شروع سازمان یادگیرنده: برخلاف اکثر مدل‌های تغییر، فرآیند بازسازی معمولا شامل یک شوک شدید به سیستم است، زیرا استقلال اقتصادی شرکت تهدید شده است. این شوک تغییر شرکت را آسان می‌کند، روشی جدید و فرآیندی بدون توقف که زمینه را برای درک بهتر مشکلات اصلی نگرش و الگوها فراهم می‌کند. در تمام شرکت‌های مورد مطالعه، مقاومت شدیدی در مقابل تغییر وجود دارد و مقاومت‌های اصلی در سطح تولید رخ می‌دهند.

تلاش‌های اولیه برای مدیریت این مقاومت در بازسازی شرکت‌ها شامل موارد زیر می‌شود:

• حذف افرادی که در مقابل دستور جدید مقاومت کرده‌اند یا فاقد مهارت‌های لازم هستند.

• تغییر ساختار سازمانی برای افزایش تعادل میان عملکردها و بهبود ارتباطات.

• آموزش خارج از شرکت و در حین کار.

• مدیران زمان بیشتری در سطح تولید سپری کنند.

• توسعه تیم‌های کاری که در برنامه‌ریزی تولید و فرآیند کیفیت درگیر هستند.

• شکل‌گیری نیروی کار با مهارت و منعطف‌تر از طریق چند مهارتی بودن.

برخی از مقاومت‌ها در بازسازی شرکت‌ها که شناسایی و مدیریت شده‌اند. برای مثال:

• مهندسان تشویق شدند به جای اینکه بر معیارهای مهندسی متمرکز شوند، تصمیمات تجاری پروژه‌ها را با جهت‌گیری سودآوری اتخاذ کنند.

• سیستم‌های اطلاعاتی تغییر داده شدند تا بر درک آنچه مهم بود تاثیرگذار باشند؛ مواردی مانند درآمد، مشارکت خالص، سرمایه، بازدهی سرمایه‌گذاری، کار در حال انجام، کاهش سهام، کاهش هدر‌رفت و مشخصه‌های کلیدی عملکرد که بازتاب‌دهنده معیارهای بهره‌وری هستند.

• سیستم‌های اطلاعاتی تغییر داده شدند تا معیارهای جدیدی برای عملکرد فراهم کنند، معیارهایی که استراتژی را پشتیبانی می‌کنند، مواردی مانند رشد درآمد، رشد صادرات، سود سرمایه در گردش، ارزش افزوده، تولید واقعی و تولید برنامه‌ریزی شده و بهره‌وری.

• طرح‌های پرداختی مستقیما به استراتژی مرتبط شدند و موفقیت استراتژی مستقیما در پرداختی‌ها بازتاب داده شده است.

بسیار تاکید شده است که تمام افراد در فرآیند بازسازی شرکت‌های مهندسی موفق باید درگیر باشند. ابتدا ساختار سازمانی و سیستم‌ها تغییر داده شدند تا نیازهای اصلی مشتریان، کارکنان و سهامداران را برآورده سازند. مشتریان از خدمات مدیران حسابداری اختصاصی، خدمت تسهیل یافته، یکپارچگی تولید حاصل از سرمایه‌گذاری انجام شده در تحقیق و توسعه، مهندسی و تضمین کیفیت یک سازمان کوچک به سود رسیدند. کارکنان نیز از ساختارهای انعطاف‌پذیر، بازده، ارتباطات، برنامه‌های شکل گرفته، استراتژی‌هایی که به فعالیت جهت‌ می‌‌دهند و پاداش‌های موفقیت‌های سازمانی، تیمی و فردی به سود رسیدند. سهامداران نیز بازده قوی و ایمن‌تری در سرمایه خود دریافت کردند و درگیری بیشتری در سرمایه‌گذاری خود داشتند و تلاش‌های خوبی در جهت افزایش تعادل میان پاداش‌هایی که به هریک از گروه سهامداران می‌رسد، انجام دادند. سپس، مدیران و کارکنان مسوولیت دارایی‌های تحت مدیریت خود و محصولات و فرآیند تولیدی را که در آن درگیر هستند، پذیرفتند. صحبت‌های سلسله مراتبی نادیده گرفته شدند تا کارکنان تشویق شوند در خارج از حوزه‌های فعالیت خود نیز مشارکت داشته باشند. آنها چند مهارتی شدند و تیم‌هایی تشکیل دادند تا موانع عملکرد و توسعه سازمانی را شناسایی، کشف و حل کنند. پس از آن، مدیران و نیروی کار در پیاده‌سازی استراتژی پیشران‌های کسب‌وکار درگیر شدند. شرکت‌های بازسازی شده بر هزینه واحد اقدامات، رویکردهای مهندسی، ایجاد روابط با تامین‌کنندگان اصلی و یافتن راه‌های جدید فعالیت تاثیر قابل توجهی ایجاد کردند. برای مثال شرکت A تعداد آسیاب‌های شکر را با تعداد کارکنان مشابه و ۵ میلیون دلار سرمایه‌گذاری در ماشین آلات (طی ۵ سال) دو برابر کرد، شرکت C خروجی خود را در سال ۱۹۹۴، تقریبا ۵۰ درصد افزایش داد و مدیر عامل شرکت D می‌گوید: «پیش از این ۵۱ دقیقه برای مونتاژ یک پمپ زمان صرف می‌شد، اما اکنون در ۹ دقیقه آن را انجام می‌دهیم و برنامه‌ای برای نصف کردن این زمان داریم.» این دستاوردها با پیشرفت بیشتر امکان‌پذیر هستند.

ثابت شده است که اصول درگیری (که به درون فرآیند بازسازی راه یافته‌اند) در شرکت‌های موفق یک شمشیر دو لبه است. مهم بود که افراد در تئوری و عمل در بینش کسب‌وکار درگیر باشند اما در این فرآیندها، روابط و نگرش‌های جدیدی ایجاد شدند.مشتریان تشویق شدند تا از شرکت‌های بازسازی شده و کارکنان بازدید کنند. ماشین‌آلات رقیب نیز از طریق توزیع‌کنندگان رصد و مشخصه‌هایی برای رقیب ایجاد شد. کارکنان در برنامه‌ریزی فرآیند و در پیاده‌سازی برنامه شامل عنصر حیاتی توسعه و ثبات یک سازمان یادگیرنده، دخیل بودند. بعید است این فرآیند در عدم حضور نگرش‌های جدید و روابطی که در پیشروی بازسازی با این نگرش‌ها اطمینان، اعتماد و احترام را در خود جای داده، اثربخش باشد.

با شکل‌گیری اتحادها و پیکربندی جدید که نتایج مثبت را شروع کرد، اعضای تیم به توانایی خود و همکاران اطمینان پیدا کردند. احترام متقابلی در زمان درگیری تیم‌ها در مشکلات پیچیده شکل گرفت. به شکلی که مدیر و مهندس شرایط عملیاتی پیچیده خود را به اشتراک می‌گذاشتند.

در شرکت‌های ناموفق در بازسازی تلاش‌هایی توسط مدیر انجام می‌شد تا سلول‌های کاری و تیم‌ها تشکیل شوند اما هیچ پیوستگی در فرآیند نبود و اعتماد اندکی در سازمان وجود داشت.

 

اخبار مرتبط