تمرکز بر جنبه اجتماعی-احساسی هنگام آموزش از راه دور

تمرین«یادگیری مشترک» در شرایط بحرانی

نویسندگان: Annie Peshkam Gianpiero Petriglieri مترجم: مریم مرادخانی منبع: HBR : ما طی پنج سال گذشته در مدرسه کسب‌وکار INSEAD، بسیاری از فعالیت‌های خود را به‌صورت آنلاین انجام داده‌ایم که این کاملا عمدی و با روندی یکنواخت رو به گسترش بوده است. جلسات مجازی را افزایش داده‌ایم، کلاس‌های آنلاین برگزار کرده‌ایم و برای بهبود فعالیت‌های رو در رو، چند ابزار دیجیتالی معرفی کرده‌ایم. تا اینکه در پنج هفته اخیر و به‌دنبال ایجاد بحران بی‌سابقه کرونا، سایر فعالیت‌ها نیز آنلاین شد. ما هم مثل بقیه سازمان‌ها، مجبور شدیم یک‌شبه چنین تصمیمی بگیریم، آن هم در دل بحرانی که زندگی شخصی و کاری همه ما را مختل کرد.

بحران کرونا بسیاری از افراد را وادار کرده که در خانه بمانند و دورکاری کنند. بسیاری از فعالیت‌ها از جمله آموزش و جلسات کاری، حالا در فضای مجازی انجام می‌شود و برای معلمان، استادان و مدیرانی که چنین تجربه‌ای نداشته‌اند، این یک چالش بزرگ است. 

در چنین شرایطی، مدیران و سازمان‌ها اگر فقط به فکر بقا باشند و یادگیری را موقتا متوقف کنند، کسی به آنها خرده نمی‌گیرد. سازمان‌ها همیشه همین کار را می‌کنند: هم فعالیت‌های آموزشی مهم را متوقف می‌کنند، مثل دوره‌های آموزشی و هم از فعالیت‌های جزئی دست می‌کشند، مثل بررسی فرآیندها بعد از جلسات. در دوره‌های رکود اقتصادی، بودجه‌های آموزشی را کاهش می‌دهند و جلسات یادگیری را کنسل می‌کنند. وقتی شرایط بحرانی می‌شود و سختی‌ها و فعالیت‌ها دوچندان می‌شوند، استرس وجودمان را فرا می‌گیرد و یک میل غریزی برای حفظ دنیا به همان شکلی که همیشه می‌شناختیم بر ما چیره می‌شود. رهبران سازمانی، اشتیاق به رشد و سهیم بودن در فعالیت‌ها را از دست می‌دهند و  به حالت دستور و کنترل برمی‌گردند. این فکر، دائما در ذهنشان تکرار می‌شود: «یادگیری را فعلا بی‌خیال شو! فعلا مجبوریم عملیات‌های اصلی‌مان را سرپا نگه داریم. برای یادگیری، نه پول داریم نه وقت.»

این تفکر خطرناک است. بحران کووید-۱۹ درست مثل سایر بحران‌ها و حتی بیشتر از بقیه آنها، تغییرات ماندگاری در کسب‌وکارها و شیوه کار کردن ما ایجاد خواهد کرد. پس یادگیری به رمز بقای ما تبدیل خواهد شد. در شرایطی که جهان دارد به‌کار مجازی روی می‌آورد و کسب‌وکارها در تلاش برای بازآفرینی خود هستند مدیران و کارکنان باید پاسخ این سوالات را بدانند: «مشتریان به چه محصولات و خدمات جدیدی جذب خواهند شد و چطور می‌توانیم این محصولات یا خدمات را خلق کنیم؟ چطور یک نیروی کار توزیع‌شده را متمرکز و پرانرژی نگه داریم؟ چه کنیم تا هماهنگ با نیازهای متغیر مشتریان باشند؟»

توضیح: نیروی کار توزیع‌شده یا Distributed Workforce یعنی کارکنانی که در نقاط مختلف جغرافیایی پراکنده هستند و از راه دور با هم کار می‌کنند. آنها معمولا در چند گروه قرار می‌گیرند: نیروهای حاضر در محل کار، نیروهایی که از یک مکان مشخص دورکاری می‌کنند و نیروهای متحرک که تغییر مکان می‌دهند، مثل فروشنده‌ها. این گرایش در سال‌های اخیر در دنیای کسب‌وکار رواج یافته است.  فرقی نمی‌کند چه سِمتی دارید، مدیر ارشد اجرایی یا یک کارشناس رده‌پایین. اگر از یادگیری غافل شوید، به مرور تطبیق‌پذیری خود را از دست خواهید داد و دیگر قادر به رهبری سازمانی نخواهید بود.

