌وگو، بهانه‌تراشی نیست. باید به حقایق استناد کنید. لحنتان باید نمایانگر اعتماد به نفس و تعهد باشد.»
شما هم همدلی کنید
(با مدیرتان) ابراز همدلی کنید. رئیس بودن آسان نیست؛ به‌خصوص این روزها. بسیاری از مدیران تحت فشارند. واشینگتن می‌گوید: «استرس دارند. عصبی هستند و سعی می‌کنند با حداقل‌ها، بیشترین کار را انجام دهند.» شرایط را از نگاه آنها نیز در نظر بگیرید. تامپسون می‌گوید: «همدلی شما باید هم از ته دل باشد، هم استراتژیک.» از مدیرتان درباره مشکلاتش بپرسید. ببینید نگرانی‌هایش چیستند. خالص باشید. نشان دهید که به او به‌عنوان یک انسان اهمیت می‌دهید و تاکتیکی عمل کنید. او در ادامه توصیه می‌کند: «از او درباره اهداف و نتایجی که می‌خواهد محقق سازد، سوال کنید. اطلاعات مهمی درباره نگرانی‌هایش به دست خواهید آورد که موقع اولویت‌بندی کارها بدانید روی چه چیزهایی تمرکز کنید.»
برای اتفاقات غیرمنتظره حتما برنامه داشته باشید
تامپسون می‌گوید: «وقتی فهمیدید دغدغه‌های اصلی مدیرتان چیست، می‌توانید کارهایتان را طوری برنامه‌ریزی کنید که او نیز به اهدافش نزدیک شود.» روی نتایج تمرکز کنید. اگر مسوول نگهداری از کسی هستید، برنامه‌هایتان معمولا غیرقابل پیش‌بینی است پس باید علاوه‌بر یک برنامه، برای اتفاقات غیرمنتظره هم چندین برنامه داشته باشید. سعی کنید نگرانی‌های مدیرتان در مورد ناتمام ماندن کارها را رفع کنید و بگویید: «ترتیبی داده‌ام که کارهایم انجام شوند.» او ممکن است پس از گفت‌وگویتان، نگران باشد. کار شما این است که نگرانی‌ها را از او دور کنید تا بگوید: «نه! این از پسش برمی‌آید.» خجالت نکشید از اینکه سابقه خود را به مدیرتان یادآوری کنید. به یادش بیاورید که همیشه خوش قول بوده‌اید. واشینگتن می‌گوید: «عملکرد گذشته شما، تعیین‌کننده اصلی عملکرد آینده‌تان است. امیدوارم مدیرتان به این آگاهی برسد که مهم، نحوه انجام کارها نیست، بلکه انجام کارهاست.»
بیشتر در ارتباط باشید
واشینگتن می‌گوید: «همیشه رئیستان را در جریان مسائل قرار دهید. اگر در شرکت نیستید، می‌توانید کارها را روزانه با رئیس چک کنید یا حداقل، چند روز یک بار از طریق ایمیل او را در جریان قرار دهید. هدف این است که خیال مدیرتان راحت شود که کارها دارند پیش می‌روند.»
لازم نیست ملاقاتتان رو در رو باشد. به جای جلسات تلفنی، می‌توانید از طریق ایمیل، اعضای تیم را در جریان اهداف این هفته و کاری که خودتان مشغولش هستید، قرار دهید. یا به جای تشکیل جلسه از طریق تماس تصویری «زوم»، اعضای تیم را تشویق به استفاده از پیامرسان «اسلک» کنید که می‌توانید همزمان که بچه‌هایتان کنارتان هستند، به اعضای تیم پیام دهید.
حد و مرزها را تعریف کنید
اگر رئیستان اصرار به تماس رو در رو دارد، تعیین حد و مرزها سخت است؛ اما باید انجامش دهید. واشینگتن می‌گوید: «همه ما در طول روز به زمانی نیاز داریم که کار-ممنوع باشد. اگر همیشه ساعت ۸ شام می‌خورید یا بچه‌ها را می‌خوابانید، همین کار را انجام دهید. حد و مرزهایتان را داشته باشید و به رئیستان بگویید که در این ساعت‌ها، در‌دسترس نیستید.»
اما اگر مدیرتان همچنان به مرزهای خانوادگیتان احترام نگذاشت، با او صحبت کنید. گفت‌وگو باید پیرامون خودتان باشد؛ اینکه ترجیح می‌دهید چطور روز کاری خود را تقسیم‌بندی کنید و چطور و چه زمانی، بهترین عملکرد را دارید. برایش توضیح دهید که به ساعات غیرکاری نیاز دارید تا در کنار خانواده باشید و تعهدات خود را نسبت به آنها انجام دهید. اگر در طول روز گاهی از کار فاصله نگیرید، نمی‌توانید خود را کاملا وقف کار کنید.
شبکه ارتباطی خود را گسترش دهید
تامپسون می‌گوید: «اگر رئیستان همچنان به تعهدات خانوادگی شما اهمیت نداد، بگردید و در سازمان برای خودتان متحدانی پیدا کنید. این متحدان می‌توانند همکارهای واحد خودتان، یا واحدهای دیگر یا مدیرانی از شعبه‌های دیگر باشند. با کسانی رابطه برقرار کنید که هر دو جنبه زندگی شما را ببینند. این‌گونه، در آینده اگر کار با رئیستان به بحث و جدل کشید، گزینه‌های دیگری خواهید داشت.»
