عبور از بحران با کمک «سیاست‌های چرخشی»
اما واقعیت چیز دیگری است. شرکت‌هایی که این بحران را مدیریت می‌کنند و خودشان را برای احیا آماده می‌کنند، داستان دیگری تعریف می‌کنند: «چرخش» به سمت مدل‌های کسب‌وکاری که بقای کوتاه‌مدت را تضمین کنند، همراه با برگشت‌پذیری و رشد در بلندمدت. چرخش، یک حرکت جانبی است تا برای مشتری و شرکت، به اندازه‌کافی ارزش‌آفرینی کند. «اسپاتیفای» را در نظر بگیرید. این شرکت سوئیسی در دوران بحران کرونا در یافتن یک استراتژی چرخشی به مشکل برخورد. بر خلاف اپل موزیک، این اپلیکیشن به کاربرانی وابسته است که پول پرداخت نمی‌کنند و باید به تبلیغات گوش کنند. قبل از پاندمی، این شرکت به این نتیجه رسید که درآمد ناشی از تبلیغات به سرعت رشد می‌کند و در سوددهی آنها نقش اساسی دارد. گرچه نشانه‌هایی از موفقیت این مدل دیده می‌شد، اما ایرادهایش، تا زمان وقوع بحران کرونا خودشان را نشان ندادند. کرونا باعث شد خیلی از شرکت‌ها بودجه تبلیغات خود را کاهش دهند. در واکنش به این اتفاق، یکی از سیاست‌های چرخشی اسپاتیفای این بود که محتوای اورجینال را در قالب پادکست به کاربرها پیشنهاد کند. هنرمندان و کاربرها در عرض یک‌ماه بیش از ۱۵۰ هزار پادکست آپلود کردند و قراردادهای پادکست‌های اختصاصی نیز بین این شرکت و سلبریتی‌ها امضا شد. سیاست‌های چرخشی قطعا برای پلت‌فرم‌های دیجیتال جواب می‌دهند، اما کسب‌وکارهای سنتی چطور؟ بیایید برویم به دنیای رستوران‌ها. یکی از سیاست‌های چرخشی، ارائه ترکیبی از غذاهای آماده به همراه غذاهای جانبی است (مثل دسر یا سالاد) که مشتری می‌تواند با استفاده از مواد اولیه‌ای که توسط رستوران ارسال شده، آنها را در خانه درست کند. هر چرخشی می‌تواند به ایجاد مدل‌های متنوع‌تر کسب‌وکار منجر شود که به مرور می‌توانند به ویژگی دائمی رستوران در آینده تبدیل شوند، به خصوص اگر گرایش دورکاری در بلندمدت رایج‌تر شود. این بحران، همچنین باعث اختلال در زنجیره‌های تامین شده. تصاویر قفسه‌های خالی سوپرمارکت‌ها را یادتان هست؟ خلأیی که دریچه‌ای منحصربه‌فرد به روی کشاورزان باز کرد. زمین‌های کشاورزی کوچک پس از اینکه به دلیل تعطیلی رستوران‌ها، فروششان به شدت کاهش پیدا کرد، تمرکز خود را روی تامین نیاز مشتری‌های محبوس در خانه گذاشتند. این چرخش، نیازمند سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات، بازاریابی و توزیع محصول است که اگر گرایش نسبت به زنجیره تامین کوتاه، افزایش یابد می‌تواند در بلندمدت سودآور باشد. طی این بحران، در شرکت‌های پیشگام نیز شاهد سیاست‌های چرخشی بوده‌ایم. همزمان با افزایش تقاضای کالاهای اساسی، شرکت یونیلیور بیشترین اولویت را روی غذاهای بسته‌بندی شده است، پاک‌کننده‌های سطوح و برندهای تولیدکننده بهداشت فردی گذاشته و تمرکزش روی محصولاتی مثل مراقبت پوستی که تقاضایش کاهش یافته، کمتر شده است. این شرکت هنوز نمی‌داند که کدام یک از تغییرات، دائمی خواهند بود. اگر دورکاری ادامه یابد، ممکن است بعضی از سیاست‌های چرخشی این شرکت، کماکان ادامه یابند. یک تهدید بزرگ‌تر برای شرکت‌های قدیمی و معتبر در این روزهای بحرانی، تمایل روزافزون مشتری‌ها به امتحان کردن پیشنهادها و محصولات مختلف است. انتظارات و استانداردهای مشتری‌ها از قبل بالاتر رفته و به شرکت‌هایی گرایش دارند که برای جامعه کاری بکنند. شرکت‌هایی مثل یونیلیور که مالک صدها برند هستند، چاره‌ای ندارند جز اتخاذ یک سیاست چرخشی نسبت به این گرایش جدید. دیگر نباید نسبت به مقوله «وفاداری به برند» بی‌تفاوت بود و برندها باید در بسیاری از موارد، جایگاه و موضع خود را تغییر دهند، اما هدف و پیام برند باید دستخوش تغییرات جزئی و جانبی شود، نه بازسازی، چون مشتری‌ها حالا و در نتیجه بحران کرونا به مسائلی مثل امنیت، تجربه و آسایش بیش از پیش اهمیت می‌دهند.