این روزها، در اولویت قرار دادن یادگیری برای رهبران سازمانی و استادان به یک چالش تبدیل شده است. به این دلیل: یادگیری آنلاین، خیلی پیچیده‌تر و فراتر از نصب یک نرم‌افزار و انجام فعالیت‌ها طبق روال همیشگی است. طبق مشاهدات ما، چیزی که باعث مقاومت آنها می‌شود، دو واکنش غریزی است: ۱- تمرکز بر نحوه یادگیری به جای هدف یادگیری. ۲- تمرکز صِرف بر محتوا، آن هم در این روزها که همه ما باید یاد بگیریم در کنار هم باشیم و حال همدیگر را درک کنیم.  برای ما و استادانی که همکارمان هستند، این گذار ناگهانی به‌دنیای مجازی باعث شده تمرکز بر یادگیری سخت شود چرا که پلت‌فرم‌های آنلاین برای همه‌مان تازگی دارد و مهم‌ترین دغدغه‌مان، حفظ عملکرد است. علاوه بر اینها، بعضی از رهبران سازمانی را دیده‌ایم که عجولانه، نرم‌افزارهای مجازی را نصب و راه‌اندازی می‌کنند سپس از آنها برای ادامه فعالیت‌ها، طبق همان روال قدیمی استفاده می‌کنند، درحالی‌که می‌توانند با استفاده از آنها، روش‌های جدید کار کردن را یاد بگیرند.

حالا بیش از هر زمانی، رهبران سازمانی و استادان باید به این فکر کنند که هر فعالیت و اقدام آموزشی چه هدفی دارد. «پیتر هوپ»، مدیر آکادمی رهبری «اشنایدر الکتریک» از ماه ژانویه و همزمان با رهبری یک تیم بین‌المللی از راه دور، درحال تمرین «فاصله اجتماعی» در هنگ‌کنگ است. او می‌گوید دغدغه اصلی رهبرانی که درحال گذار به این بستر جدید هستند، این است که چطور ایده‌های خودشان را با بقیه تبادل کنند و کدام اپلیکیشن برای رسیدن به این هدف از همه بهتر است. آنها ارتباط را با توانمندسازی اشتباه می‌گیرند. هدف اصلی یادگیری، همین است. او می‌گوید: «من اطمینان دارم که این به‌صورت آنلاین امکان‌پذیر است. می‌توانیم در فضاهای دیجیتال، به‌جای اینکه به هم دستور دهیم، در کنار هم یاد بگیریم. الان وقت تمرکز بر یادگیری است چون همه چیز دائما درحال تغییر است.» او می‌گوید اگر رهبران سازمانی نتوانند راهش را پیدا کنند، کسب‌وکارشان آسیب خواهد دید. او که نظارت بر برنامه‌های آموزشی را بر عهده دارد می‌گوید بیش از نیمی از فعالیت‌ها دارند به‌صورت آنلاین و طبق برنامه پیش می‌روند. اما اعتراف می‌کند که اگر یادگیری آنلاین، از قبل در شرکتشان جا نیفتاده بود، الان کار به این راحتی نبود. او می‌گوید: «شرکت‌هایی که خودشان را برای یادگیری دیجیتال آماده نکرده‌اند، در شرایط بحرانی، این کار برایشان سخت‌تر خواهد شد.» یکی از دلایلش این است که تغییر رویه و حرکت به سمت کار مجازی، باعث اضطراب می‌شود و در واکنش به آن، معمولا تمام کسانی که در ماجرا دخیل هستند یک دیدگاه سطحی و کوته‌بینانه نسبت به یادگیری پیدا می‌کنند: انتقال دانش به شکلی موثر از طریق ابزارهای دیجیتال، و این در شرایط بحرانی، حتی بیشتر از شرایط عادی صادق است چون اضطراب به مراتب بیشتر است. اما یادگیری، صرفا تبادل دانش میان یک متخصص و یک فرد تازه‌کار نیست. یادگیری یک ارتباط است که فضا را برای تفکر باز و به رشد انسان کمک می‌کند. در دل ناآرامی‌ها و هرج‌ومرج‌ها، رهبران سازمانی و استادان باید تصمیم بگیرند که برای مدیریت بحران و گذار از آن، کدام نوع یادگیری از همه بهتر است. سپس باید انواع مختلف یادگیری را در هم ادغام کنند تا بتوانند کسب‌وکار و کارکنان را از بحران عبور دهند.  به این منظور، رهبران و استادان باید بدانند که یادگیری چطور عمل می‌کند. تحقیقات گسترده‌ای در این رابطه انجام شده که نشان می‌دهد دو روش یادگیری وجود دارد: اولی، روش شناختی است. ما اطلاعات را دریافت می‌کنیم، پردازش می‌کنیم و از آنها برای انجام وظایف خود استفاده می‌کنیم. در روش شناختی، ما روی اطلاعات و مهارت‌ها تمرکز داریم. ممکن است این اطلاعات را از یک کلاس درس یا یک مقاله گرفته باشیم یا از همکارمان که روش انجام کاری را به ما یاد داده. یا شاید اطلاعاتمان را از طریق اسلایدهای پاورپوینت به دیگران انتقال دهیم. بیشتر اوقات، وقتی صحبت از یادگیری از راه دور به میان می‌آید، فقط به یادگیری شناختی فکر می‌کنیم و اینکه چطور امکاناتش را فراهم کنیم.