واشینگتن می‌گوید: «متحدان، علاوه‌بر گسترش ارتباطات حرفه‌ای، شما را از نظر روحی حمایت می‌کنند. با همکاران خود حرف بزنید و از آنها بپرسید چطور بین کار و مسوولیت‌های خانوادگی خود توازن برقرار می‌کنند و چطور این مشکل را حل می‌کنند.»
از خودتان مراقبت کنید
کار کردن برای کسی که به زندگی شما خارج از محدوده کار احترام نمی‌گذارد طاقت‌فرساست پس برای مراقبت از خودتان، زمان بگذارید. تامپسون می‌گوید: «عامدانه به خودتان یک استراحت روحی بدهید. برای مطالعه، آشپزی، مدیتیشن، دویدن و هر فعالیتی که برایتان لذت‌بخش و آرام‌بخش است، زمان بگذارید. خوشی را در برنامه‌هایتان بگنجانید.»
و حتی اگر از ورزش لذت نمی‌برید، تامپسون پیشنهاد می‌کند که هر روز برای آن وقت بگذارید، به‌خصوص در این دوران سخت. او می‌گوید: «قدرت ۲۰ تا ۳۰ دقیقه فعالیت فیزیکی را اصلا دست کم نگیرید. زمانی که رئیستان بدقلقی می‌کند و هیچ چیز تحت کنترلتان نیست، ورزش و ترشح هورمون‌های اندورفین باید یک اولویت باشد.»
مدتی صبر و سپس، اقدام کنید
حتی با وجود تلاش‌های بسیار، ممکن است شرایط بهتر نشود. تامپسون پیشنهاد می‌کند که در این صورت، بهترین کارمندی باشید که می‌توانید. او می‌گوید: «حواستان باشد که وظایفتان را انجام دهید. هیچ بهانه‌ای دست رئیستان ندهید. ممکن است او هیچ وقت به شرایط شخصی شما اهمیت ندهد. اگر دیدید هیچ حمایتی دریافت نمی‌کنید و سازمان، نیازهای شما را در نظر نمی‌گیرد، شاید این محیط، جای مناسبی برای پیشرفت شغلی‌تان نیست.» شاید وقت آن رسیده که از این مرحله عبور کنید.
مطالعه موردی: با منابع انسانی صحبت کنید
«جنیفر والدن»، مدیر عملیات یک شرکت آنلاین است که به باغبانان حرفه‌ای، خدمات می‌دهند. او چند سال پیش در حوزه بازی‌های کامپیوتری کار می‌کرد. جنیفر بچه دارد و یکی از آنها بیمار است. رئیسش که نامش را «جری» می‌گذاریم، به این موضوع اهمیت نمی‌داد. جنیفر می‌گوید: «خیلی سخت بود. یادم می‌آید که احساس گناه می‌کردم؛ چون وقتی دخترم دچار مشکل می‌شد، حس می‌کردم بازدهی‌ام در محل کار کمتر شده. دائما نگران او بودم.»
جنیفر از لحظه‌ای که در آن شرکت استخدام شد، صراحتا درباره مسوولیت‌هایش در خانه صحبت کرده بود. او می‌گوید: «یادم می‌آید که همان روزهای اول از رئیسم پرسیدم آیا روزهایی که حال دخترم زیاد خوب نیست، می‌توانم از خانه کار کنم یا نه؟»
جری به او گفته بود نه. «از هر گفت‌وگویی درباره دورکاری و برنامه انعطاف‌پذیر طفره می‌رفت.» او بسیار سلطه‌جو و خودخواه بود و انتظار داشت هر وقت به کارمندها زنگ یا ایمیل می‌زند، فورا جواب دهند، حتی آخر هفته‌ها. جنیفر، کارمند سختکوشی بود. بعد از چند ماه، او دوباره موضوع را با جری مطرح کرد تا متقاعدش کند. گفت که به شرکت متعهد است، وجدان کاری دارد و سابقه کارش نشان می‌دهد که همیشه کارها را به موقع تحویل داده.
او می‌گوید: «سعی کردم ترسش‌هایش را کمتر کنم. برایش مثال آوردم که چطور کارهای عقب‌مانده را رفع و رجوع می‌کردم، برنامه‌ام را تغییر می‌دادم و روند کارها را مرتبا از خانه با او چک می‌کردم.»
اما جری زیر بار نرفت. جنیفر تصمیم گرفت با همکارانش صحبت کند تا از آنها حمایت و دلگرمی بگیرد. بعد از صحبت با آنها فهمید که بسیاری از همکارانش هم تجربه مشابهی دارند و به ستوه آمده‌اند. آنها با هم تصمیم گرفتند با منابع انسانی صحبت کنند. جنیفر می‌گوید: «منابع انسانی تا حدی کمک کرد. روزهایی که شرایط دخترم نامساعد بود، کلی جنگیدم تا حق کار از خانه را از آنها بگیرم. سازمان اجازه داد، با اینکه جری قبلا با آن مخالفت کرده بود.»
اما نهایتا، استرس کار با مدیری که زندگی شخصی‌اش را کاملا نادیده می‌گرفت جنیفر را به این نتیجه رساند که ارزشش را ندارد. او از کارش استعفا داد. حالا در شرکت آنلاین «ویکی‌لاون»، تجربه کاملا متفاوتی دارد. او می‌گوید: «مرخصی با حقوقمان، نامحدود است. رئیسم مرتبا حال دخترم را می‌پرسد و زمان‌هایی که شرایط دخترم بدتر می‌شود، پیگیری می‌کند که آیا برای انجام پروژه‌ها، زمان بیشتری نیاز دارم یا نه؟»