البته همه سیاست‌های چرخشی به بهبود عملکرد کسب‌وکار منجر نمی‌شوند. برای آنکه تغییرات جانبی جواب دهند، سه شرط لازم است. اولا، چرخش باید شرکت را با دست کم، یکی یا دو تا از گرایش‌های بلندمدتی که به واسطه کرونا ایجاد یا تشدید شده‌اند، همسو کند، از جمله دورکاری، زنجیره تامین کوتاه، فاصله اجتماعی، درون‌نگری مشتری و استفاده بهتر از تکنولوژی. مثلا، اگر فاصله اجتماعی تا آینده نزدیک، همچنان لازم‌الاجرا باشد، یکسری اپلیکیشن‌ها باید امکاناتی مثل جلسات یا دیدارهای ویدئویی را ارائه دهند تا از رقبای خود، عقب نمانند. دوما، چرخش باید «بسط جانبی» قابلیت‌های فعلی شرکت باشد و اهداف استراتژیک شرکت را مستحکم کند، نه اینکه آن را تضعیف کند. شرکت «ایر بی‌ان‌بی» در مواجهه با کاهش مسافرت‌ها، به آرامی به کمک مالی به میزبان‌ها و ایجاد پل ارتباطی میان آنها و میهمان‌های احتمالی روی آورد. میزبان‌ها حالا می‌توانند رویدادهای آنلاین به میهمان‌ها ارائه کنند، با محوریت آشپزی، مدیتیشن، تورهای مجازی، ترانه‌سرایی و بسیاری از فعالیت‌های دیگر. کاربران با یک مبلغ کم می‌توانند در این رویدادها شرکت کنند. این چرخش، گامی دیگر در راستای تغییر و تکامل رویکرد این شرکت از یک مدل کسب‌وکار سنتی (ایجاد ارتباط میان میزبان و میهمان) به سمت یک اپلیکیشن لایف‌استایل است که طیف وسیعی از جنبه‌های زندگی را در بر می‌گیرد. در آینده، تکنولوژی‌های آنلاین به مسافران کمک می‌کنند مقصدهای جدید و فعالیت‌ها را در همان محل‌ها پیدا کنند. و البته میزبان‌ها هم خدمات بهتری ارائه کنند. ایر بی‌ان‌بی می‌تواند فراتر از یک اپلیکیشن مسافرتی باشد. می‌تواند کمک کند سایر فرهنگ‌ها را بشناسیم و هر روز، تنوع فرهنگی جهان را جشن بگیریم.
سوما، چرخش باید ما را وارد یک مسیر پایدار به سمت سودآوری کند؛ مسیری که ارزش برند را در ذهن مشتری‌ها حفظ و تقویت کند. بحران اقتصادی ناشی از کرونا لزوما به معنای پایان تمام صنایع و شرکت‌ها نیست. بحران می‌تواند راهی باشد تا مدل‌های ناکارآمد را که نمی‌توانند به سمت واقعیت‌های جدید، چرخش پیدا کنند پیدا و حذف کنیم. واقعیت‌های جدید مثل زنجیره‌های تامین کوتاه، دورکاری، فاصله اجتماعی و استفاده بهتر از تکنولوژی.