دومی، روش «اجتماعی-احساسی» است. در این روش، ما یاد می‌گیریم چه احساسی داریم (و دیگران چه احساسی دارند) و درباره موقعیت جدیدی که در آن هستیم فکر می‌کنیم. سپس یاد می‌گیریم چطور آن افکار و احساسات را مدیریت کنیم. در این روش، تمرکز ما روی آدم‌هاست و لازمه‌اش این است که درباره تجربیات خود و دیگران، سوال بپرسیم و کنجکاو باشیم. همان‌طور که یادگیری شناختی، نحوه مدیریت جهان طبیعی را به ما یاد می‌دهد، در یادگیری اجتماعی-احساسی یاد می‌گیریم چطور جنبه اجتماعی جهان را مدیریت کنیم. یک ضرب‌المثل قدیمی هست که می‌گوید: «مثل اینکه بخواهی به یک اسکیمو، یخچال بفروشی.» این یعنی اگر ابتدا مشتری را نشناسی، ابزارهای فروشت به درد نخواهند خورد.

وقتی تمام تمرکزمان روی یادگیری شناختی باشد، یادگیری اجتماعی-احساسی را به راحتی فراموش خواهیم کرد و در شرایط فعلی، که دنیا درحال تغییرات اساسی است و ما در تلاش برای سازگاری با این تغییرات، وقت آن است که روی یادگیری نوع دوم تمرکز کنیم. برای تمرین این نوع یادگیری، روش‌های مختلفی وجود دارد. مثلا سوال پرسیدن از اعضای تیمتان که از راه دور با هم در ارتباطید. وقتی با هم تماس می‌گیرید، از تک‌تک آنها بخواهید تجربیاتشان در این روزها با شما در میان بگذارند. سپس درباره این صحبت کنید که هر یک از افراد چگونه می‌توانند به یکدیگر کمک کنند، برای نیل به اهداف جدید، با روش‌های جدید. همکاران ما که از چند هفته پیش، کلاس‌های خود را آنلاین برگزار می‌کنند، مجبور بوده‌اند همزمان، هم هرج‌ومرج و سردرگمی شاگردان را مدیریت کنند و هم، طبق برنامه درسی پیش بروند. آنها بیشتر روی یادگیری اجتماعی-احساسی تمرکز داشته‌‌اند تا یادگیری شناختی و همین کمک کرده که واقعیت را قبول کنند و چارچوب یادگیری را (بر آن اساس) تعیین کنند. یکی از همکاران، کلاسش را با یک مدیتیشن کوتاه آغاز می‌کند. یکی دیگر، از شاگردان می‌خواهد که بگویند نسبت به ارتباط از راه دور چه احساسی دارند. سپس احساساتشان را روی یک وایت‌برد می‌نویسد تا همه ببینند. هر دو آنها می‌گویند که آن لحظات باعث شد خود و شاگردان دوباره نسبت به یکدیگر تعهد پیدا کنند، شرایط جدید را بپذیرند و کلاس‌ها را با سرزندگی ادامه دهند. پس از کلاس‌ها، از دانشجویان نظرسنجی شد (که با ابزارهای دیجیتال، بسیار آسان است). آنها گفتند آن لحظات، مفیدترین بخش کلاسشان بوده است. این نوع آموزش، از قبل تعیین‌شده و یک‌سویه نیست. گرچه یک مدیر امکانش را فراهم می‌کند اما همه در خلق آن سهیمند.

ترکیب این دو نوع یادگیری، ما را به یک فرد ماهر تبدیل می‌کند و کمک می‌کند انسان بمانیم. اما جدایی این دو از هم، باعث می‌شود دچار سردرگمی یا بدگمانی شویم. مدیری را در نظر بگیرید که یک برنامه بی‌عیب و نقص نوشته اما در اجرای آن شکست خورده. او تمام مراحل برنامه‌ریزی و سازماندهی را با دقت طی کرده اما به این فکر نکرده که آدم‌ها چه حسی درباره برنامه‌اش دارند. یا تیمی را در نظر بگیرید که به باورهای قدیمی خودش چسبیده و به همین خاطر، از اطلاعات جدید غافل شده. غفلت از جنبه اجتماعی-احساسی یادگیری، واقعا خطرناک است، به خصوص در شرایط بحرانی. به همین علت، رهبران سازمانی و استادان باید مسائلی را که درحوزه پیشرفت شغلی و برنامه‌ریزی کلاس‌ها همیشه کمترین اهمیت را داشته، حالا در اولویت قرار دهند.

اغلب استادان، فعالیت حرفه‌ای خود را با تمرکز بر یادگیری شناختی آغاز می‌کنند و محتوا را تحت کنترل می‌گیرند. سپس به تدریج، ظرفیت خود را افزایش می‌دهند تا شرایط یادگیری اجتماعی-احساسی را فراهم کنند، با ایجاد فضاهایی برای افراد که بتوانند فکر کنند، به جای اینکه مغزشان انباشته از حقایق شود. در این مرحله، استاد، نیازهای دانشجویان را بهتر درک می‌کند. در مورد کسب‌وکارها هم همین است. پست‌های اجرایی معمولا به افرادی سپرده می‌شوند که در وهله اول، دانش فنی دارند. فقط در این صورت از آنها خواسته می‌شود که پس از مدتی، مهارت‌های مدیریت انسانی خود را گسترش دهند. و همین مهارت‌هاست که در دوران بحران‌ها به دادشان می‌رسد: توانایی تمرکز بر آدم‌ها و احساساتشان که در دوران بحران‌ها بیشتر از همیشه، مورد نیاز است.

خیلی از افراد تصور می‌کنند در فضای آنلاین، فقط یادگیری شناختی امکان‌پذیر است. هر چه زودتر به این تعصب غلبه کنیم بهتر است. در غیر این صورت، یادگیری و رهبری سازمانی، هم کیفیت خود را از دست می‌دهند و هم از جنبه‌های انسانی‌‌شان کاسته می‌شود درحالی‌که در شرایط بحرانی، بیش از هر زمانی به جنبه انسانی و کیفیت نیاز داریم. حتی در بحران‌‌هایی که به نظر می‌رسد مستلزم تسلط بر اطلاعات جدید و پیاده‌سازی تکنولوژی‌های جدید هستند اگر بخواهیم همه اینها عملی شود باید به قوه استدلال و هوش خود و بقیه متوسل شویم. 

در شرایط بحرانی، معمولا دغدغه اصلی رهبران سازمانی و استادان، ایجاد اطمینان خاطر و حفظ عملکرد است. در این لحظات اضطراری، با خودمان می‌گوییم: «وقتی همه چیز دارد از هم می‌پاشد، باید کنترل اوضاع را در دست بگیریم.» فکر می‌کنیم باید از خودمان مهارت نشان دهیم و از بی‌کفایتی جلوگیری کنیم. می‌خواهیم با در دست داشتن کنترل اوضاع، به حل بحران کمک کرده باشیم. ولی در شرایط فعلی، ما هم مثل بقیه آدم‌ها ناشی هستیم چون هیچ‌کس تا به حال با چنین بحرانی مواجه نشده است.

با تمرکز بر یادگیری اجتماعی-احساسی، می‌توانیم فرآیند یادگیری مشترک را با هم تمرین کنیم. این نوع یادگیری اجازه می‌دهد بحران را پردازش و تغییر ایجاد کنیم. به این ترتیب، جنبه انسانی کار، حفظ می‌شود و یاد می‌گیریم چطور خودمان و کسب‌وکارمان را دگرگون کنیم و این موضوعی است که همیشه دغدغه اصلی ما بوده.

این روزها، ایجاد فرهنگ یادگیری تنها یک شعار یا یک مفهوم لوکس نیست بلکه راهی برای محافظت از سازمان و کارکنانش است. جرات به اندازه کفایت مهم است به خصوص حالا که مجبوریم کارها را به‌صورت مجازی انجام دهیم و باید جنبه‌های انسانی را حفظ کنیم.